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中图分类号：F204 文献标识码：A 文章编号：1000-2995(2007)06-008-0115
引言
国家主席胡锦涛2006年1月9日在全国科技大会上宣布中国未来15年科技发展的目标：2020年建成创新型国家，使科技发展成为经济社会发展的有力支撑。同时指出：“无论是发达国家还是发展中大国，都把科技人力资源视为战略资源和提升国家竞争力的核心因素……。”2006年1月26日，《国家中长期科学和技术发展规划纲要（2006-2020年）》正式颁布。为建设创新型国家，加快提升我国科技竞争力、培育科技将帅才，以实现我国新阶段发展目标，就必须研究科学技术引领这一关键问题。因此，研究科技领导力就日益凸显其重要性和紧迫性。
1 领导力研究综述
领导力是领导者在特定的情境中吸引和影响追随者与利益相关者，并持续实现群体或组织目标的能力。目前，关于领导力构成要素主要有如下成果。
1.1 领导力要素研究
从领导力的角度分析，早期特质理论的核心是领导力问题而非领导问题。美国领导学者Stogdill曾于1948年和1974年两次对1904-1948年和1948-1970年两个阶段的287种特质理论研究进行了综合分析，他在1974年得出的结论表明，领导者必须具备10个方面的能力或素质：成就、韧性、洞察力、主动性、自信心、责任感、协调能力、宽容、影响力和社交能力。美国学者Kirkpatrick和Locke在1991进行的研究也证明，领导者在6个方面不同于常人：内驱力、领导欲、诚实与正直、自信、感知力和专业知识。Northouse则在总结多种特质领导理论研究成果的基础上，归纳了领导力的主要特性：才智、自信、决策力、正直和社交能力。(Northouse,2004)
特质领导理论经过20世纪中期的进化，20世纪70年代发展为魅力型领导理论。魅力型领导理论的代表人物Horse认为，魅力型领导力主要包括支配欲、强烈的影响欲、自信心和强烈的道德价值观等(Horse,1976)。美国Benton管理咨询公司创办人Benton在《领袖魅力》一书中也谈到，领袖魅力的形成需要三大基础即正直、自信、完全公开，开发领袖魅力则需要六个关键步骤：(1)率先采取主动；(2)要求认同并认同他人，以维护尊严；(3)提出问题和请求协助；(4)抬头挺胸、端正、保持微笑；(5)要有人情味、幽默感，适时进行身体的接触；(6)放慢脚步，闭嘴、倾听[1]。(Benton,2004)
除特质领导理论外，其它领导和领导力理论也都或多或少地涉及领导力的构成。英国领导学者Adair认为领导者在履行职责时需要展现以下品质或特性：群体影响力、指挥行动、冷静、判断力、专注／责任心(Adair,2004)。美国学者Rosen认为领导者必须具备八项要素，即前瞻性、信任、参与意识、求知精神、多样性、创造性、笃实精神和集体意识[2]。
美国陆军把领导力三个要素浓缩成三个词，也就是：Be（成为），Know（了解），Do（行动）。其中Be（成为）要求领导者有着领导者特质的价值和品质，即诚实、胜任其职、远见卓识、鼓舞人心。要领导者具有LDRSHIP，即下列要求：忠诚(Loyality)、责任(Duty)、尊重(Respect)、无私奉献(Selfless service)、光荣(Honor)、正直(Integrity)、勇气(Personal courage)。在Know（了解）方面，必须有一定程度的知识水平，并且掌握四项关键技能：人际交往技能、概念技能、技术能力、战略战术技能。第三个要素DO（行动）：成功的领导者有三种关键的行动方式，他们把众人集合到拥有统一目标的团队和组织里，他们为达成预想结果而进行切实的行动，他们引导变革以使组织变得比成立之初更为强大。在美国陆军的语言里，这些行动被称为影响、执行和改进[3]。
美国领导学者Cashman从领导能力开发的角度讨论了领导力。他认为，领导是由内向外的，领导不是一个人所做的事情，它源自个体内部的某个地方。一个人可以通过七种路径实现由内至外的领导，即目标控制、变化控制、人际控制、本质控制、平衡控制、行动控制和个人控制。事实上，Cashman提出的七条路径也就是领导者必须具备的七种能力。
Chapman和O'neil在《发现，然后培育你的领导力》中提出了一个经典的领导力成长模式，该模式包括六个要素即充满理想色彩的使命感、果断而正确的决策、共享报酬、高效沟通、足够影响他人的能力和积极的态度。同时，领导力深深扎根于其赖以生存的土壤——被赋予力量的追随者，领导者的力量来源于追随者而不是他们的上级。他们还给出了领导力公式，领导力是前五个要素的和与第六个要素的乘积。(Chapman and O'neil,2004)
Hughes,Ginnett和Cuephy在《领导学》中进一步区分了基本领导技能和高级领导技能。基本领导技能主要包括以下内容：从经验中学习；沟通；倾听；果断；提供建设性反馈；对有效的压力管理的指导；构建技术方面的任职能力；与上级构建良好的关系；与同事构建良好的关系；设置目标；惩罚；召开会议。高级领导技能主要包括如下内容：授权；管理冲突；谈判；解决问题；提高创造力；诊断个人、群体及组织层面的绩效问题；工作团队的塑造；团队塑造障碍；高层团队的塑造；（领导力）开发计划；可信度；辅导；授权。(Hughes,Ginnett and Cuephy,2004)
美国哈佛大学著名领导学教授Kotter则在《企业领导艺术》中结合自己对成功的企业总经理的研究，归纳出了领导者必须掌握的知识和必须具备的领导能力和素质。即：行业和企业知识、在企业和行业中的人际关系、信誉和工作纪录、能力和技能、个人价值观、进取精神等。
彼得·圣吉(Peter M.Senge)著文指出：简而言之，我们认为领导者是“走在前面”的人，愿意真正地投入到自我和组织的时刻变革中去……高层领导者可以是保护者、导师和思想伙伴[4]。
埃德加·沙因(Edgar H.Schein)认为：领导力到底应该是什么样子，取决于具体的环境、人物以及下属的性格。未来的领导者必须在下属特性方面胜人一筹：非凡的洞察力，可以看透世界和自己的真实面貌；强烈的动机，可以承受学习和变革之痛；意志坚定；具备一系列新的技能；愿意且能够让其他人参与、加入；愿意且能够按员工的知识水平和技能高低而相应地下放权力[4]。
罗莎贝斯·莫斯·坎特(Rosabeth Moss Kanter)指出：未来的领导者将需要历史上领导者所具备的特点和能力：敢于面对变革；具有远见卓识；能把握变革的步伐；能清楚地表达出团体的愿望；针对建设性的目的来调整变革；用人格的力量激发他人的能力，并让他人感到能够增加和使用自己的能力[4]。
弗朗西斯·赫塞尔本(Frances Hesselbein)在谈到未来领导者时指出：新型的领导者通过愿景、行为准则、价值观来引导员工，赢取员工的信任、激发他们的活力和创造精神[4]。
斯蒂芬·柯维(Stephen R.Covey)认为可以把领导力分为三个基本的行为或职能，分别是指明道路（指路人）、组织结盟（组织者）和授权（授权者）[4]。这三个以原则为中心的领导者的角色，从行为或职能的角度提示了领导力的主要构成部分。
凯拉·法伦(Caela Farren)和贝弗利·凯(Beverly L.Kaye)认为领导角色包括：促进者、评估者、预测者、指导者和授予者。领导者必须能很好地扮演这五种角色，只有这样才能培养人们对工作的兴趣，并以此作为领导力的基础[4]。
沃伦·威廉(Warren Wilhelm)指出：未来成功领导者的核心特点包括基本的智力、清晰和强有力的价值观、充沛的个人精力、不断成长的能力和欲望、洞察力、具有感染力的好奇心、良好的记忆力以及使追随者对自己感受良好的能力[4]。
马歇尔·戈德史密斯(Marshall Goldsmith)认为，未来的领导者将会不断有效地询问、学习、跟进、成长。不能保持学习性和成长性的领导者将很快在未来日益变化的世界中被淘汰[4]。
领导力还与权力有关。根据美国领导学者Bennis和Nanus的定义，“权力是……将意图转变为现实并且维持它的能力。领导是对这种权力的明智使用……远见是领导者的商品，权力是他们的货币[5]。”与前述领导力定义比较，权力与领导力几乎没有什么区别，权力也确实是领导力的来源和表现形式之一。就此而言，了解权力的类型有助于准确把握领导力。美国学者French and Raven在1959年提出了权力的五种来源，即专家权力、参照权力、法定权力、奖赏权力和强制权力[6](French and Raven,1959)。
事实上，每一个领导学者在其论著中都会以某种形式或多或少地涉及领导者的能力或领导力问题，这是由领导力在领导学中的核心地位决定的。譬如，换个角度看，Howell和Costley在《有效领导力》中论述的五种领导行为就是五种领导能力，即支持能力、指导能力、参与能力、奖惩能力和领导魅力(Howell and Costley,2003)；同样，Kouzes和Posner在《领导力》（第3版）中论述的领导者的五种行为和十个使命也可以转化为领导者的能力(Kouzes and Posner,2004)。
1.2 领导力五力模型
我国学者霍国庆教授等研究人员基于对十大经典领导理论和国内外学者关于领导力要素的综合研究，从系统和全面发展的角度，提出了领导力的“五力模型”[7]（见图1）。
图1 领导力五力模型(Five abilities model of leadership)
在该模型中，领导者必须具备五种能力：
(1)领导者应具备足够的感召力，能够通过不断提升和完善自己的能力、品质、修养、信念和综合素质来吸引追随者；(2)领导者应具备足够的前瞻力，能够通过洞察和把握组织、行业、宏观环境和利益相关者期望的发展态势来指明组织的发展方向和愿景；(3)领导者应具备足够的决断力，能够通过持续的正确的决策来确保组织的战略实施和战略目标的实现；(4)领导者应具备足够的影响力，能够通过各种手段、途径、方法、技能和艺术来影响追随者的信念与行为；(5)领导者应具备足够的控制力，能够驾驭组织、控制战略方向和战略实施过程、控制追随者和其他利益相关者的期望与行为。
在上述五力中，各力又可进行分解，其具体包含要素可用下表表示（如表1）。
1.3 领导力研究的局限性
关于领导者的领导力要素研究，中外学者进行了广泛而深入的研究，但基本上都是基于共性领导力的研究，同时，关于领导力要素之能力项的分类也因不同标准或视角而种类繁多，不利于全面系统归整与分类，因此，领导力的研究尚待进一步深入。在领导实践中，基于行业分工和行业规律的特点，除了有领导力的普遍共性外，必定有行业领导力的特殊个性，这也是普遍性和特殊性的表现之一。对科技界来说，科技领导力的要素构成除了具备上述领导力的共性要素外，还应该具有科技行业的个性内涵或独特要素。因此，结合领导力的共性特点和前人关于领导力各构成要素的多角度研究成果，进行科技行业领导力构成要素的深入探讨，是促进领导力研究向行业广度和深度发展的必要。
2 科技领导力要素研究
目前关于科技领导力的研究还基本处于初期阶段，从所检索的相关信息来看，大都是基于战略科学家定义或能力进行的简单阐述，其实际内涵并没有得以严格意义上深入研究。目前，学术界涉及到战略科学家概念及其领导能力的观点主要有：
(1)张九庆认为，领袖型科学家是集知识权威、导师权威、组织权威和人格魅力于一身的科学权威。或者说，领袖型科学家其实是科学家—教育家—组织家的综合型人才。首先，领袖型科学家必须是某一领域科学知识的权威，必须做出杰出的科学贡献，并得到社会承认。其次，领袖型科学家必须是科学导师权威，也就是说学派领袖不仅是知识的创造者，而且还必须执行传播、扩散学派理论纲领、培养事业接班人的任务。第三，领袖型科学家必须具有组织权威和迷人的气质。领袖型科学家必须具有组织才能和亲和力；站在科学发展的最前沿，进行开拓创新所取得成果对其他人起着范例作用，指明该领域的研究方向和发展趋势并给出基本学术观点，鼓励和帮助群体成员开展创造性工作；具有战略眼光，能够看清该学科领域的发展方向，引导群体内科学家沿着正确的方向进行探索；能够善于组织团队成员进行协调工作；善于发现人才，并创造合适的环境；有宽大的胸怀，为群体成员创造条件，积极地扶持别人[8]。
(2)路甬祥院士指出，作为未来领导者的青年科学家应该具备以下素质：把握并创新适应现代科学发展的科学方法论和科学思想；培养、树立适应新世纪社会发展的科学道德观和科学的社会价值观；更积极地参与对科学发展的战略规划的制订与讨论，以拓展自己的科学事业；更密切地关注科学发展的前沿和社会发展的重大需求，形成和提高寻求新的科学方向和进行重要的研究开发项目的能力；善于创造吸引优秀科学家合作的工作环境，建立适宜科学创新活动的合理机制和容纳不同的意见，吸纳不同背景的人员工作；具有从不同的渠道寻求自主并与社会各界保持广泛联系的能力[9]。在战略科学家和科技帅才方面，路甬祥认为：国家发展所需要的战略科学家和领衔科学家应该以全球眼光看待科学创新。科技工作者特别是领衔的科学家，必须在他所从事的学术领域里有精深的造诣，有不断创新的自信、勇气与能力，而且善于跟其它领域的科学家合作共事，推动学科的交叉融合。一个杰出的科技工作者，不光在科学思想上要有领衔的能力，有过人的眼光跟胆量，同时他也应该有很好的素质，善于把他从事的科学工作跟国家、人民，跟现在的或者是未来的理想目标能够联系起来、结合起来，带领、团结、组织一批科技人员共同奋斗。他要了解最新的科技成就，同时他更要了解国家、社会的战略需求，然后根据国家社会的战略需求，来创造性地组合集成最新的科技成就，而且在组合集成过程中，又有他系统性的创新，他要善于把各方面的人才组织起来，完成这个任务[10]。（路甬祥，2001）
(3)郭传杰研究员认为科学大师级的帅才人物主要有如下特点：一是他们在自己的领域里取得了专精独创的成就，始终站在前沿之上，有深刻的洞察力和预见性；二是他们眼界开阔，视野宏大，对相关科技领域有广博的知识，如站在顶峰之上，俯首群峦；他们关注经济、社会的发展，了解未来的需求，作为当代的战略科学家，善于在前沿科学和潜在需求之间找到战略结合点；三是他们对科技发展规律有深刻的理解和准确把握，对科学哲学、科学史、方法论，甚至人文精神、艺术瑰宝也有相当的钻研和鉴赏能力；四是他们有真正科学家的求真唯实态度、公正公平的科学良心和为国为民的责任感，胸襟博大，海纳百川，富于团队合作精神[11]。（郭传杰，2001）
(4)方新研究员认为：战略科学家首先应该是科学家，在他所从事的领域有精深的研究和学术造诣。但他们又不是一般的科学家，他们是具有战略眼光、能够较好地把握世界科技发展趋势和国家战略需求，开拓新的科技领域或方向；具有卓越领导才能，善于组织大规模科技创新活动和承担国家重大科技任务；具有崇高道德风尚和人格魅力，能够团结大批科技创新人才共同奋斗的科技大家[12]。（方新，2004）
(5)范维澄院士认为：战略科学家应该是，不仅科研做得好，而且主意出得好的科学家。战略科学家首先应该是科学家，在学术上的洞察力比较强，学术造诣比较深，在所从事的领域里做出了公认的学术贡献。他应该有战略眼光，这战略眼光主要体现在两个方面：在他所从事的领域，根据他所了解到的战略需求，能对本学科发展提炼出关键的科学技术问题，并提出前瞻性、战略性的规划和布局；了解国家战略需求，把国家战略需求与其科研相结合。如果他是国家层面上的战略科学家，就应该了解国家层面上的需求[12]。（范维澄，2004）
(6)何祚庥院士认为：所谓战略科学家是指能为国家发展战略的制定指明方向、提供决策依据的科学家。要成为一个战略科学家需要具备三方面的基本素质：一是战略科学家必须有认清全局、把握全局的能力。作为战略科学家，必须跳出学科的门户之见，站在国家发展的全局高度，审慎地判断哪些是关系到国家发展的主要因素。二是战略科学家必须有在一定领域内解决具体问题的能力。战略科学家不仅要提出科技发展战略目标，也要关注实现战略目标的战术问题。换句话说，就是必须能找到实现战略目标的有效途径，有解决实际问题的能力。三是战略科学家必须要深入一线，做大量的调查研究。并特别指出，后两点非常重要[12]。（何祚庥，2004）
(7)著名物理学家卢瑟福曾就科学界的领导者应具备的条件讲过这样的话，他说：“（科研机构）这是个质量比数量更重要的地方。经验表明，除去领导者本人要卓有成就之外，由于科学的进步在很大程度上取决于对科学研究的激励，因此还需要领导者有指导他人沿着有成果的思路前进的卓越能力。这种类型的人很少，但是对于研究机构而言，其重要却是本质性的。”卢瑟福还指出，科研机构负责人的条件是不但本人科研贡献要大，而且必须有能激励和指导研究人员沿着有成果的道路前进的卓越能力，而不是陷入事务之中和善于玩弄人事关系的人[13]。
(8)高筱梅、杨显万给战略型科学家的定义是：具有制定一个国家，一个科学领域或者一个学科方向发展战略能力的科学家。战略型科学家首先必须是科学家，还应是在某个科学领域有很高的造诣，有坚实而广博的知识积累和丰富的科学研究经验。要成为战略科学家，还必须具备的另一种素质就是，要有突出的战略意识，高远的战略眼光，敏锐的洞察力和准确的判断力，同时还应熟悉制定战略的原则、方法和步骤[14]。
综上所述，基于对战略科学家概念所涉及的能力项挖掘和领导力五力模型等诸多关于领导力要素构成的综合归类分析，本文认为，可以从六个范畴对战略科学家的领导能力体系进行规整，这六个能力范畴分别是：前瞻力、感召力、影响力、决断力、控制力和创造力。这六方面领导力要素既各有侧重，又与其它力整合而成完整的领导力体系，更体现出了分整结合、全面系统的思想，其中创造力要素的加入使科技领导力的行业特色更趋鲜明。
3 科技领导力要素验证
基于科技领导力之前瞻力、感召力、影响力、决断力、控制力和创造力六个要素，同时，提炼出“创造力”要素的组成内涵，即：科研决策能力、分析解决问题的能力、信息获取能力、推理创新能力、语言表达能力和实验观察能力。本部分将结合前述理论研究，辅之以对科技领导干部的调查研究来决定科技领导力的构成要素，同时做更深层次的领导能力项挖掘验证。
2006年9月，通过对中国科学院56位研究所所长、副所长的调查问卷分析（问卷回收与有效率均为100%），采取五点量表（五点分别是：非常重要、重要、普通、不重要、最不重要）对领导力各构成要素的重要程度进行统计分析。本文研究在数据处理上应用EXCEL工具，主要采用描述性统计分析方法，可得出如下数据结果：
在领导力“五力模型”中，其重要程度依次是：前瞻力(98.71%)、决断力(91.43%)、影响力(89.72%)、感召力(89.71%)和控制力(85.88%)。增加项“创造力”的重要程度为85.14%。见图2。
图2 科技领导力各力重要程度数据
The importance of every ability in S&T leadership
在“感召力”要素的分解中，领导者的人格／自信(92.1%)、理想／信念(87.22%)、修养／伦理(87.22%)，依次居前三位，其后是才智／阅历(85%)、激情／挑战(82.78%)等，见图3。
图3 感召力构成分要素重要程度数据
The importance of every element personality Influence ability
在“前瞻力”要素中，领导者的战略理念(94.53%)、对科技发展规律(91.67%)和宏观环境发展趋势的把握(90.29%)尤显重要，领导者知晓利益相关者期望(81.14%)和洞悉组织历史文化(78.33%)居次要位置，见图4。
图4 前瞻力构成分要素重要程度数据
The importance of every element in Forward-Looking ability
在“影响力”要素中，沟通管理(90.86%)居第一位，而利益管理(85.56)、权力管理(82.78%)、关系管理(83.33%)和动机管理(82.37%)居于第二层次，图5。
图5 影响力构成分要素重要程度数据
The importance of every element in Influence power ability
在“控制力”要素中，依次是干部控制(88.57%)、价值观控制(88.39%)、规范控制(87.43%)、冲突控制(85.14%)和信息控制(80%)，见图6。
图6 控制力构成分要素重要程度数据
The importance of every element in Control ability
在“决断力”要素中，决策时机(93.89%)、决策方法(92.97%)居于显著重要程度，其次是决策资源(86.11%)、决策风险(82.78%)和决策收益(82.22%)两项子因素，见图7。
图7 决断力构成分要素重要程度数据
The importance of every element in Resolution ability
在“创造力”要素中，科研决策能力(96%)和分析解决问题的能力(92.57%)居于前位，其次是信息获取能力(85%)、推理创新能力(84.57%)、语言表达能力(82.29%)和实验观察能力(80%)，见图8。
图8 创造力构成分要素重要程度数据
The importance of every element in Creativity ability
4 科技领导力要素构成与分解
4.2 科技领导力构成要素
基于领导力理论分析和科技领导力六个构成要素的调研分析，上述关于领导力的构成要素和其子要素项获得了科技领导者的广泛认同。本文认为，科技领导力主要可由前瞻力、决断力、影响力、感召力、控制力和创造力构成。为此，可用六边形结构进行描述，见图9。另外，构成科技领导力的六个要素彼此间亦相互联系、相互影响，形成领导力系统的互动关系。
图9 科技领导力构成要素模型
The key elements model of S&T leadership
4.2 科技领导力各力构成要素分解与重点
在科技领导力的六个构成要素中，结合调查数据，可以认为，各力主要由如下子要素构成，即：①感召力要素主要由领导者的人格／自信、理想／信念、修养／伦理和才智／阅历、激情／挑战构成，其中以人格／自信、理想／信念和修养／伦理最为重要；②前瞻力要素包括领导者的战略理念、对科技发展规律、宏观环境发展趋势、国家战略的准确把握、知晓利益相关者期望和洞悉组织历史文化等方面，其中以战略理念和对科技规律、环境趋势的把握为重点；③影响力要素主要由沟通管理、利益管理、权力管理、关系管理和动机管理构成，而沟通管理和利益管理是主项；④控制力要素中，依次包括干部控制、价值观控制、规范控制、冲突控制和信息控制等子要素，其中价值观控制、干部控制和规范控制为重点；⑤决断力要素构成部分有决策时机、决策方法、决策资源、决策风险和决策收益，其中决策时机和决策方法最为重要；⑥创造力主要是科技领导者的科研决策能力、分析解决问题的能力和信息获取能力、推理创新能力、语言表达能力和实验观察能力等六个子项，其中科研决策能力和分析解决问题的能力最为重要。
需要说明的是，随着社会的发展和人的成长，同时，基于领导力是“领导者——领导情境——被领导者”三者的互动关系，科技领导力六个构成要素的重要程度和所包含的内容子项会因具体条件等的不同而发生变化，但从本质上来说，这六个构成要素对科技领导力而言是一个永恒的主体，它会随着社会的发展而不时地融入新的内涵。
5 结束语
在建设创新型国家的进程中，战略科学家和科技将帅才的科学引领能力将是决定科技创新胜败的关键所在，因此本文基于国内外学者对领导力的深入研究，结合调查研究提出了科技领导力构成要素模型。本结论的创新点主要体现在：
(1)综述国内外对领导力的研究，归类提炼，在“领导力五力模型”的基础上，结合科技实践的特点，提出了科技领导力构成要素模型，具有科技领导力普遍性和特殊性特点。
(2)对科技领导力要素进行了分解与调研，其分解的子要素主要解释了科技领导力六个主体要素的内涵与构成，同时，对指导科技领导者提升其领导力也有较好的参考借鉴意义。
关于科技领导力的研究尚处于起步阶段，今后将进一步结合大量对战略科学家和科技将帅才的调研访谈，持续完善与挖掘科技领导力的构成要素，同时研究科技领导力的形成与培育方式，以形成全面的关于科技领导力的深度研究成果。
收稿日期：2006-12-22.
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