破坏性创新应用、价值网构建与互补性资产，本文主要内容关键词为：互补性论文,破坏性论文,资产论文,价值论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
面对市场变化和技术变革，无论是管理优秀的企业还是行业新进入者和弱小者，要想生存和发展，创新是永恒的主题。哈佛大学管理学教授Christensen通过大量案例分析表明：行业新进入者和弱小者应用一些结构简单、性能较差、投资利润率较低的产品技术创新首先进入低端市场或开辟新市场，站稳脚跟，形成一定竞争优势，然后不断蚕食主流市场，最终也能打败占据主流市场的优秀企业，成为行业佼佼者。
一、破坏性创新理论
(一)破坏性创新概念的提出
Christensen在《创新者的窘境》一书中首次提出破坏性创新概念。他将为主流市场客户所看重的产品性能进行的改进创新称为延续性创新，而将发端于非主流市场的边缘市场客户(低端客户)或新市场客户(零消费客户)所看重的性能而开发的新产品或新技术，经过不断发展最终削弱主流市场产品竞争力，并蚕食主流市场的创新称为破坏性创新。破坏性创新技术产品性能要低于主流市场的成熟产品，但它给市场带来了与以往不同的价值主张，如晶体管相对于真空管，小型越野摩托车相对于大马力摩托车。为了准确地说明破坏性创新的概念，Christensen给出了模型(如图1)所示。图1中认为所有市场都有一个提升空间，且为客户所利用或承受，用缓慢的上升虚线表示，它是“刚好”能满足客户需求的技术。位于虚线上面的客户永远不满意产品当前表现，虚线下面的客户则因一点小改进而满足，所有客户则分布其周围，右边曲线代表客户能够使用产品性能的范围。上面实线表示主流市场优秀企业为客户提供产品性能改良的延续性技术创新轨迹，它们为满足高端客户而不断致力于生产更好更赚钱的产品，年复一年的改进，提供的产品性能实际上有可能超出他们需求。下面实线代表非主流市场上破坏性创新者为低端客户或新市场客户提供产品性能改进的破坏性技术创新轨迹。他们更倾向于引入稍逊一筹的产品或服务来破坏或重新定义市场。利用破坏性创新技术生产的产品，结构简单、使用便捷、价格低廉，满足低端市场或新市场客户需求，市场一旦趋于稳定，就会启动改良周期，由于技术进步速度总是快于客户对产品性能的需求速度，破坏性创新开发的产品或技术从不成熟、不满足达到恰好切合更高级别需求，最终打败领先者，原因是领先企业资源分配、流程往往是为延续性创新设计的，无法响应破坏性创新，因此，它们总是盯着高端市场，几乎从不考虑低端或新市场，而这些市场对破坏性者却极具吸引力，为未来发展留下了空间。[1]
图1 破坏性创新模型
图2 破坏性创新类型三维立体图
注：作者根据《创新者的解答》改进，Christensen，Raynor(美)著[M].北京：中信出版社，2010.
(二)破坏性创新的类型
根据新产品对市场的侵蚀方式不同，Christensen将破坏性创新分为低端市场破坏性创新和新市场的破坏性创新。前者没有创造新市场，而是从主流市场价值网的低端入手，运用低成本运作模式，抢占大公司看不上的低利润和一些被过度服务客户市场；后者创造一个新市场，构建新价值网，为从未购买或未曾使用过该产品的客户服务，新市场破坏者面临如何构建新价值网络以摆脱客户过去的“零消费”状态呢?如图2所示用三个维度轴线来描述，纵坐标为产品性能，横坐标为时间，第三条向外延伸轴线代表新客户和新消费环境，就是新价值网，它既包含目前缺乏资金和使用能力的新客户，也包含能够应用这个产品的其他市场环境——通过改良产品的简洁度、便捷性和降低成本而新创设的市场环境。[1]
山寨手机技术创新就是典型破坏性技术创新。传统手机功能全面、性能优越、可靠性好、技术含量高，定位于城市高端客户和商务人士，此主流市场一直被诺基亚、摩托罗拉、三星等跨国公司垄断。台湾联发科将手机“核心芯片+软件平台+第三方应用软件”集成的交钥匙技术解决方案，即在基本功能已确定情况下只要对辅助功能、外观再设计以适应市场定位需求。这种“去技术”化创新彻底颠覆了手机市场，[2]它不仅为中小企业进入手机市场扫除了技术障碍，大幅度降低了产品设计制造成本，还给手机带来了价格低廉、使用简单、质量一般的新价值主张。中小企业纷纷投资，产业竞争激烈，促进它们通过进一步创新降低成本，激活了城市手机低端市场，并开辟了广大农村和发展中国家手机新市场。
二、破坏性创新应用与互补性资产
(一)三种创新的业务成长模式策略分析
破坏性创新创造了与主流市场产品或服务不同的价值主张，这种价值仅仅是创新者的一厢情愿，要想让此价值能实现，成为市场竞争中一支具有破坏性的力量，必须要经过精心策划和塑造，变成高层管理者愿意投资的战略计划，制定出相应的业务成长策略，通过策略实施充分挖掘创新为企业带来绩效的潜质，构筑竞争优势才能成功。当然延续性创新与破坏性创新的业务成长策略是有本质区别的，为了更好地说明破坏性创新成长策略，有必要将它们进行比较分析，防止不能形成差异化产生冲突，错过破坏性创新成长机会(表1所示)。
(二)破坏性创新的商业化运作
破坏性创新的成长策略仅是个指导性方案，创新要变成利润，需要相应的商业运作模式支撑，一套完整的商业运作模式必须保证其内外部各组成要素与客户最关注的产品价值相适应，同时又要协调它们之间的关系，以确保经营策略成为相互联系、促进的有机整体。然而，商业模式是建立在关于客户对产品价值主张和策略经济性的基本假设基础之上的，它决定商业模式有效性，因此，商业模式创建者(见表2)必须仔细检验假设条件合理性与正确性，同时还要界定清楚，如果商业模式与其基本假设前提不一致，必败无疑。
(三)破坏性创新绩效获得与互补性资产
1.创新绩效与互补性资产。从前面对破坏性创新成长策略分析可以看出，破坏性创新给产品带来不同的价值主张，它的目标市场、价值定位、价值来源、产品和服务质量要求均不相同，导致业务模式、成本结构、竞争战略也不相同。从商业模式构建模型可以看出，在特定产品价值下，产品技术研发重点、生产系统、供应系统、营销系统、组织结构都要与之配套，通过这些配套系统才能实现其价值，为目标市场客户服务。这些系统构建需要相应资产从事相应活动才能形成，这些资产被Teece命名为互补性资产，并且将其分为三类：一是通用性互补资产(如标准件)；二是专业化互补性资产(如山寨手机)；三是共专业化互补性资产(如火车与铁轨的关系)。专业化和共专业化互补性资产是专用性资产，需要企业围绕破坏性创新来构建和培育，特别是专用性互补性资产能促进破坏性创新的成功。Teece在分析很多创新发起企业不能够获得来自创新利润的原因时强调了互补性资产对创新绩效的重要性，特别是当创新模仿相对容易的时候，创新所产生利润将流向互补性资产的拥有者而非知识资产开发者，尽管在创新方面做得很好的企业，在缺乏必要的制造及其有关能力相配套互补性资产的前提下仍有可能死亡。罗珉认为互补性资产是企业为创新商业化构建的专用性资产，是企业为获得竞争优势进行一系列意在提高创新能力利用，攫取利润的不可还原性投资。[3]蔡建华认为从路径理论来看创新技术要想获得成功，除了创新本身以外还必须有自我增强机制，即开发出与创新相匹配有助于创新形成竞争优势互补性资产，这些互补性资产越多，别人越难模仿，竞争优势越持久；从沉没成本理论来看与创新相配套的互补性资产都是专用性的，这些资产仅与特定产品、技术和经营模式相联系时才有价值，对提高从创新中攫取利润极其重要。[4]
2.互补性资产创新与破坏性创新保护。破坏性创新创造了产品新价值主张，服务于全新市场，实现这种价值主张所需的互补性资产提供的活动和原有主流市场不同，因此需要创新，或者就是利用现有并需要改进性的创新，为构建新的价值网络服务，这些创新对破坏性创新保护非常有好处，主要表现：一是通过互补性资产创新性构建，增加破坏性创新知识产权保护力度。美国西北大学教授Sawhney and Prandelli认为在开放性、分布式的知识创新中保护知识的最佳方式是通过充分发挥创新知识的价值对其进行保护，即对其进行运用进一步创造新的知识。罗珉认为运用大量互补性资源与活动有利于知识保护，而且有利于利用创新知识进一步创造新知识。[3]二是由于创新点的增加形成创新网络，加强了破坏性创新构建价值网的深度和广度，为其它企业模仿增加了难度，构建的竞争优势更加持久。如山寨厂商创新独特渠道利润分配模式。在整个利润分配中零售商占30％-40％，批发商占50％，生产厂商只占10％-20％利润，这种模式使得山寨手机在产品促销上获得优先权，刺激批发、零售商加大出货力度，实现了快速出货目的。[5]生产杠杆利用互补性资产、服务型制造模式，同侪式生产又进一步促进制造厂商通过不断创新降低产品成本。[6]这些都在为手机破坏性创新的商业化过程中与传统手机形成隔离，保护其不断成长。
因此，互补性资产是破坏性创新商业化实现其价值获得创新利润，提高创新绩效的必要条件。特别是专用性互补性资产作用更大，主要表现在：一是决定创新商业化的速度；二是提高创新攫取利润的能力和绩效，这是由于专用性资产创造的租金比普通的要高，因此经营效率比普通资产要高，资源得到更充分的利用，可获得更多的来自创新利润，提高了创新绩效；三是为创新构建的竞争优势更加持久，主要是由于通过大量专用性互补资产创新，为破坏性创新构筑了更多的产业进入壁垒，增加了模仿难度。
三、价值网的构建与互补性资产
(一)对价值网的理解与互补性资产
价值网的概念是由亚德里安·J.斯莱沃斯基、大卫·J.莫里森等首先在《发现利润区》一书首次提出的，他指出由于顾客的需求增加，国际互联网的冲击，以及市场高度竞争，企业就改变事业设计，将传统的供应链转变为价值网。[7]大卫·波维特等在《价值网》一书中对价值网进行拓展，认为价值网是一种业务模式，是关注为顾客、公司和供应商创造价值，是一种包含顾客、供应商合作、信息交流活动的高业绩网络，价值网从顾客开始，由顾客设计产品，为满足其需要而进行生产，是一种新的商业运作模式，利用及借助运作和顾客选择去驱动的战略。[8]Bovet and Martha认为价值网是由顾客、供应商、合作企业和它们之间的信息流构成具有敏捷生产、分销和快速市场响应特征的动态网络，通过定制化解决方案满足顾客需求。
价值网的本质是在专业化分工生产服务模式下，通过一定的价值传递机制在相应的活动治理框架下，由处于价值链上不同阶段和相对固化的彼此具有某种专用资产企业及相关利益体组合在一起，共同为顾客所需要产品创造价值，它是将创造产品或服务价值的一系列不可分割的各类互补性资源整合在一起构成价值网络，网络每个成员为产品创造的价值都是最终价值不可分割的一部分。[9]
Christensen则认为价值网是一种大环境，企业正是在这个大环境下确定客户需求，并对此采取应对措施、解决问题、征求客户的意见，应对竞争对手，并争取利润最大化。他还认为在价值网内都是基于对大环境的理解决定了它对新技术经济价值的理解。Christensen的观点为互补性资产构建提供了更深层次的理解：一是通过产品在什么价值网这个大环境中使用来确定产品价值属性的排序及衡量标准，依此标准来组建互补性资产、开展的活动对实现产品价值针对性更强，这从本质上理解了互补性资产提供目的，减少了投资的盲目性。二是不同的价值网有特定的成本结构，通过成本结构的分析掌握哪些互补性资产创造的价值和利润与其占有成本不成比例，对成本比重大而利润比重小的提出改进措施，这样就能精准地找出那些互补性资产要加以改进和创新，通过改进提高互补性资产的绩效，进而达到提高创新价值网绩效的目的。
(二)价值网特征与互补性资产
1.价值网特征[8]。(1)客户驱动。客户对产品需求引发采购、生产和交货活动，不同的客户群接受定制服务“包”，客户指挥价值网。(2)合作与系统化。公司致力于由供应商、客户甚至于竞争对手构成一个唯一的增值网络。每个作业活动都被委派给最有效完成它的合作者。运营活动的许多重要部分被委派给专业供应商，因为合作、广泛交流与信息管理，使得整个网络能完美无缺地交付产品。(3)敏捷与可伸缩性。为了响应需求变化、新产品上市、快速增长或供应商网络再造要求，通过敏捷生产、分销和信息流设计来保证，由于受实体的约束，经营资金的减少，流程时间和步骤被压缩，供应链的某个环节或层次被剔除。(4)快速流动。订单—交货的循环迅速，压缩循环周期，可靠而且方便快速交货，时间是以天或小时为单位，同时还要极大地降低库存成本。(5)数字化。信息流设计及其智能应用是价值网的核心，新的数字信息通道连接和协调公司、客户及供应商的活动，基于规则、按事件驱动的工具代替了许多经营决策，精选的实时分析能迅速提供可行方案。
2.对互补性资产的要求。(1)互补性资产构建动力。客户指挥价值网，而价值来源于互补性资产的活动，因此，互补性资产选择类型、要求和构建方式的动力来自于顾客驱动。(2)互补性资产提供效率能力。依据产品价值属性排序和价值衡量标准来组织的互补性资产，但能完成这类价值活动的互补性资产有多种，这就存在二次选择问题，价值网特征中强调每个作业活动都被委派给最有效完成它的合作者。因此，选择标准应是经营效率，即安排效率最高的互补性资产，构建起高绩效的价值网。(3)互补性资产活动的能力。价值实现过程中要求是敏捷性，因此对互补性资产活动提出的能力要求是，市场需求快速准确识别、快速设计、柔性制造直至整个服务网络的再造与响应能力。(4)互补性资产活动的运作。价值网提出订单—交货循环迅速，压缩循环时间，并要低成本，因此互补性活动在运作过程中要按订单设计，组织多品种小批量混流生产、适时适量生产，快速销售，与此同时在各个环节乃至各个步骤操作都要降低成本，即对研发成本、制造成本、流通成本、管理与交易成本和资金使用成本都有很强的控制能力。(5)互补性资产活动的协调。价值网强调用数字化信息来协调公司、客户和供应商的活动，因此互补性资产活动是通过构建数字化信息平台来监控和协调的。协调的依据是规则，这个规则应是为整个价值网成员树立的价值观作为行动决策的准则，并能适时准确地提出可行方案，相关配套作业标准制度作为考核的依据，这样使得每个环节上员工无论是在思想理念上还是行动上都统一到价值网构建的要求上来。
四、破坏性创新、价值网、互补性资产的关系模型
破坏性创新为定位于低端市场和新市场创造了产品新价值主张，其应用的绩效决定于互补性资产构建与活动的开展，互补性资产的创新扩大了对破坏性创新的保护力度；互补性资产提供活动是价值的来源，各类价值构成了价值网；价值网作为一个大环境又为互补性资产的选择标准、能力、运作、协调以及改进提出了相应的要求，完善提升了互补性资产的价值创造活动，增强了破坏性创新战略的应用能力；破坏性创新创造的价值主张和市场定位决定了应构建什么样的价值网，价值网构筑起破坏性创新战略的竞争优势，提高了创新绩效。破坏性创新创造了产品价值，互补性资产提供的活动实现产品价值，价值网络服务于产品价值，因此，产品价值是三者的核心(如图3所示)。
图3 破坏性创新、互补性资产、价值网的关系模型
五、破坏性创新价值网与互补性资产的构建
1.互补性资产选择。创新商业化和价值网要求为其提供选择标准和要求：一是选择标准确定。破坏性创新产生了新的产品价值主张，根据产品价值主张属性排序要求和价值衡量标准来选择相应的互补性资产。二是活动能力要求。经营效率高，市场响应能力强。三是运作能力要求。即低成本运作。
2.互补性资产活动之间的关系。要想互补性资产真正发挥作用，各单个互补性资产提供活动应该相互强化，而不应是以损失一方为代价的，即互补性资产提供的活动之间关系的互补性，保罗·米尔格罗姆、约翰·罗伯茨对这种互补性进行了理论上的界定，如果有数种活动，其中任何一种活动的量有所增加(或者至少没有下降)会提高其它每一种活动的边际获利能力，那么这几种活动是互补的。由于边际收益的增加，激励互补性资产拥有的各利益主体对互补性活动的投入加大，导致更多的这类活动发生，形成新一轮的收益增加，这样，互补性活动之间存在内在利益的一致性，互补性活动互为条件，相互强化，形成自增强机制，水涨船高，而不是内耗。[10]
3.互补性资产活动的整合。互补性资产活动提供的价值需要通过有效协调整合构成高绩效的价值网，形成独特优势，才具有持久的竞争力。整合主要分为三个层次：[11]一是整合各个互补活动与整体产品价值定位之间表现为单纯一致性。如价格低廉作为山寨手机的价值定位标准之一，在研发、生产制造、流通等各环节提供的互补性活动都应是低成本。二是整合各项活动之间相互强化，表明价值网中各个价值点相互依赖。如山寨手机的时尚化、个性化与多品种小批量生产、快速销售、快速设计等是相互强化的，生产中采用标准化、模块化与同侪生产相互强化，彼此之间互为条件。三是整合不仅是活动的相互强化，而是要各方努力达到价值网绩效最大化目标。山寨手机价值定位是价格低廉、使用简单、质量一般、功能适应、时尚化、个性化。各环节互补性资产成本控制以及质量一般、功能适应都是与价格低廉一致；产品时尚化、个性化应该是提高成本的，但仅从辅助功能与外观上体现出来，单位产品成本增加有限，而联发科机芯去技术化，吸引了大量中小厂商进入大量购买机芯形成外部规模经济，单位产品研发成本大幅度降低；生产标准化、模块化与多品种小批量生产的实现降低了生产成本；快速销售、买断经营适应了时尚化产品销售的要求，又加强了资金回笼，降低了资金使用成本，个性化的设计与生产使得产品完全适销对路，促进了库存成本的降低。所以各项互补性活动之间目标一致，相互强化，从而努力达到最大化目标。最后由于互补性资产活动的整合会带来经营效率提高的压力和诱因，进一步提高整合水平，会将高绩效价值网带入良性循环的发展轨道。
4.互补性资产活动与员工价值观、制度建设。为了使互补性资产活动能够围绕产品价值进行有效开展，还要将产品价值要求内化为员工价值观，切实落实在员工的具体行为上才行，因此需要员工价值观和构建互补性制度作为支撑。价值观的意义在于它决定员工决策标准，依此判断哪些互补性资产应该构建、哪些应放在优先考虑，哪些应该舍弃，激励开展哪些活动，使得选择的互补性资产项目和开展的活动均聚焦于产品价值。例如山寨手机的产品价值其中之一就是价格低廉，员工一定树立低成本价值观，并作为指导实际决策依据。具体到渠道建设上，由于都是中小企业，产量规模小，构建通常的渠道网络成本高，山寨厂商舍弃了这一方案，创新构建了“地包+总代理”新模式，以省为单位设立总代理商，买断经营，减少了建设成本。当价值观形成后还应需要互补性的业务考核制度来强化价值观，激励员工朝着互补性活动内在一致性方向迈进。多品种小批量生产需要柔性生产支撑，而柔性生产需要掌握多技能的工人，就要求公司根据工人掌握技能来确定工资体系。所以，价值观和互补性制度起着确保员工围绕产品价值实现对互补性资产项目进行决策、活动得以开展的激励和约束作用。