供应链整合—当代企业创造竞争优势的根本途径，本文主要内容关键词为：供应链论文,竞争优势论文,当代论文,根本途径论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号:F062.3 CLC:F062.3 文献标识码：A 文章编号：1008-6781(2001)02-0050-(04)
一、当前企业供应链管理所面临的挑战
如果将产品从最初原材料到最后送达最终消费者手中的过程看成是类似于流水线作业的供应链，那么供应链中的每个企业都是这一链网中不可或缺的一环，任何企业都不可避免地面临着供应链管理的问题。而且当前许多行业已经进入微利时代，仅仅依靠单个企业挖掘内部潜力已经难以应对日益激烈的竞争形势，今后的竞争将是不同供应链之间的竞争。
随着经济的发展和科技的进步，当代企业供应链的运营环境也在迅速演进。如果企业不能适时感应到这种变化并对供应链管理战略做出相应的调整，其后果也许是致命的。当前企业供应链管理所面临的主要挑战有：
（一）因为供应链最终的输出是面向消费者的，消费者的需求也就决定了供应链究竟该以何种方式进行组织。在当前形势下，由于物质产品的极大丰富，消费者需求得到了相对充分的满足。因此，消费者对于产品和服务的质量提出了更为严格的要求。他们要求公司企业能在适当的时间、适当的地点以适当的价格和质量、提供适当的产品。有些消费者甚至要求企业能面向他们的需求进行度身定制。这一现状要求企业的供应链管理应当是消费者中心型的。
（二）由于处于同一供应链体系中的企业往往将绝大多数的注意力放在与之最为贴近的上下游企业的供应和需求信息之上，再加上供应链中客户需求信息的传递往往具有一个时滞，这样通过供应链传递的消费者信息常常被严重扭曲。其直接的后果是最终生产出来的产品并不适销对路，引起供应链成员企业存货水平的增长，抬升产品的生产成本。因此，如何理顺供应链各个环节的信息流动成为企业实施供应链管理的一个重大课题。
（三）科技发展的步伐在不断加快，企业为了抢占科技制高点，实现超额利润就必须不断推陈出新，这势必降低产品寿命周期。而基于互联网的电子商务的发展所具有的实时交易特点也使企业运营的节奏大大加快。所以今后供应链的发展趋势将是变得更具敏捷性和动态性，对于市场的回应能力更为迅速。
除了上述的这些供应链所普遍面临的挑战之外，互联网和全球化对于企业如何有效地进行供应链管理也提出了诸多课题，但其中也存在着无限商机。面对这种种机遇和挑战，企业应当拓展思维，将管理视野投向更为广阔的供应链系统，通过整合整个供应链的系统资源优势，依靠供应链成员企业群的整体优势和外部企业进行竞争，为最终消费者提供更多具有更高价值增值的产品和服务。
二、供应链整合的重点内容
供应链管理涉及对物流、信息流和资金流的管理，这一链网中的利益关系人包括消费者、供应商、生产商和分销商，所以供应链管理是一个涉及多方利益、多种要素并要求能实现无缝连接的多个环节的流程管理。
供应链整合要求对供应链整个流程进行综合设计和改进，是一项错综复杂、要求从各个方面提升综合优势的系统工程。供应链整合的重点内容包括供应链信息整合、成员企业合作协调和创建成员企业利益机制这三大方面。
1.信息整合是指供应链成员企业之间信息和知识资源的共享。通过对需求信息、存货状况、生产时间安排、开工计划、促销计划、市场预测和货运时间安排等诸多信息资讯的共享，可以明了整个供应链的价值增值空间。在明晰了可以改进的环节后，供应链企业就可以采取措施改进整个供应链的效绩。因此信息整合是指引开展其他流程整合的基础，只有基于准确、及时、充分的信息，供应链企业才能正确地做出系统改进决策。同时通过信息的整合也能避免成员企业之间的“信息黑箱”而引起过高的库存、迟缓的市场回应速度和错误的生产销售计划。
2.成员企业的协调合作是进行供应链整合的具体实施行为。只有各个成员企业之间积极地进行相互的协调合作，整个供应链才不至于成为一团散沙，不至于在相互侵压中丧失系统优势。成员企业之间树立以大局为重的观念，通过利益调整，协调节点企业的库存、物料采购、生产、营销和货运计划，可以使供应链的整体优势得到具体体现，同时保证各个企业都能从这一供应链共同体的运营中获得效益。另一方面，供应链遵循强强联合的原则选择各个节点企业，使各个企业集中精力致力于各自核心业务的优化，以实现供应链整体业务体系的快速重组。
3.创建成员企业利益机制是确保链节企业围绕供应链整体利益运行的制度保障。因为企业追求的目标是自身企业的利润最大化，这可能和供应链共同体追求的系统最优目标相违背。因此就有必要建立一种利益协调机制，对为了实现系统目标而使个体目标受损的企业给予一定的补偿，这种补偿来自从供应链系统优化中获益较大的那些链节企业。比如供应链的主导企业为了提升产品上市速度而要求供应商准时供货，这势必增加供应商的供应成本，这就要求主导企业从因为加快上市速度而获取的超额利润中适当让利，给予其供应商一定的补偿。这一供应链管理方法在美、日、两国的汽车制造商如福特、通用、丰田、本田等公司中得到了广泛的应用。只有通过建立精确的可以量化的成员企业利益机制，才能使各个企业协调一致，共同为提升供应链整体优势而做出努力。
三、供应链整合的具体实施步骤
供应链整合是一个连续进行不断改善的微调过程。供应链企业必须根据前面所分析的目前供应链所面临的主要挑战对供应链进行适应性改造，通过资源的整合，关系的调整，将其打造成一条以消费者为导向，信息流转迅速充分的具有灵敏响应市场信号特点的强势供应链。具体而言，供应链整合包括以下步骤：
（一）依据产品特点选择与之相适应的供应链
正如我们前面所分析，在当前的买方市场形势下，产品需求决定了产品生产应当如何进行组织。企业生产的产品根据其需求特点大致可以分为两大类：功能型产品和创新型产品。功能型产品主要面向基本需求，它们通常具有需求稳定易于预测、产品生命周期较长的特点。这类产品的供应链在需求大致已定的情况下，其主要的精力用于努力通过提高供应链运营效率以降低成本、提升产品质量。这类产品功能稳定的特点也使其进入门槛较低，从而引起激烈竞争，利润率也随之降低。为了提升利润率，一些企业选择了创新。创新型产品具有和功能型产品截然不同的特点。虽然它能提升公司的利润率，但因为消费者初次使用这类产品，这使它的需求难以预测，从而可能造成企业产品供不应求或积压大量库存。因此这类产品的供应链要求能对难以预测的需求做出迅速的回应，具备敏捷柔性的特点。所以，功能型产品需要的是效率型供应链，而创新型产品要求响应型供应链与之相匹配。
（二）择定供应链之后，以终端消费者的价值取向为终极目标，结合其他的评判方法衡量供应链各个链节的运营效果
供应链的终极价值是增加终端消费者价值，所以供应链管理效果应当根据终端消费者是喜好产品的高质量、低成本还是产品和服务的快速提供来确定。在根据前面所论述的基于产品的分析方法择定相应的供应链之后，就可以以终端消费者的价值取向为核心，对终端市场进行市场调研获取必要的基础性数据，同时结合供应链各个链节企业的生产特征选择适当的评价参数（如定单满足度、最终产品性能价格比、发货速度、供应链存货总值、关键产品次品率等）配以对应权数创建供应链的绩效评定体系，对供应链的运营效果进行综合评定。在得出综合数据之后将它和竞争对手或行业平均水平相比较，分析整条供应链中那些链节具有竞争优势，又有那些链节较为薄弱等。
（三）针对供应流程评判结果设计整合方案
在对供应链进行上述评估之后，就可以分析供应链绩效不佳的具体原因。供应链表现不佳的原因可能是链节企业固有的内在缺陷，也有可能是因为供应链整体尚未发挥协和效应的潜能。那些存在内在缺陷而影响到整体供应链运行效果的环节构成了整个供应链的瓶颈因素。对于瓶颈型企业，可以选择从供应链外部寻找其他的优秀企业顶替其位置，也可以由该企业的上下游核心企业提供协助资源改善其运营能力，甚至可以由核心企业将这类瓶颈企业直接予以收购，纳入这些核心企业良好的管理运作体系之中。而对于那种供应链单个企业均具有优良素质，但整体绩效却没有象预计的那么良好的供应链则要考察是否充分发挥了供应链的协和效应。针对这一情况设计的供应链整合方案关键是要采用系统观点，对供应流程进行协调安排，使局部利益服从整体利益，个别企业的利益要服从整体的利益。尽管在实施依据这一设计思想而设计的方案过程中可能会影响到单个企业的利益，从而产生摩擦和冲突，但在外在供应链强大竞争压力的推动下，只要注重利益的协调，供应链链节企业还是具有推动流程整合的积极动力。例如，尽管美国的三大汽车制造商通用、福特和戴姆勒－克莱斯勒彼此之间竞争激烈，但为了应对欧洲、日本汽车厂商的竞争压力，提升客户价值，2000年3月通用汽车的B2B电子商务平台TradeXchange最终还是与福特、戴姆勒－克莱斯勒联手建立的电子商务联盟网站Covisint实现了合并。通过采购平台的合并，实现规模效应和互补效应，使这三大汽车公司都能从中受益。
（四）实施整合方案，通过链节企业边界内的协调和跨企业边界的合作，实现供应链内部物流、信息流和资金流深度整合，提升供应链整体运营效果
整合方案的实施首先要求各个企业在企业边界内部基于业务流程进行重构，通过理顺流程使供应链内的单个企业能迅速回馈接收到的上下游企业的供应和需求信息，以适应供应链敏捷反应的特性。同时更要加强企业间的合作互利，从合作中挖掘价值增殖的空间。无论是企业边界内还是跨边界的流程整合都涉及到对物流、信息流和资金流的重新调整安排。资金流和信息流是供应链的辅助流程，它们都是为了更好地整合物流而服务的。从当前的发展趋势来看，随着网络技术的发展，供应链管理采用基于Internet/EDI的运作模式，使信息流和资金流通过网络流转将成为必然趋势。在构建了良好的信息管理网络体系之后，企业就能够实现物流信息的共享和交流，加大物流流程的透明程度，为实时控制物流过程提供条件，从而实现过程同步、交货准时、响应敏捷并最终使客户对接受的服务感到满意。
（五）将实施结果和预期目标相比较，对整合效果进行评估，为今后继续开展供应链整合总结经验
供应链整合本身是一个不断完善的连续过程。在实施完整合计划之后需要总结经验教训，找出实施效果和预期之间的差距。通过这样比较分析可以为以后进一步制定更为完善的整合计划提供依据，同时将评估结果回馈给各个供应链企业，一方面可以使企业据此调整自身目标定位，另一方面也可以据此进行奖励或惩处，为将来企业积极参与供应链整合提供动力。所以说这一步骤既是供应链整合的终点同时也是供应链整合的起点，它能为将来企业更好地进行供应链整合打下良好的基础。
四、结语
事实证明通过供应链的整合可以大大改善企业的运营效益，Wal-Mart和Dell等跨国公司积极投入这一创新管理并取得了累累硕果。美国调研和咨询公司Pittiglio Rabin Todd & McGrath(PRTM)通过全面的供应链整合基准研究表明，进行供应链整合的最佳实践公司比其业内同一层次的竞争对手总的供应链成本要降低45%，供应链成本收益比要比同水平的公司低3%-7%。我国目前真正系统采用供应链管理的企业寥寥无几，仍然存在着服务业企业单独进货、制造业“大而全”、“小而全”的现象，无法发挥供应链的一体化优势。在当前我国企业面临经济网络化、全球化的挑战，同时入关在即也要求企业进一步提升竞争能力，在这种紧迫的形势下，我国企业可以通过汲取供应链整合理论的精华，深入挖掘供应链的系统优势，应对汹涌而来的国外企业的激烈竞争，同时有条件的企业可以将触角延伸到海外，进行全球采购、全球生产和全球营销，积极投入到全球经济一体化的潮流中去。
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