战略联盟研究的理论回顾与展望，本文主要内容关键词为：战略联盟论文,理论论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
对于什么是战略联盟，企业界、理论界曾有过不同认识。战略联盟(Strategic Alliance)的概念，最早是由美国DEC公司的总裁J.Hopland以及著名的管理学家R.Nagel提出来的，目前尚无统一的定义，仍是一个处于不断变化过程中的动态概念。Michael.E.Porter(1985)指出，战略联盟是企业与转包商之间的联系纽带，是因为业务关系而得到进一步延伸的公司组合。Modic和Potter(1988)认为，战略联盟是指联盟主体基于成本、效率以及竞争优势等因素而建立的一种优势互补、风险共担、要素双向或多向流动的松散型关系网络组织。Teece(1992)则认为，战略联盟是指两个或两个以上的伙伴企业为实现资源共享、优势互补等战略目标而进行的以承诺和信任为特征的合作活动。随着企业界联盟实践的不断深化与理论界研究的不断深入，尽管理论界对于企业战略联盟的认识尚存在一定差异，但在本质上基本达成以下几点共识：一是战略联盟可以看作是由两个或更多企业为了共同利益达成的有合作协议的联盟；二是战略联盟是一种超越一般交易关系的合作关系，伙伴企业在追求共同的合作目标时，不会丧失各自的战略自主性，不存在控制和被控制的隶属关系；三是战略联盟企业间的合作不一定是全方位的，可能在某些领域合作而又在其他领域竞争。 二、战略联盟的主要理论 进入20世纪80年代以来，企业经营实践对传统理论提出了挑战：越来越多的企业之间建立了联盟合作关系，企业与企业之间的边界变得越来越模糊。面对实践中企业间联盟合作提出的挑战，理论界一直在研究这一现象及其本质，试图给出合理的解释，基本上形成了四大理论流派。 1.基于交易费用的联盟理论 交易费用经济学的主要研究对象是经济组织及其边界(Williamson，1975)。交易费用经济学的核心思想是罗纳德.科斯(Ronald H Coase)在1937年的论述。他认为，社会经济生活中存在着两类截然不同的资源配置方式，即市场和企业。威廉姆森(Williamson)在科斯的基础上进一步丰富了交易费用经济学，他的主要贡献在于对影响交易费用的主要因素作了更为深入的分析。威廉姆森认为，交易过程的不确定性、资产的专用性、交易的经常性是影响交易费用的三个要素。 战略联盟出现以后，一些学者尝试以交易费用经济学为基础解释战略联盟的本质及其边界，形成了基于交易费用的联盟理论。从社会经济系统的高度出发来认识联盟的性质，提供了非常有价值的理论指导。这一理论认为，战略联盟这种应运而生的经济组织形式，是介于市场和企业之间的又一种资源配置手段，是生产成本和交易成本总和最小化的产物。战略联盟是特定条件下存在的一种具有自身优势的治理结构形式(Kogut，1988；Hennart，1988)。在明确的市场交易和企业内部化都无法使交易费用和行政协调费用之和最小时，联盟有可能提供一种有效的替代方式。也就是说，资源配置方式不再局限于在企业和市场二者之间进行转换，相对独立的市场参与者可通过联盟合作进行资源配置。Gulati(1995)认为当某项交换的交易成本处于中等水平，不至于高到要采取垂直一体化的时候，就会采用战略联盟这种形式。 根据这一理论的分析，联盟也是资源配置的一种优化机制。从社会经济系统的运行来看，联盟是为了追求更高的资源配置效率。从单个企业的角度出发，联盟是为了实现成本费用的最小化(Pierre and Bernard，2006)。从交易过程的不确定性因素看，联盟可充分利用组织的稳定性来抵消外部市场环境的不确定性，减少由不确定性引致的交易费用；从资产的专用性因素看，联盟双方投入的资产的专用性越高，交易双方的合约关系越能保持稳定和节约；从交易的经常性因素看，产业链上下游的企业存在较高的交易频率，通过联盟能稳定交易关系，节约交易费用。 可以说，交易费用经济学为战略联盟提供了一个强有力的理论分析框架。然而，后来的联盟更多地具有战略性，企业组建战略联盟的动因不仅仅是为了节约交易费用，更重要的是提升企业的竞争地位。甚至，企业可能会组建成本提升，但有助于提高竞争地位的战略联盟。这时，联盟就不只是一个经济组织那么简单，而是企业合作竞争的一个重要手段。基于资源基础的联盟理论进一步丰富了基于交易费用的联盟理论，在解释战略联盟的本质方面做了进一步探索。 2.基于资源基础的联盟理论 与强调成本最小化的交易成本理论相比，资源基础论强调通过聚集和使用有价值资源来实现公司的价值最大化。19世纪80年代中期，沃纳菲尔特(WEMERFELTB)、格兰特(GROMTRM)、巴尔奈(BARNEYJ)等人提出了资源基础理论。根据资源基础理论，有价值的企业资源常常是稀缺的，企业所拥有的资源或能力是战略联盟形成的基础。因此，获取其他企业的独特资源是战略联盟的主要动机，或者说战略联盟是企业获取互补性资源的手段。战略联盟能使企业可支配的资源从内部扩展到企业外部，在更大范围内促进资源的合理配置，从而提高企业运作的效率。 Teece(1992)提出资源视角的联盟定义，认为战略联盟是两个或两个以上的企业为实现资源共享、优势互补等战略目标而结成的相互合作关系，包括合作生产、集中采购、研发合作、共同销售以及技术互换等多种形式。Stuart和Toby(1998)也提出，战略联盟是参与企业根据各自己有的异质性资源，本着互惠互利的原则，利用资源互补来追求共同利益的行为。随着研究的深入，很多学者逐渐从企业的异质性资源着手探讨战略联盟获取竞争优势的机制。 资源基础理论认为，战略联盟将不同伙伴企业的互补性资源聚合在一起，企业间不同且又互补的资源，不仅能够使企业获得规模经济，而且能够开发出新的资源和技能。Dyer和Hatch(2006)就指出，企业通过与具有互补性资产或资源的其他企业组成战略联盟，可以获取这些独特的资源。Das和Teng(2000)也认为，一个企业资源的不可流动性、不可模仿性和不可替代性程度越高，其他企业与之结成战略联盟的可能性越大。国内学者徐二明和徐凯(2012)通过研究资源互补对机会主义和联盟绩效的影响，发现互补性资源不仅是企业建立战略联盟的原因，也是防止机会主义、保证战略联盟绩效的重要因素。 同时，战略联盟能集中企业这些有限的价值性资源，利用联盟来优化资源配置，努力使价值创造最大化。Glaister(1996)就发现，获得互补资源才是公司形成联盟的主要原因。Hitt等(2000)对成熟市场和新兴市场的战略联盟进行了比较研究。结果显示，成熟市场中的企业组建战略联盟是为了获取联盟伙伴的互补性资源(如当地市场信息、分销渠道等)。而新兴市场中的企业联盟则是为了寻求伙伴企业的资源支持(如资金和技术资源、市场中的战略地位等)以实现自我发展。因而，联盟能使联盟企业共享彼此持有的互补性资源，产生协同效应创造联盟价值。资源互补在高技术产业的联盟中表现得尤为明显，尤其是那些隐性和基于知识的互补资源成为了关注的焦点。 3.基于组织学习的联盟理论 随着资源基础理论的发展，知识逐渐成为企业相互争夺的独特的价值性资源，战略联盟也开始由传统的资源需求转变到知识型资源需求。以阿吉里斯(Argyris)、舍恩(Schon)、圣吉(Senge)等为代表的组织学习学派将行为科学、系统动力学、组织理论等相结合，提出了学习型组织的概念。皮埃尔和贝尔纳(2006)认为，企业有多种不同的学习途径，战略联盟就是企业开展组织学习的一种有效方式。基于此，战略联盟正逐渐成为组织间转移新知识和新技术的一条有效途径。 关于战略联盟组建的动因，Kale(2000)认为，在新的形势下，向伙伴企业学习知识诀窍和技能，是企业组建战略联盟的重要原因。Ainuddin(2007)就提出，在知识经济的时代，联盟伙伴已将相互学习的能力作为组建战略联盟考虑的首要因素。Kachra(2008)则提出，战略联盟能促使企业间知识诀窍的转移，能促进技术进步，有利于企业的成长和组织的重新架构。Mowla(2012)也认为企业组建战略联盟是为了向伙伴企业学习新技能或通过联盟合作强化自身的技能。特别是拥有互补性资源与能力的企业之间存在着极大的互相学习的潜力，企业借助联盟获取合作者知识与能力的情形已非常普遍。 战略联盟不仅能聚集不同伙伴企业的互补性资源，还能创造相互学习的平台，促进不同伙伴企业间的知识和技能转移。Inkpen(1998)指出，由于市场交易不能复制和交换组织内部的隐性知识，战略联盟则成为一种组织学习的必要手段。由于新知识和新技术是很难在市场上买到的，但知识通常是意会的，可通过与具有经验的企业联盟实现学习。也就是说，联盟是解决经验型知识转移的有效途径，可以通过构建战略联盟，创造一个有利于知识共享的环境，将经验型知识有效地扩散到联盟各方，进而扩充乃至更新企业的核心能力，真正达到企业间联盟合作的目的。Inkpen(1998)发现，联盟的建立不仅为显性知识与技能的学习提供了通道，而且为伙伴企业创造出独特的学习机会，可以通过“干中学”获得合作者的隐性知识和技能，进一步沟通创造出可以共享的新知识新技能。Rejean and Landry(2002)也指出，战略联盟是企业获取新能力、获得新知识的最佳方式，不仅具有目标明确、组织形式灵活等特点，而且还具有能够创造隐性知识转移的条件。Samaddar and Kadilyala(2006)通过分析知识联盟在组织之间的知识共享、转移、吸收、学习等活动后发现，创新和创造知识，能形成知识的增值和涌现，最终实现联盟协同效应，并最大程度地满足各知识主体的利益。 因此，知识与组织学习理论为不断建立新的学习模型，学习机制为联盟的学习、管理的改进提供了理论基础和指导意义，并极大地丰富了人们对于战略联盟的研究内容。 4.基于社会网络的联盟理论 社会网络分析的关键在于把复杂多样的成员关系表征为一定的网络构型，进而从结构和功能的相互作用入手，揭示网络结构其中各类成员功能的影响。社会网络理论认为，企业处在一种多重的社会网络中，企业所处的联盟环境是一个关系网，而且这种社会网络会给企业联盟活动带来多重的影响。同时，企业的社会关系、所处的社会网络特性和企业在网络中所处的地位，对公司绩效有着很大的影响，创建有利于公司竞争的社会环境，联盟是很好的选择。企业进入战略联盟的倾向性不仅受到企业财务和技术属性的影响，而且受到它们所处的社会网络的影响。战略联盟作为一种特殊的社会网络和企业网络化组织的重要形式，近年来，开始有学者将战略联盟和社会网络理论联系起来进行研究。郑晓博(2011)就发现，社会网络在战略联盟管理方面发挥的作用可以分为4类：捕获信息、促进合作、替代缺失和获取资源。目前大致有以下典型的研究视角和观点： 第一，战略联盟中的社会资本作为一种资源是以社会关系网络的形式存在的。布尔迪厄最早提出，社会资本是一种通过对体制化关系网络的占有而获取的实际或潜在的资源的集合体。科尔曼也认为社会资本主要存在于人际关系和社会网络之中。Nahapiet和Ghoshal也把社会资本定义为“嵌在个人或社会个体占有的关系网络中，通过关系网络的实际或潜在资源的总和”。杨玉秀(2010)也认为，战略联盟是一种基于关系而形成的网络组织，合作伙伴关系是联系联盟企业之间的纽带，企业之间组建战略联盟，其实质就是企业利用关系和关系网络(联盟关系)来实现企业战略发展目的。因此，战略联盟的本质是一种关系的形成、集结和利用。战略联盟中的社会资本是以联盟关系(网络)为基础，具有内外双重属性，战略联盟中的社会资本主要表现为信任和规范。 第二，企业竞争中由“关系企业”组成的战略联盟，会向战略联盟网络演进。Burt认为一个网络中最有可能给参与者带来竞争优势的位置处于关系稠密地带之间而不是之内，他称这种关系稠密地带之间的稀疏地带为结构洞，结构洞的存在更有利于提升参与者竞争优势和整个网络的价值。有学者引用Burt提出的“结构洞”这一概念来阐释企业构建战略联盟的行为，认为通过构建战略联盟，焦点企业可以占据没有联系的联盟伙伴间的结构洞位置，也可以占据互不关联的已有联盟伙伴与潜在的联盟伙伴之间的结构洞位置，借由富含结构洞的网络位置，企业可以获取多样化的网络资源，还可以获取不关联的联盟伙伴间的“第三方渔利”。也就是说，战略联盟所带来的新关系与新联结的生成，意味着网络结构发生更有利于信息和资源流动的变化，以及网络中社会资本的增加。Gulati(1999)的研究表明，企业建立战略联盟并不仅是为了建立社会网络，最主要的原因还是建立企业间的战略互补关系。而企业所拥有的社会关系网络有助于其选择那些拥有互补资源的企业，并与其建立新联盟关系。 第三，还有学者认为关系嵌入性理论可以为企业构建战略联盟行为提供很好的阐释。由于未来的不确定性，企业之间缔结联盟具有一定风险，而企业之间的社会嵌入性联系可以降低联盟缔结的风险，企业通过构建联盟组合，可以最大程度地获取各种关系嵌入性的组合利益。国内外学者们从关系嵌入性视角与结构嵌入性视角探讨了企业联盟组合构型特征。基于关系嵌入性视角，主要探讨了企业联盟组合中各联盟的关系强度。基于结构嵌入性，主要探讨了联盟组合中焦点企业的联盟数量、网络位置、多样性、网络密度等。Dyer和Nobeoka(2000)曾指出，网络的演化是从较弱的二维联系到较强的网状结构，在产生、转移和整合知识方面网络比在公司内部更有效。还有许多研究使用了企业与先前的战略伙伴所形成的社会网络来证明，企业原先的战略联盟越多，在网络中就越处于中心的位置，就比较容易建立新的战略联盟关系。 因此，社会网络理论为研究联盟参与者之间的合作关系，联盟内的一些复杂关系和结构，提供了有用的分析工具。战略联盟的研究在引入社会网络理论和方法之后主要呈现出两个新的特点：一是在研究内容上，联盟的研究由只关注联盟及其成员的自身因素，上升到关注联盟所置身的微观企业条件、中观产业状况，以及宏观社会经济环境等全局性因素；二是在研究层次上，已有不少研究从社会网络视角对与战略联盟相关的一些关键问题进行研究，把研究从个体及双边互动关系水平拓展到了一个更大范围的网络水平层次上。 三、战略联盟的主要分类研究 为了揭示联盟合作的内在规律，以更好地去管理战略联盟，学者们常常将联盟划分为不同的类型，以便分门别类地开展研究。 1.根据企业价值链的分类 Porter(1985)根据价值链的位置将战略联盟分为两大类：横向战略联盟和纵向战略联盟。横向战略联盟是指通过伙伴企业间相同价值链位置的横向链接方式来创造新价值和获得竞争优势的组织形式；纵向战略联盟则是指通过伙伴企业间不同价值链位置的纵向链接方式来创造新价值和获得竞争优势的组织形式(阮平南等，2010)。在此基础上，Rothaermel和Deeds(2006)将战略联盟进一步细分：上游联盟、横向联盟和下游联盟。上游联盟是与价值链上游的企业建立的以产品研发为基础的合作关系；横向联盟是与价值链同一位置的企业建立合作关系，实现技术和资源的互补；下游联盟是与价值链下游的企业建立合作关系，加快研发技术成果转化。 2.根据联盟治理结构的分类 希特等(2002)根据合作伙伴与建立的战略联盟之间是否存在资产关系以及资产关系的密切程度，将战略联盟区分为资产联盟和非资产联盟两种类型。Colombo(2003)根据战略联盟是否涉及股权，将战略联盟划分为股权联盟与非股权联盟。Chen(2003)从资源共享的角度进一步将非股权联盟(契约式联盟)分为交换式联盟和一体化联盟。交换式联盟的成员作为独立主体存在，但与合作伙伴进行了生产、营销或研发资源的交换；一体化联盟则不同程度地将合作伙伴的资源纳入联盟共同的经济活动中，组织化程度相对较高。Mowla(2012)给联盟的分类添加了新的内容，将战略联盟分为契约式协议，少量股权投资和独立经营的合资企业。 3.根据联盟竞争性的分类 Yoshino和Rangan(1995)提出，在战略联盟中，合作伙伴之间的互动包括层次、频率、强度、方向等，依据互动关系，可以将战略联盟区分为后竞争联盟、竞争联盟、非竞争联盟、前竞争联盟四种类型。皮埃尔和贝尔纳(2006)则从合作伙伴所在的产业是否相同进行划分，将战略联盟分为非竞争者联盟和竞争者联盟；根据企业寻求进入的业务领域，非竞争者联盟又可分为国际合资企业、纵向伙伴关系和跨产业合作协定；基于每个伙伴企业对联盟的贡献和联盟的产出，竞争者联盟分为供应共享联盟、准集中化联盟和互补性联盟。国内学者龙勇和付建伟(2011)基于前人的研究，根据联盟伙伴对彼此资源的依赖程度、地位是否对等，将竞争性战略联盟细分为对称型竞争性战略联盟和非对称型竞争性战略联盟。 四、战略联盟的绩效研究 联盟绩效可以用来反映企业组成的战略联盟的合作效果，好的联盟绩效取决于联盟战略是否正确实施。在战略实施的过程中会受到各种因素的干扰，因此，探讨联盟绩效的影响因素，对于企业有效地管理联盟以便获得持续竞争优势和提升绩效都具有重要的指导意义。通过对现有文献的梳理，根据生命周期理论，联盟的发展分为三个不同的阶段：联盟的形成阶段、联盟的设计阶段和联盟后的管理阶段。联盟绩效的影响因素会随着联盟发展阶段的不同而产生差异。 1.联盟的形成阶段 在组建联盟的初始阶段，选择合适的合作伙伴是联盟成功的基本保证。在进行伙伴选择时，企业必须从以下几个方面进行考虑：伙伴互补性、相互承诺、伙伴兼容性(Shah and Swaminathan，2008)。Sarkar etal(1998)研究发现伙伴关系对联盟绩效有着较大的影响作用，良好的关系可以使伙伴之间彼此互信互赖。Poppo and Zenger(2002)认为，合作伙伴的关系维护努力能够有效地解决问题，并且实现相互调整，最终保证合作的顺利进行。 李健，金占明(2007)从战略联盟伙伴选择的角度出发，选取目标的一致性、资源的匹配性、市场的相似性、文化的差异性为自变量，联盟的竞合为中间变量，创新绩效为因变量建立了联盟伙伴匹配性、竞合关系和绩效模型。杨东奇、张春宁、徐影，朱建新(2012)运用结构方程模型进行分析，认为联盟伙伴个体因素和关系因素对研发联盟绩效具有显著正向影响，同时合作后效应对研发联盟绩效具有显著负向关系。徐二明，徐凯(2012)从资源互补和机会主义的角度出发，通过实证分析，认为联盟中的资源互补对联盟绩效有正向影响作用，而机会主义对联盟绩效具有负向影响。而且适度的资源互补对机会主义有遏制作用，但是过高或过低的资源互补都会使联盟企业处于机会主义的风险之中。 2.联盟的设计阶段 在联盟的设计阶段，联盟治理结构是联盟面临的主要问题。Hennart(2006)以国际合资企业为例，研究了联盟治理结构对联盟运行的影响，认为联盟治理结构的选择会影响合作伙伴未来的行为，甚至能预测联盟发展的趋势和联盟绩效的变化。Colombo(2003)认为，战略联盟的治理结构主要分为股权式联盟(Equity Alliance)和非股权联盟(Non-Equity Alliance)。 郑景丽，龙勇(2012)认为加入联盟的动机可以分为获取学习型资源和获取非学习型资源。在前者动机下，如果联盟构建合作规则能力强，其通常会强化正式治理和关系治理机制；若企业发展关系能力强，其通常会强化关系治理，而弱化正式治理机制。在以获取非学习型资源为动机的联盟中，若构建合作规则的能力强，其通常会强化正式治理机制的作用，而弱化关系治理机制；若企业发展关系的能力强，其通常会同时加强联盟中正式治理机制和关系治理机制。但是，联盟中正式治理机制和关系治理机制对联盟绩效都具有正向影响。华幸，蒋峦(2013)通过对127个中国企业战略联盟样本分析中国情境下非产权联盟中的联盟治理方式和联盟绩效的联系，发现契约治理和关系治理均对联盟绩效具有显著的正相影响，而且关系治理比契约治理对联盟绩效的作用更加显著。 3.联盟后的管理阶段 在前两个阶段，尽管伙伴选择和联盟治理都能在一定程度上改善联盟的绩效，提高联盟的成功率，但是合作双方要想实现联盟的目标，还必须对联盟进行有效的管理。在这个阶段，控制和信任对联盟绩效的影响就显得非常重要。 控制是战略联盟未来发展的决定性因素。Geringer(1991)将联盟控制定义为：联盟的一方通过使用权力、权威以及官僚、文化和信息机制来影响和变更另一方行为和产出的程度。Tiwana(2008)认为，联盟控制包括行为控制、结果控制和社会控制，他们分别对联盟绩效产生不同的影响。傅慧，朱雨薇(2012)通过对数据的实证分析，认为联盟管理能力由协调能力、沟通能力、黏合能力三个要素构成，这三个要素对关系资本有显著的正向影响，而关系资本对联盟绩效具有显著正向影响，所以联盟的管理能力对联盟绩效具有正向影响。彭伟，符正平(2013)认为企业联盟能力对联盟网络关系质量以及占据联盟网络的中心性位置具有显著的正向影响，而联盟网络关系质量以及占据联盟网络的中心性位置对企业联盟绩效具有显著的正向影响，所以企业联盟能力通过影响其联盟网络构型来对联盟绩效产生显著的间接影响。郭焱，刘月荣，郭彬(2014)通过以北京现代汽车有限公司为案例进行分析，认为战略匹配、资源匹配、能力匹配与联盟绩效正相关；承诺、信任、沟通、冲突解决方法的有效性与联盟绩效正相关。因此，控制的过程是一个通过自己的行为影响对方行为的过程，从而最大限度的减少对方行为的不确定性，进而起到改善联盟绩效的作用。 信任是合作一方相信另一方在接受关系脆弱性的前提下，会做出可预见的相互接受的行为的状态。Schreiner等(2009)的研究显示，信任有利于提高合作伙伴对联盟的共同活动和目标实现的满意度，有效地简化了联盟内部的复杂性，减少了伙伴间的冲突，降低了联盟内的协调成本，进而改善联盟绩效。黄俊等(2013)从社会资本角度出发，认为共同信任对联盟绩效风险具有显著负向影响，而单方面的信任可能对联盟绩效风险不具有显著负向影响；同时创造性地提出信任差异概念，认为信任差异对联盟绩效风险具有显著正向影响。符少玲(2013)利用结构方程模型对联盟伙伴间信任、关系承诺、信息共享与联盟绩效之间的关系进行实证研究，发现信任对关系承诺、信息共享有着显著的正向影响，关系承诺对信息共享有显著的正向影响，而信息共享对联盟绩效有显著的正向影响。刘娴、徐飞、宋波(2013)通过对217家企业进行调查分析，认为分配公平对信任有正向影响，而两者对联盟绩效均有正向影响。他们同时指出，随着环境动荡性的增加，分配公平和信任对联盟绩效的正向影响加强，而随着环境复杂性的加强，两者对联盟绩效的正向影响减弱。 五、战略联盟的稳定性研究 联盟的稳定性是在伙伴企业有效合作的前提下，联盟成功运行的程度。学者们对联盟稳定性做了大量研究，主要集中在两个方面：联盟稳定性和联盟不稳定性。Yan(1998)从组织的不稳定性和组织惰性两方面探究了联盟的稳定性。Das和Teng(2000)的研究结合战略联盟的合作特性，从内部张力的角度提出了3对影响战略联盟稳定性的不平衡的相互冲突的力量：合作和竞争、组织刚性和柔性、长期定位和短期定位。并提出了考虑关系性风险和功能性风险的战略联盟稳定性分析框架，设计了以信任和控制的方式来维持联盟的稳定性。Gill和Buter(2003)从文化的角度做了相关实证研究，结果显示，信任、冲突和依赖性是影响联盟稳定性的主要因素，而且这些因素因文化距离而异。Henart(2006)提出，战略联盟的研究目标是为了“使其简单化”，应将战略联盟的稳定性作为研究重点。 近年来，联盟的不稳定性也一直是学者们关注的焦点领域。实际上，不稳定性并不是联盟的缺点，一定程度的不稳定性会加强联盟的可退出性，使联盟变得更加灵活。Inkpen和Beamish(1997)将联盟不稳定性定义为：合作一方或双方未预想到的联盟现状的重大改变，包括联盟非计划内的终止和重新构建。在一些实证研究中，Gomes-Casseres(1987)从股权结构的角度出发，发现当合资企业是“跨国公司控股5%-95%的子公司”，合资企业比完全控股企业更不稳定。Nakamura(2005)对二战后到20世纪70年代日本的231家IJVS的研究表明，组织间的学习往往会改变伙伴企业的议价能力，从而引起国际合资企业股权结构的变动，导致其不稳定。Ernst和Bamford(2005)从战略柔性的角度，将组织刚性视为战略联盟不稳定的重要影响因素，保持组织柔性是战略联盟成功的必要条件。 国内学者陈耀和生步兵(2009)对供应链联盟关系的稳定性进行实证研究，结果发现，良好的关系资本、供应者的信任对联盟关系稳定性产生正向的影响。刘林舟和武博(2012)认为战略联盟的稳定性发展取决于战略联盟发展的稳定性合作程度，而这种稳定性合作程度又取决于对系统共生环境、共生模型及共生界面的选择，并进而认为要促进联盟稳定发展，主导联盟企业要做好三个工作：建立合理的利益分配机制、有效的风险防范机制和建立公平的资源投入程序。宋波和黄静(2013)基于非对称合作的视角，对联盟稳定性进行了深入研究，发现在联盟成员冲突的单位成本收益不变的情况下，双方实力的非对称性越强(实力悬殊越大)，联盟合作的概率越大，联盟越稳定。 六、研究展望 综观战略联盟研究的发展历程，国内外的学者们不仅从多个视角对战略联盟的定义、动因和分类给出了清晰的界定，还从实证和理论层面对战略联盟的绩效和稳定性等研究的热点进行了深入探讨，并取得了众多突破性的研究成果。但是，战略联盟的研究仍然存在许多不足之处，笔者认为企业战略联盟还可以在以下几个方面进一步深入研究： 1.联盟绩效。现有研究提供了联盟绩效分析的多个视角，但发展变化的联盟实践又在不断为我们提供新的研究课题。基于资源基础的联盟绩效研究大量考察了资源互补对联盟绩效提升的影响，但在实践中，有些联盟的目标却仅仅是为了削弱联盟伙伴的独立性，强化其资源依赖性。因此，未来研究也要将联盟禀赋、联盟目标作为重要的影响因素。此外，现有成果对股权结构与契约结构的各种具体形式及其影响的研究比较少，而联盟治理结构如何影响联盟绩效也应纳入联盟绩效的研究框架中。因此，系统性地开展联盟禀赋、治理结构的战略匹配与联盟绩效研究非常必要。 2.联盟稳定性。关于战略联盟的稳定性研究虽然经历了从静态研究到动态研究的过渡阶段，并逐渐走向成熟。但在战略联盟稳定性的动态研究中还存在理论和实践上的缺陷。因此，未来的研究应加强理论与实践的互动，增强理论研究的指导性和实用性。其中，新经济社会学是研究战略联盟的一个很好的工具，它引入了社会资本的概念，利用它可以从信任、网络嵌入性等角度更加深入地研究联盟稳定性问题，并深入研究如何基于社会网络制定有效的联盟运作机制，从而为联盟管理的研究提供了新的思路。 3.联盟组合。目前，很多企业为了满足自身的不同需要与其它多个企业建立两个或两个以上的联盟，而这些不同的联盟便构成了企业的联盟组合。联盟组合有利于企业成长，甚至能化解企业危机，如苹果公司之所以能克服“苹果危机”，主要得益于它的联盟组合。苹果与EMI、谷歌、微软、salesman.com等公司构建联盟组合，这才使得苹果专注于产品设计，借助伙伴企业的资源和营销渠道，扭转不利的局面。Hoffmann(2007)认为，联盟组合能为企业创造优势，对企业的发展非常重要，但是很少有研究者去关注联盟组合给企业带来的优势。目前的研究仍然停留在单个联盟的层面，对联盟组合层面的研究还相对匮乏，而联盟组合的构建和管理对联盟如何在新的竞争形势下创造和维持竞争优势有着重要的现实意义。因而，未来的研究要从单个联盟层面上升到联盟组合的层面，深入研究联盟组合的作用机理及对联盟绩效的影响。其中，运用生物生态学理论来深入研究企业战略联盟组合的行为规律，将战略联盟置身于复杂的企业生态系统中，这些生态共生的思想将对企业战略联盟组合的行为产生深远的影响，这也有待进一步深入探讨。标签：联盟营销论文; 绩效目标论文; 组织绩效论文; 有效市场论文; 治理理论论文; 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