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“万燕”：VCD业的“革命先烈”
说到VCD，大家都应该知道一个人的名字，他就是安徽万燕公司的总经理姜万勐。中国第一台也是世界第一台VCD机就出自“万燕”之手。“万燕”让中国百姓认识了VCD，并开创了中国的VCD行业。因此，VCD的同行们送“万燕”一个当之无愧的荣誉称号——“开国元勋”。但时至今日，“万燕”却像一个疲惫不支的老农，倒在自己辛勤开垦的沃土上，其市场份额从100%跌到2%。于是，同行们又送给“万燕”一个颇为悲壮的称号——“革命先烈”。
姜万勐大学毕业后分到安徽电视台工作。1987年他创办了安徽现代电视技术研究所。1992年4月，姜万勐到美国参加国际广播电视技术展览会，他强烈感受到：世界电视技术的发展趋势正从模拟技术转向数字技术。在展览会期，他结论了美籍华商孙燕生，俩人志向一致，一拍即合，双方投资50万美元，共同研制VCD。当年12月份，VCD影碟机诞生了。看到实验成果，双方又共同投资1700万美元，成立“万燕”公司，各取姜万勐、孙燕生名字中的一个字，作为公司的名称。1993年9月，第一代“万燕”产品面世了，并通过了国家技术鉴定。“万燕”生产的第一批1000台VCD几乎被世界各国家电公司买去作样机了。1996年全国VCD销量600万台，可“万燕”已经无货可销，同年，“万燕”被本省的美菱集团重组。
应该说，“万燕”开发的VCD，市场前景还是不错的，并由此造就了VCD产业。那么，“万燕”又为何中途搁浅、一败涂地呢？
作为VCD业的缔造者和VCD市场的开拓者，首先，姜万勐所面临的难题是软硬件要一齐开发。“万燕”在前期研究开发的投入是1700万美元，广告投入是2000万元人民币，中国百姓到了1994年底才逐渐认识VCD。而在这一年，“万燕”生产了几万台VCD，结果只卖出2万台。由于前期投入太多，导致早期产品成本高达每台360美元，再加上广告费用，市场上卖到四五千元，基本无利可赚。不仅如此，姜万勐还要开发碟片，总不能让老百姓买了枪而没子弹吧。“万燕”为此又向11家音像出版社购买版权，推出97种卡拉OK碟片。其次，“万燕”倾其所有财力，开创了一个市场，确立了独一无二的品牌，并形成一套成型技术，独霸VCD天下。但“万燕”由于受到资金短缺的困扰，无力迅速扩大生产规模，降低单机成本，填补正在发育的市场空白。万燕本应该成为中国响当当的VCD之王，独主沉浮，可就在需要迅速扩张发展时期，财源已经枯竭，导致严重贫血。其三，缺少较好的外部环境。由于“万燕”是民营企业，当时人们对民营企业的认识滞后，缺少政策法律等方面的支持，孤立无援，致使“万燕”无力迈过这个“坎”。比如，“万燕”去贷款，但民营企业的帽子，让他磨破嘴皮而以徒劳告终；“万燕”与人合资，几乎与长虹集团谈妥，但由于受到层层阻挠而被迫放弃，潜在的理由是“肥水不流外人田”。
“爱多”前仆后继
“万燕”打天下却难以一统天下，中国的VCD此时群雄并起。“万燕”让中国百姓认识了VCD，但摘桃子的却是深谙市场秘诀的广东人。1995年4月，在“万燕”耗巨资推出第一代VCD产品后一年，并因此精疲力尽之时，胡志标筹集80万元的资金，在中山市东升镇成立“爱多”公司。
“爱多”最初起家时，也就几十个人，月产量一二千台。在鱼龙混杂中“爱多”能够脱颖而出取决于其营销战略。胡志标没有满足于赶上潮流，赚一把是一把，他要创出名牌。1995年11月，“爱多”广告跳进中央电视台。随后，又以420万元的价格请影视巨星成龙拍广告，后期制作又投入近百万。随后，“爱多”进入快速增长时期，1996年10月，“爱多”巧借香港回归盛事，将VCD的价格从2000元降到1997元，拉开中国VCD行业降价的序幕。当年“爱多”销售额达到3.6亿元。1997年4月，“爱多”VCD获“中国职工生活进步调查委员会”颁发的“中国最具竞争力民族品牌激光影碟机类”第一名。1997年6月，“爱多”经过严密策划，推出阳光A计划、B计划，两轮降价，使价格累计降幅达45%。1998年，“爱多”勇夺中央电视台’98广告标王，并促使销售量迅速上升。但由于过度的价格竞争，高额的广告费用，使“爱多”面临严重的资金短缺。1998年5月，“爱多”在全国范围内与新科正面冲突，使其在二级市场上的份额迅速缩减，从下半年开始，“爱多”全面衰退。1998年4月，“爱多”股东之一发表声明，“爱多”已全面陷入困境，当年12月，新科向“爱多”注入资金，帮助“爱多”渡过难关。同时，“爱多”向债权人广东蓝色火焰广告公司授权使用“爱多”品牌。而实际上“爱多”公司已由广东蓝色火焰广告公司接管。
综观“爱多”的发展历程，迅速成长的原因和“爱多”危机的种种表象，我们不难找到“爱多”走向衰败的根源。
1.缺少较为长远的发展战略。在市场经济条件下，战略选择是一个企业成败的关键因素。如果不注意这一点就会使企业陷入困境，或导致失败。世界各知名大企业的成功经验都证明了这一点。美国的福特公司为什么能够成为长青树，就是因为有了较为长远的发展战略，使企业在长远的战略目标引导下，不断开拓发展。而“爱多”总裁胡志标，缺乏战略管理意识，把企业的经营完全建立在其主观意识上，这种主观意识在企业发展的初期阶段，由于市场机遇及其他多种原因，使“爱多”获得成功。但随着市场竞争的激烈，外部环境的恶化，企业规模的不断扩大和法制的不断完善，这种靠主观意识去管理企业、判断市场走向的做法，必然会给企业带来恶果。
2.过分依赖广告，而忽视企业内部管理。广告宣传只是企业销售产品的一种方式，而广告费的支出也应该根据企业的财力和物力的承受能力。当时“爱多”已经小有名气，只要加强资金管理和控制成本，提高产品质量，就能获得巨大的收益。而这时，胡志标盲目使用广告策略，在企业资金严重短缺的情况下，不顾下属的极力反对，去争夺1998年度中央电视台标王。夺得标王，不但没有给企业带来预期收益，却给企业背上了沉重的包袱。胡志标认为广告宣传能够带动销售，只要销售工作上去了，其他工作也就上去了，其实不尽然。“爱多”在短短的几年内，从一个默默无闻的小企业奇迹般地崛起，发展到有员工4000人，管理部门36个，这种急速扩张必然引发企业体制和管理的滞后。我国民营企业在创办初期大都存在这种问题，他们在创办企业前，多半没有经过企业管理的系统培训，他们中的少数人具有营销、生产或其它方面的经历，但是综合能力不强、整体素质不高、是他们的共同特点。所以在管理企业时，重形式而轻内容，管理主观而脱离实际，往往是管理混乱，无章可循。而民营企业的管理模式又多半是家族式，给管理带来很多弊端。首先，股本结构过于单一，使企业内部没有一个共同的利益机制，不能对企业内部的高层管理人员进行有效的激励和约束。其次，权力过于集中，独裁管理，听不进别人的意见，必然会导致经营决策的失误，也会影响下属的积极性和主动性。最后，没有建立严格的管理制度，企业管理流于形式。“爱多”连最基础的管理制度，在企业内部都无法执行，如8点准时上班都无法落实，可见，管理制度如同虚设。
当然，“爱多”衰败的原因远不止这些。
“烈士”的血不能白流。希望我国的中小民营企业能从这两个案例中吸取“血”的教训。