国有企业资本运营与管理之构想，本文主要内容关键词为：国有企业论文,资本运营论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
企业管理是具有生产力和生产关系双重属性的科学体系，是生产力发展的产物。在过去较长一段时期里，企业管理的内涵没有引起各界人士的足够重视，特别是几十年来的传统计划经济管理模式束缚了一部份企业家的头脑，以致到目前为止，仍有相当一部份国有企业按原来内部管理的老一套去组织经营生产的全过程。由于管理思想和模式没有及时的更新，从而导致企业亏损面逐年增加、亏损额越来越大和企业效益下滑的局面。唯有摒弃过去习惯性、传统性的不适应市场经济发展的企业管理旧框框，探索和推行以资本经营为中心的管理方法和程序，方能走出一条新路。这种管理模式的构成，将有效地适应市场经济发展，有力地促进经济增长方式从粗放型向集约型转变。
一、改革传统的企业管理之迫切性和必要性
在市场经济条件下，沿袭原企业管理的思维方法，已远远不能适应当前经济发展和资本增值的需要，这是因为：其一，企业管理的局限性。这里指的是经营者思维的局限性和企业管理模式的局限性。在传统计划经济体制下，国有企业只是按照上级计划组织生产的国家行政机关的附属物，没有经营自主权，从原材料供应、价格制定到产品出厂，均以政府计划和企业主管部门下达的指标为准。企业生产目的不是十分强调它的盈利水准，较多的是注重企业对指令性计划任务的完成，企业的盈亏皆由国家统负。在这种计划体制下，企业中各项管理程序的制定，各个规章的出发点和终点站，都是围绕组织内部生产和经营管理打转转。这种企业管理的特点，就是以计划为导向，以生产为中心，以完成国家计划为目标。其二，企业管理上的沿袭性。企业改革从1977年至今已有十六个年头，虽然企业管理工作在改革中取得了明显成效，但传统的、老式的管理方法仍在一些企业中根深蒂固地沿袭着。在管理方法上仍然重投入、轻市场，重指标、轻效益，重外延扩大规模、轻内涵资本经营的增值，“追求”无效益甚至负效益的增长速度。有什么样的管理体制，就有什么样的管理效率、管理效益、管理人才。若再继续沿袭旧的管理体制，不扬弃陈旧的管理思想和模式，就会导致企业经济上不去，大中型企业搞活就不可能。其三，企业管理上的不适应性。企业要从单一生产型管理步入以资本经营为中心的结构管理，目前还存在诸多不适应。过去那种“四平八稳”的财务管理、生产管理、质量管理、供应管理、成本核算等，与市场经济下的管理要求是相矛盾的。以财务会计管理而言，过去所谓成本核算，实为成本统计，即以事后算帐取代了事前控制，对一个企业的产品成本构成，究竟在什么水平上是盈，在何种临界点之下是亏，企业的厂长、财务人员大都是心中无数的，还没有从根本上把视力转移到以市场为主体，以经营效益为目的，以资本金经营为中心的轨道上来，还没有把提高资产经营效益和提高资本增值率作为企业管理的主要目标来对待，摆在企业内部的一大堆管理制度仅仅流于形式。由于企业管理思维和转轨措施明显滞后，导致企业投资决策失误，产品滞销积压，内部生产过程中消耗高、浪费大，加之大量占用了流动资金，使企业成本幅度居高不下，企业经营陷入困境。
二、建造以“资本经营”为中心的内部管理新格局
企业在走向市场经济新体制的条件下，若不在企业管理上动大手术而只搞一些修补之术，在日后的市场经济冲击下是难以生存的。本文提倡的企业管理新构想，是要彻底地从旧的组织生产经营、完成任务指标、不重视消耗成本、不注重资本经营的旧框框中脱出来，营造一个以资本经营（不是产品经营）为中心的企业思维、内部管理的新格局。它的主要内容是：
1、围绕以资本增值为目标，追求实实在在的企业经济效益。
资本增值，对一个企业来说，是一个复杂而艰巨的管理工程。它不是靠上级的号令和企业领导人的意愿来实现的，而是靠企业中的全体人员加强对资本的优化管理、严格控制、精心“操作”来实现的。就是说，让资本通过辛勤的经营再生和重组，使企业资本增值到最大化，使一切都为了资本增值这个中心来运转。为实现资产经营增值这一目标，我们认为：一是把企业（或公司）从单一国有经济改造成资本多元化结构的企业。由于过去国有企业是统负盈亏，所以企业经营资本增值这一概念，广大员工过问甚少。他们所关心的只是产量完成与否，产值超过没有。如果企业通过改组，形成多元化的资本结构，这就不仅是厂长关心的事，而且会有更多的参与投资、出资所有者对本企业资本增值主动关心，并为资本增值出力尽责。二是要使企业围绕自己重点产品，实施资产重置，发展企业集团，增加规模效益。资本是一个经济量，它是一个“死”东西，只有通过改组投产扩延，向多种经营方面发展，才有可能实现资本增值。三是优化企业资本结构，增强企业发展后劲。对一个企业来说，企业资本结构分布合理与否，与企业经济收益、资本增值密切相关。过去，资产以实物形态出现为多，引入企业经营效益以资本增值为目标后，就要从原来的实物型转变为货币型去操作它、认识它，使资产通过流动重组到最需要的地方去，到真正适用、发挥效益的领域中去，以达到企业经营资产增值的目的。
2、围绕资本运营管理为中心，找准入手点。
企业资本增值目标，是靠资本运营最后产生的结果，因此，企业应高度重视资本运营管理上的创新。如何才能使企业围绕资本运营管理为中心，笔者认为应从以下几个方面入手：
①从优化资本运营入手，使企业资本负债率下降到最低水平。资本金运营管理，是当今企业管理的重中之重。但是，每个企业对资本金的管理水平，并非在一条起跑线上。管理好的资本运营率高，收益亦大；资本管理差的企业，其资本所产生的效益亦差。在企业营造资本经营管理的新体制，要把优化资本的运营摆到首要地位。现在有相当一部分企业在资本运营上、资产管理上、经营上欠优化手段，致使有的企业资本负债率高达80%—100%以上。我们要通过优化资本管理， 使不合理的债务降下来，使合理的债权真正得到归还。优化资本的运营，不是一句空话，它是在市场经济条件下营造企业管理新体制必须解决的重大课题。
②从控制企业“进出口”入手，使企业成本降下来，达到企业盈利最大化。企业的“进出口”是指：一切原辅材料购入和产品卖出的两个口子。如何把好这“一进一出”的口子，是资本金运营效益的突破点。企业要控制的第一个口子是“出口”。企业产品的卖价，首要的是涉及成本组成的合理程度。我们认为，要真正控制好“出口”，就要对产品成本以模拟市场接受价来进行成本目标控制。即：把所要追求的利润目标值先拟定下来，然后给企业下一个“死命令”（内部成本费用控制指标），并逐道工序进行定量控制，层层分解到车间、部门、班组和个人，在控制消耗上让全企业职工都挑起目标成本控制的重担。这样一来，使企业每个经营者都知道自己企业中每档产品最低价能卖到多少，若卖价超过底价的临界点，就会导致本企业亏损。企业要控制的第二个“口子”，就是把好原辅助材料的“入口”。这个“口子”若不加强管理，企业效益就会流失，成本就会升高。过去有相当一部份企业的采购物资管理制度松弛，实行采购最高限价。要改变这种不重视成本消耗的做法，就要推行目标成本“否决法”。这种方法是在企业产品成本允可公差范围内进行移动，凡是超过目标成本规限数的，就得对这个单位进行较重比例的经济收入的否决，使企业所有员工都能紧紧围绕企业成本降低而算帐，为资本金运营效益化、盈利最大化作出积极贡献。
③从投入、产出分析入手，使企业资本运营后劲更大化。管好资本运营，重在投入与产出比值上。就是说，当一个企业在限量的资本内进行资本经营，就要研究如何以较少投入，实现较多的产出，达到高效益目的。这种投入产出分析，首先要进行资本投入回报率与资本回收期的测算，必须以预期可靠获得的资本金利润率大于贷款利率+企业在资金运营中所付出的代价；其次是科学预测投入工程的生命力及产品问世后的前景与萎缩期。投入与产出比要≥2.5系数以上。 实行这种资本金运营管理，企业后劲才能达到最大化。
④从盘活资产存量入手，使资本运营达到理想化。从现实的社会中看到，许多企业的存量资产年年有增无减，但大量的资产沉淀在“死而不活”的位置上，导致企业资本金运营效率低下，企业生产经营萎缩。要改变这种状况，就要从树立和增强资产经营意识，盘活存量资产入手，大力提高企业固定资产和流动资本使用效率和回报率。对企业中多余闲置和利用率不高的固定资产，要通过产品开发、相互投资、贴榜外租、变价转让等办法加以利用。对拖欠的流动资金，呆滞积压的流动资产，要千方百计加以盘活和收回。这里非常重要的一条，就是要将过去的资产以实物型管理转变为资本价值型进行管理，把“死物”变成“活钱”，达到资本金再生经营。
⑤从企业“三大巨阵”资金管理入手，使企业资金运筹达到合理化。企业的生产资金、储备资金、成本资金是“三大巨阵”资金的集中点、聚集地。如何合理分割、测算准确地运用，是资金运营效益至关重要的大事。这“三块”资金，几乎占了企业整个流动资产的80%。各企业因行业不同，其所占比例也有差异。在没有统一标准的情况下，对三大资金的分割比例总原则，应是控制最高限额和最低储额，以达到最好效果运行。就是说，三大资金占多了，资金运营效益就低了，资产经营增值也小了。反之，资产增值也高。在资本经营中，如何运用好三大资金，企业家们只有在资金运营效益的比较中，不断加强实践与测算，才能达到理想之值。
3、围绕资本出效益的原则，企业应不失时机修订新规章， 促
进以“资本经营管理为核心”新格局的形成。
企业要真正转到以资本经营为中心的管理格局上来，并保证这一管理体制的推行和应用，只有从运营资本出效益入手，对过去企业中的各项规章制度，重新按构造资本经营这个主体，进行逐条、逐章的分析与研究，舍去计划经济下的条款，增加适应资本经营的新内容。就是要把企业的各种制度和规定，向突出资本经营出效益这个大前提靠拢，从企业整个生产、技术、经济等活动的测算、监督、控制、挖潜、创新上去思考、去求新。修订一切规章，要有利于资产经营，有利于资本金运营。我们认为：这种企业管理新体制的实质，是资本投入产出的管理、资本运营管理、资产经营的管理。只有把以资产管理为核心的制度修订好了，这个企业管理新格局才能有效地形成起来，才能真正使企业管理改革到位。
三、建立企业管理新格局，需要改善“三大环境”
要建立企业管理新体制，需要对政策环境、经营环境和社会环境加以配套和改善。
政策环境——政府要提供一切可能，帮助企业理顺外部经济关系，加快推行对国有企业存量资产调整和优化组合，推进产业结构和企业组织结构调整，推进企业公司规范化和现代企业制度建立的进程，想方设法帮助企业解决好历史遗留的国有企业沉重的负担，使国有企业能够“轻装”上阵，参与市场经济条件下的公平竞争，使国有企业在经济建设中真正发挥骨干主导作用。
经营环境——要使企业真正体现经营环境宽松，帮助企业落实《企业法》等法规，政府部门不应干预企业内部事务，只依法行使国有资产管理权和监督权，将国有资产经营委托国有资产经营公司或授权经营的单位负责，使资产发挥应有作用。
社会环境——目前资本运营管理效益差，很大程度上与企业的社会环境有关，需予以认真的解决。要制定有效措施解决“三角债”问题，尽快让企业从严重的债务困扰中走出来；政府一切经济工作要有助于培育和发展要素市场体系，使生产资料市场、科技市场、无形资产市场、资金市场真正活跃起来，为企业全面进入市场角色、参与竞争提供条件；要加快健全失业养老保险体系；要善于解决企业办社会的问题。总之，要从多方面保证企业营造以“资本经营为中心”的格局的形成，以达到比较理想的现代企业管理的新结构在国有大中型企业中推行的目的。