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摘 要:随着知识经济的到来,现代企业之间的竞争实质上是人才的竞争。随着国家宏观经济结构的大力调整，非公有制经济快速发展，人才争夺战愈演愈烈。文章对国有企业人才流失的原因进行分析,并就如何留住人才和吸引人才提出了几点建议。
关键词:国有企业；人才流失； 原因；对策
前言
知识经济时代,人才比资本、技术更为重要,国有企业要生存、创新、持续发展,就必须要吸引、保留、充分激励人才。人才流动是人才个体追求其工作效用(含经济性和非经济性因素)最大化的理性决策,人才是否流动存在两个先决条件:一是目标工作状态能提供比目前工作状态更大的效用;二是目标工作状态与目前工作状态的效用差足以抵偿人才流动的直接成本。因此,国有企业必须有针对性地采取措施,防止人才流失。
一、国有企业人才流失的原因
1.人才薪酬水平与市场严重脱节,薪酬制度缺乏保障、激励功能和公平性。
人才的人力资本是由教育、培训等投资形成的,而在国家教育体制收费改革完成后,人才自费投资获得人力资本的成本很大。在人才市场上,一个人的人力资本含量越高,其劳动生产率就越高,边际产品价值也越大,因而获得的报酬也应相对较高。同时,人才市场价格还受到供求关系、地域经济发展水平和择业意愿的影响。由于受传统计划经济的影响,国有企业收入分配上平均主义现象仍然比较严重,薪酬体系本身缺乏内、外在公平性,不能按员工对企业的贡献大小拉开差距,也未能与人才市场接轨,从而导致人才的薪酬水平与自身人才市场价格脱节。按照人才市场的价位衡量,有些从事简单劳动的普通员工的薪酬水平明显高于市场价位,而从事复杂劳动的人才的薪酬水平却明显低于市场价位。随着员工的岗位变动、技能水平的提高,员工收入却无法同步增长,这就使得人才的薪酬未能与知识、技能、贡献挂钩。为回避矛盾,国有企业薪酬增长往往采取普调、普升的方式,这种看似公平的做法,实际上抹杀了员工对企业的贡献差别。而“三资”、民营等企业由于企业发展和降低人才培养成本、周期的需要,再加之现有人才较少、用人机制、体制灵活,因而制定的薪酬水平极具市场竞争力且拉开差距,有的同类人才的薪酬水平甚至高于国有企业数倍。因此,对国有企业的人才具有很强的诱惑力。
2.国家制定政策鼓励人才流动,人才拥有自身流动的决策权。
计划经济时代,无论是人才还是企业,都不具有人才流动的决策权,人事管理存在着人才的非流动性和非价值性。在社会主义市场经济体制下,人才与企业在地位上是平等的,人才已由过去企业所有转变为社会所有。人才的择业权受到国家法律保护,人才与企业依靠劳动合同确定劳动关系,是一种平等的契约关系,劳动合同经双方协商一致签订且有固定期限,一旦合同期满或解除条件出现,双方就可解除劳动合同,人才可以重新进入人才市场择业。人才如果要求流动,在不违背国家政策的条件下向企业提出申请,有权要求在一定期限内得到答复,企业无权以任何理由强留。由于企业拥有用人自主权,加上人才竞争激烈,一些地区和企业为挖人才,甚至连档案也不要,促使有些国有企业人才不辞而别。
为了鼓励人才流动,通过市场化配置人才资源,提高全社会人才的使用效率,使社会总体劳动力资源得到有效配置、每个人才的人力资本价值得到实现,国家消除了人才制度性流动障碍(如户籍、档案、养老保险关系等),成立了各级、各类人才流动服务机构,加强了人才市场的信息化、网络化建设,并出台了委托人事代理、失业救济等一系列政策,以鼓励人才流动。
3.缺乏培训机会、晋升通道,难以满足人才自身成长的需要。
知识经济时代,现代科学技术迅猛发展,知识更新、老化周期变短,人才出于自身知识更新、素质和技能提高的需要,必然要求国有企业能够为其提供更多的培训、学习机会,而国有企业出于技术装备、费用、人员众多等方面的原因,难以满足人才对知识、技能的渴求,极易造成人才流失。
根据马斯洛的需求层次理论,人的需要是多样的和逐层上升的,人才在物质需求被满足后,薪酬收入就不再具有激励作用,必然要追求自我满足和自我价值的实现。人才希望企业为自己设计良好、可以实现的职业生涯规划,工作得到认可和回报,获得晋升、发展机会。而国有企业内部职务、职称晋升时缺少竞争,有严重的论资排辈现象,职务能上不能下,无法创造鼓励人才脱颖而出的环境,提供给人才的发展空间也相对有限。
二、国有企业留住人才的对策
1.深化国有企业人事制度改革,满足人才自我实现的需要。
国有企业应真正将竞争机制引入人事管理体制之中,建立起公开、平等、竞争、择优的干部选拔和任用机制。切实做到职位凭竞争、凭贡献,优胜劣汰,能者上、庸者下。取消身份管理和职务终生制,实行职位管理,将职位责任、任职条件、聘用期限等明确写入职位说明书,通过竞聘取得的职务和相应待遇仅在聘用期内适应。
国有企业要改变只在机构改革时才对组织机构进行变动的管理模式,要加强对职位设置的管理,在职位科学设置、总量控制的前提下,可依据人才技能、管理水平提高情况和实际工作需要,适时调整职位设置,为人才创造职位晋升空间。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆要使组织机构扁平化,以减少管理层级,使人才能够发挥更大的效用,有更大的空间,同时,也便于人才能够及时被上级部门发现、培养。
国有企业要在内部为人才提供转换工作岗位的机会,推行人才和部门的双向选择,使人才通过内部交流,不断得到培养和锻炼,找到适合自身发展的职位和良好的工作环境。
在专业职称的评审、聘任中,国有企业要体现轻资历、重专业技术水平、能力、实绩的原则,适当放宽对资历、学历等条件的要求,鼓励人才刻苦钻研、勤奋学习,防止出现人才把精力放在搞学历而忽视了自身能力的培养和工作绩效的提高上,以及出现反正要等到一定的年限才能参加评审,现在的工作得过且过的情况。为鼓励人才不断学习、提高技术水平,国有企业可以在内部增设职称等级,以缩短职称评审年限。
2.将人才能力、绩效和报酬高度统一,建立多元化、激励性薪酬体系。
国有企业要吸引、保留、充分激励人才,必须要结合人才的特点,建立起有效的激励机制,而激励机制最重要的组成部分就是薪酬体系。要打破国有企业人才薪酬水平与市场脱节,分配形式单一、不合理,且薪酬差距不大,有平均主义倾向的弊端,将按劳分配与管理要素、技术要素、劳动要素参与分配有机结合起来,充分体现效率优先兼顾公平的收入分配原则。
要结合国有企业的特点,适应组织扁平化的趋势,合理利用宽带工资理论,科学地设计对内具有激励性、对外具有竞争性的合理薪酬体系。要打破传统薪酬结构所维护的等级制度,给予能力、绩效优秀者较大的上升空间,通过加宽岗位工资等级和岗内工资分级,以及提高绩效工资在薪酬中所占的比例,来使得人才在职位没有空缺的情况下,也能通过技能和岗内劳动效率的提高,合理地增加收入,以将人才注意力从通过职位、职称晋升提高收入,转移到追求个人素质、能力的提高方面,以利于学习型组织的创建,使人才更具团队精神、协作能力,从而有效的减少人才流失的风险。
对国有企业的主要经营管理者实行年薪制,以年度为考核周期,根据经营业绩、难度与风险合理确定其年度收入。对于承担重点工程和科研项目的负责人,可实行项目工资制,并采取奖励股份和期权、期股进行激励。对掌握重要客户资源的营销人员采取薪金佣金制,以激励营销人员尽可能的提高销售额,多劳多得。对从国有企业外引进的急需特殊人才,参照人才市场价位,根据人才价值和市场供求关系实行协议工资。
为鼓励人才长期为企业服务,企业还可通过设立企业年金和部分薪酬收入延迟支付等方式,来增加人才的流动成本。
3.提供职业发展通道和培训机会,做好人才的职业生涯规划。
“职业发展不明朗、缺少培训机会”已成为人才离职的重要因素。人才的流失不但减少了企业自身的竞争力和人才存量,而且增强了竞争对手的人力资源实力,使企业限于被动地位。对于人才来说,其最关心的是自己职业的发展机会和能力的提高,如果自己的才能得到应有的发挥、提高,个人发展得到应有的重视,考虑到流动的风险存在,人才就不会轻易地转换企业。
国有企业要改变目前后备干部管理方式,为人才设计科学合理、可以实现的职业发展规划,使人才的个人特长和兴趣受到企业的重视,合理指导人才职业兴趣的开发和自我成长与发展的方向,通过设定职业发展阶段性目标,给予具有挑战性的机会,来合理挖掘人才的潜能,从而有效地开发企业的人力资源。要结合职业发展各个阶段规划,不断为人才提供培训和学习机会,使人才知识不断得到更新,技能、能力水平不断提高,人力资本得到投资和增值。实践证明,重视职业生涯规划的企业,就能使员工的满意度增加,就能留住人才和吸引人才。
4.感情留人。
情感管理在现代快节奏、高压力的职业环境中越来越重要，贴近员工的内心生活是指管理者要真正地了解员工心中所想，为他们排忧解难，从而从内心深处激发员工的积极性。在企业里营造一种自由开放、分享信息、人人平等的氛围，除企业正式、制度化的交流途径之外，企业要鼓励各种自发、非正式的交流沟通渠道。娓娓道来的谈心、头脑风暴式的讨论都将减少员工之间、部门之间的误解和隔阂，形成一种积极而和谐的人际关系，增强企业的凝聚力和创新能力。
三、结论
国企是国家经济命脉的核心，国企的兴衰决定着国家的兴衰，振兴国企对国家来说意义重大，发掘人才、留住人才是振兴国企的必由之路。人才是企业最核心和最具竞争力的资源，中国最缺的不是资金，不是市场，而是人才。员工的离职与跳槽虽然看上去是个人行为，实际上很多时候却是企业问题行为的折射。如同环境的恶化会造成水土流失一样，企业人才环境的恶化就会造成人才的流失。而导致国企人才流失的诱因是用人机制的问题。只有不断地完善用人机制，才能有效地遏制人才的流失。
参考文献：
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[3]唐杰，盘活国有人力资源[J].企业研究，2010，（2）。
论文作者:滕建平, 张卫娟
论文发表刊物:《工程管理前沿》2019年第04期
论文发表时间:2019/6/21
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