襄樊市是如何推进国有商业企业扭亏解困的，本文主要内容关键词为：襄樊市论文,商业论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
当前，国有商业企业由于种种原因，在市场竞争中处于劣势，不少企业形势严峻，生存难以维系，发展举步维艰。那么国有商业的出路在哪里？襄樊市国有商业企业近几年作了有益的探索。
一、转体制 实现投资主体多元化
体制落后、负盈不负亏是国有商业企业亏损的重要原因。为此，襄樊市国有商业企业不断深化改革，按照建立现代企业制度的要求，对企业进行了规范化的股份制改造。主要采取了三种形式：
一是整体改制。襄樊市生化制药厂是市食品总公司所属的一家全民所有制企业，截止1997年底，该厂拥有国有资产630万元，负债230万元，潜亏160万元。1998年初，市食品总公司决定对药厂进行股份制改造，将全部国有资产出售给职工，改制为襄樊恒生药业有限公司。1998年5月，全面完成了改制工作，国有企业从此变为职工合伙民营企业。改革后的1998年销售同比上升32%，实现利润净增50万元，上交税收同比上升34%，职工月收入同比增加300元。由于企业凝聚力增强，1999年在市场不景气的情况下，经营状况仍比较稳定。
二是分蘖改制。1998年初，对食品总公司所属的肉食油脂分公司进行分蘖改制，由职工出资买断公司商品，经营场地等固定资产实行租赁承包经营，按合同向总公司上交资产占用费。1998年4月，新组建的广益食品有限公司正式成立，当年销售额增长24.8%，利税增长22%，实现了扭亏为盈，职工收入也有了较大的提高。在此基础上，1999年仍保持了销售同比增长29.2%的较好水平。
三是股份合作制。先后对市交电总公司所属的摩托城、市副食品公司的新华路商店等多户小型企业实行股份合作制改造，组建了国有资产与职工股份相嫁接的股份合作制企业，取得了较好的效果。
二、换机制 最大限度调动人的积极性
机制不活是国有商业企业亏损的又一个重要原因。如果只转体制而不转机制，无异于穿新鞋走老路，不能从根本上扭转亏困局面。为此，襄樊市国有商业企业狠抓了干部聘任、用工和分配三项制度的改革：
1.实行减员增效，下岗分流，大幅度精简行政管理和后勤机构及人员，充实业务一线。具体办法是：先定岗、定责、定员，对企业的行管后勤机构进行精简合并，本着精简高效的原则，在核定岗位的基础上对外公布。然后，将原有的中层干部全部免职，打破干部、职工身份界限，本着公开、公平、公正的原则，经个人报名、公开考试、个人述职、民意测评、党委聘任的程序选拔中层干部。改革后，行管后勤机构在职能不变、任务不减的情况下，工作人员干劲十足，虽一人多职，办事效率却大大提高，机关作风明显改善。例如，襄樊商城精简机构后，行管科室由原来的11个减为5个，经营部门由12个减为5个，行管人员减少了103人，占行管后勤人员总数的35.7%。仅此一项，每年就可节约支出近70万元。据统计，襄樊市贸易系统1998、1999两年共精简行管后勤机构130余个和800余人，经过公开竞争上岗，落聘中层干部370余人，另有50多人则从一般员工走上中层干部岗位。全系统每年可因此节省支出500多万元。
2.将企业后勤服务机构推向市场，实行有偿服务。目前企业已将医务室、食堂、花房、幼儿园、托儿所、车队、水电维修等后勤服务机构逐步转为经济实体，对内实行有偿服务，对外承揽业务，企业则对其逐步“断奶”，停止投入，减轻了企业压力，全系统一年可节约支出200多万元。
3.强化激励机制，深化分配制度改革。
(1)集体经营的企业主要实行工效挂钩、工资浮动办法。具体来说又有以下几种形式：一是实行百元销售含量计酬。打破固定工资制，工资全额浮动，上不封顶，下不保底。襄江集团实行此种分配办法后，职工月收入高的达1000多元，低的只有几十元，经营积极性因而大大提高。二是品牌承包。市工贸中心针织品分公司实行“三管住一抵押”（即管住商品、资金、合同，风险抵押），品牌经营四个经营组部，工资全额浮动，按百元销售率提取，利润按实现利润提成。实施此种办法后仅两个月，四个柜组的销售取得了明显效果。三是对分公司实行“联销联利计酬，工资浮动，风险抵押，亏损受惩”的经营承包办法，实行销售、利润、资金使用、商品适销率、毛利五大指标制约。普通职工收入由基本工资、浮动工资、销售提成收入、效益提成收入四部分构成；分公司正副经理、商品科长等关键岗位的收入除上述四部分外，再加上完成销售和利润保证目标奖励及争取目标奖励、特别奖励（奖励效益前三名的分公司负责人）和岗位津贴，凡完不成任务的，扣减分公司负责人和干部职工的风险抵押金。市工贸中心实施此办法后，个人年收入高的达2.1万元，低的只有200余元。四是实行全员风险抵押、高风险高激励分配办法。枣阳市商业大厦对所有干部职工按职位不同，分别收取3000元—20万元不等的风险金，参与效益奖惩和分配，使干部职工与企业的经济利益紧紧地联系在一起，较好地发挥了分配杠杆的调节作用。
(2)股份制企业实行按资分配与按劳分配相结合，试行岗位结构工资制和按股分红。已改制的广益、恒生公司实行了岗位结构工资制，即将所有岗位的工资分成不同等级，原工资标准作为档案工资，实行同岗同薪，薪随岗移。为保证这种分配办法有效实行，每年组织全体干部职工对每名干部职工的工资进行年审，根据德能勤绩决定工资升降和奖惩。实行这种办法后，有两名职工因业绩突出连涨两档工资，也有个别职工因业绩不佳被降低工资等级或调到工资低的岗位。另外，公司还按股本大小，进行了年终分红，年收入高者达3万多元，低的只有几千元。
(3)对放开搞活的小企业、小门店则实行自负盈亏、自主分配，给予经营者完全自主的分配权，在更大程度和更广范围内发挥了分配的激励、调节作用。
三、推行资产经营 提高资产收益
资产经营效益对商业企业来说是很重要的，目前，一些企业资产利用率低下、收益不高是造成亏损的重要原因之一。在传统的商品经营收益日渐下滑的形势下，更新观念，转变思路，从注重商品效益转到注重资产效益，是商业企业扭亏解困的一种较好办法。
1.实行资产租赁承包，努力盘活存量资产。襄樊市商业企业积极推行资产有偿占用、商品买断经营改革，由承包体自筹资金、自主经营、自理税费、自负盈亏，企业则由过去经营商品转变到经营资产、提高资产收益的道路上来。全市109家企业不同程度地采用了这一形式，截止1999年底，全系统共有资产承包体1653个，组合职工6000余人，年收取资产占用费4000万元。此举不仅解决了职工的饭碗问题，而且有效地防止了有问题资金和商品的产生，改变了资金投入主体，降低了企业的经营风险。
2.实施兼并联合，资产重组，盘活低效资产。一是对经营范围相同、实力不同的企业进行归并。襄樊市食品总公司对所属的襄阳、樊城两个肉联厂归并后，统称襄樊市肉联厂，实行一套班子领导，避免了内耗；枣阳市针纺服装公司对经营范围相同、长期亏损的纺织品公司进行托管，也收到较好效果。二是对外拍卖，抵偿债务。市糖酒副食品公司对长期亏损的祥发有限责任公司的资产依法进行了拍卖，抵偿了债务，卸下了包袱。
3.内引外联，开发盘活闲置资产。一是挂靠大企业，联营盘活。保康县翁泉酿酒有限公司20世纪80年代建成的白酒生产线由于种种原因一直闲置，价值300多万元的资产不能发挥效益。在贸易局的帮助下，他们与江苏风鸣集团联系，最终双方分别以场地、设施、人员和资金技术、市场入股，组建了保康风鸣酒业公司，启动了生产线。目前，该厂产销两旺，年实现销售800余万元。二是向内挖潜力，开发盘活。宜城市商业系统1999年痛下决心改造市区商业网点，然后面向社会出租，年收取资产占用费200多万元。南漳县食品公司在院内开办12个小加工厂，一举扭转了长期亏损、入不敷出的局面。
四、深化营销方式改革 引进新型业态
营销方式和手段落后，对顾客缺乏吸引力，也是国有商业企业亏困的重要原因之一。为此，襄樊市商业企业采取措施对营销方式进行了改革：
1.积极创办便民超市。如襄樊市百货公司针对批发业务不断下滑的实际，克服困难，投资近800万元兴建了建筑面积5000平方米的大型综合平价超市，实行仓储式经营，电脑化管理，开架式销售，规范化服务，经营品种达3万多种。从1999年2月开业到年底，实现销售5200万元，共创利90万元。
2.积极开展代理、直销。市工贸中心为开拓周边市场，以科龙、容声冰箱为龙头，将各个销售网点按路线划分为若干区域，每个区域包括几个网点，设一个业务员负责该区域网点业务，实行“费用包干、工资全浮、单台提奖、指标控制、奖惩同比”的管理办法，到1999年年底已在十堰及襄樊所辖县市建立了4个区域16家分销商，销售量比上年同期增加2倍多。市百货公司以洗化商品为龙头，选派营销人员深入毗邻县市，开展直销业务，减少中间环节，基本上控制了周边市场，其宝洁系列商品年销售额达5000多万元。
3.积极开设专卖店、精品店。按照名品进名店、名店销名品的要求，市直鼓楼、襄江集团开设了32个专卖厅。市工贸中心率先开设的海尔专卖店，开业当年销售便翻番。
4.积极发展连锁经营。襄樊市鼓商集团积极发展连锁经营，先后在市区及襄樊各县市开办连锁店9家，其中仅南漳金城购物中心一家连锁店一年就实现销售1200多万元。
襄樊市商业企业通过转体制、换机制、盘资产、引业态遏制销售下滑、亏损加剧的事实，昭示出只有深化改革才是国有商业企业扭亏解困的必由之路！