中国家族企业接班的现状、困境与对策研究——基于54家企业的样本分析，本文主要内容关键词为：样本论文,中国论文,困境论文,家族企业论文,现状论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、有关家族企业文献综述
(一)国外相关研究
家族企业作为一个研究领域在20世纪80年代开始引起西方学者的兴趣，并在近10年受到广泛的关注。20世纪80年代以前，国外学术界只有少数学者对家族企业进行研究，如Cristensen(1953)、Donnelly(1964)、Levinson(1971)，他们的研究主要集中于一些基础性问题。1998年，Family Business Review创刊发行，自此，家族企业的研究有了一个全球的学术交流平台，同时也越来越得到学者们的青睐。
1.家族企业的定义。对家族企业的定义，国外研究并没有形成共识。但不少学者都对其进行过有益的研究和探讨。
Chua et al.将已有的研究家族企业定义的方法分为：参与要素定义法与本质定义法。参与要素定义法认为只需通过家庭的参与和卷入程度就足够定义一个企业是否为家族企业。家庭参与主要指家庭对企业的所有权和管理权的控制。而本质定义法则认为，家庭参与只是家族企业的一个必要条件，研究者试图从企业的意图、参与、影响和愿景等内在因素的挖掘与提炼，深入地揭示家族企业的本质特征。
由于家族企业的内涵至今尚未形成一个确切的界定，研究家族企业的学者大多数都以美国著名企业史学家钱德勒的定义为版本，延伸出自己的理解或者定义。钱德勒认为“企业创始者及其最亲密的合伙人(和家族)一直掌有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高级人员的选拔方面”。
哈佛大学家族企业研究的代表人物之一Donnely认为，家族企业是指同一家族至少有两代人参与这家公司的经营管理，并且由于两代人的衔接，使公司的政策和家族的利益相互影响。Donnely指出，如果一个企业满足下列七个条件中的一个或数个，即可判定其为家族企业：
(1)家族关系决定经营管理权的继承。
(2)现任或前任董事长或总经理的妻子或儿子位居董事。
(3)公司与家族的整体价值合二为一。
(4)即使家族成员不正式参与公司管理，但其行为却反射出公司的信誉。
(5)家族成员以超乎财务的理由，认为其有责任持有公司的股票。
(6)家族成员在公司的职务影响他在家族中的地位。
(7)家族成员凭借他与公司的关系，决定个人一生的事业发展。
Astrachan、Klein和Smymios(2002)尝试打破家族企业与非家族企业二分法定义的传统思路，将家庭对企业的参与和影响视为一个连续变化的频谱，重点评估家庭在权力(Power)、经验(Experience)和文化(Culture)三个维度上对企业的影响。这三个子量表构成了家庭影响的权力、经验、文化量表即F-PEC量表，使家庭对企业的参与和影响得以量化。
2.家族企业的特征。Kraus、Harms和Fink指出家族企业具有一些特定的特征，例如家族企业倾向于在一段时期内持续一个策略(Ensley，2006)；由于长期的CEO任期(通常超过15年)以及考虑未来的家族接班人，家族企业在进行战略投资时更看重长远方向(Le Breton-Miller and Miler，2006)；在投资风险项目时，家族企业被认为更加犹豫，因此更有可能错过高回报项目的机会(Cabrera-Suárez et al.，2001；Gersick et al.，1997)。此外，家族企业还被认为不愿意改变，而是更加希望保持现状(Kellermanns and Eddleston，2006)。
3.家族企业的生命周期。在家族企业生命周期领域的研究中，Gersick模型是最具代表性的模型。Gersick等人(1999)推出了家族企业发展的三维模型，深刻地揭示了家族成员在家族企业中工作的生命周期、企业的生命周期与家族企业所有权的空间关系。关于家族企业的生命周期，Beckhard(1993)的实证研究结果表明只有30%的家族企业成功地过继给第二代；10%的家族企业能成功地过继给第三代。Astrachan(2000)估计，美国有30%的家族企业能成功地过继给第二代；12%的家族企业能成功地过继给第三代；只有3%的家族企业能成功地过继给第四代。
4.相关统计。Carlos et al.(2011)对1961-2008年以来有关家族企业议题的研究结果进行统计，得出家族企业接班是学术界研究文献中最盛行的话题(17.4%)，紧随其后的为管理和组织理论(11.5%)。
(二)国内相关研究
家族企业研究在国内始自1990年代，当时中国民营经济在改革开放政策逐渐稳定的转型制度下迅速崛起。目前国内对家族企业接班人的研究主要集中在接班人的培养和选择两个方面。
1.家族企业接班人的培养。国内学者在接班人的培养方面进行过诸多研究。
陈万思、姚圣娟总结了中国家族企业交接班的四大困境，并将接班人的培养分为正式进入前培养和进入企业后培养两大维度，提出了中国家族企业继承人培养计划。正式进入前培养包括构建家族企业继承人胜任力模型、家庭教育、精英教育、组建家族企业继承人辅助团队。进入后培养的内容包括基层锻炼、适应角色、组建团队、积累权威。
黎彩眉通过研究分析国内外大量关于接班人培养的研究成果，结合职业生涯发展理论，建立了“家族企业内部接班人培养模型”，使家族企业的代际交接班阶段与接班人的个人职业生涯发展阶段得到有机结合：接班人0～24岁间，经历个人职业生涯的成长阶段与探索阶段，此时期也是接班过程中的培养准备阶段；接班人25～44岁间，经历个人职业生涯的确立阶段，把其与接班进程中的共同经营阶段相结合；接班人45～64岁间，在前两阶段的基础上，接班人进入权力交接阶段，正式接手企业，并最终实现家族企业的代际传承。
王晓凯对影响接班人培养方式选择的主要因素进行了挖掘和分析，认为接班人培养方式选择包括教育培养、社会历练和企业内培养三大类。同时，提出影响教育培养的因素主要是家族成员关系质量和接班人的能力；影响社会历练的因素主要是接班人外部工作机会、企业规模以及在任者和接班人关系质量；影响企业内培养的因素主要是接班人职业发展特征、家族成员意愿、在任者离任意愿、在任者和接班人关系质量。
2.家族企业接班人选择。从家族企业接班人选择的相关研究来看。
万希通过对“子承父业”、“内部培养”和“空降高层”三种接班模式进行了比较和分析，提炼不同接班模式存在的问题；同时，万希认为家族企业接班人的选择应该从四个维度考量，即工作能力、忠诚度、对企业的感情投入、委托代理成本。
黄宏斌认为影响家族企业接班人选择的因素主要由以下6个因素组成：家族企业的基本情况和管理水平、职业经理人的情况和对接班人的影响、掌权者对接班人的要求、家庭文化因素对接班人选择的影响、董事会的影响能力、家族企业发展的生命周期阶段产生的影响。
邓怡娟(2007)针对子承父业和聘用职业经理人两种接班人模式进行了分析，认为子承父业的模式较适合当前我国的国情。
刘学方等人通过文献回顾、访谈以及对200多家完成继承的家族企业中高层管理人员问卷调查的方法，通过探索性和验证性因子分析在国内外首次建立了家族企业接班人胜任力模型。家族企业接班人胜任力包括组织承诺、诚信正直、决策判断、学习沟通、自知开拓、关系管理、科学管理和专业战略8个因子。
邵芳对国内2006年1月至2010年8月以家族企业为研究主题的文献进行了梳理，发现家族企业的治理结构问题、传承问题、生命周期与可持续发展问题、管理职业化问题是近几年学术界关于家族企业研究的热点问题。
总体来看，我国对家族企业的研究，第一，在家族企业接班人领域，比西方的研究更为深入和成熟。第二，我国对家族企业的研究起步较晚，还有许多地方有待丰富与完善。第三，随着中国第一代创业者即将步入他们辉煌人生的后半程，以家族企业模式存在的众多民营企业家，必将面临企业的接班与发展问题。目前国内对于家族企业接班人的研究，更多地集中在交接模式以及对接班人的培养和选择标准上，而鲜有对于目前接班人的现状研究。因此对目前我国家族企业接班人特点进行分析，针对家族企业目前面临的实际情况，探索出我国家族企业接班的模式有着重要意义。
二、中国家族企业接班现状的分析
本次调查涉及54家家族企业，67位企业接班人。这些企业全部是国内甚至国际同行的前三甲，具有很高的知名度和影响力，可以代表中国家族企业的发展状况。以下分别从年龄、学历、留学背景、入企时间、现任职位五个维度出发，做出综合分析。
(一)年龄情况
1.年龄分布(如图1所示)。
根据图1、图2年龄分布，我们发现家族企业接班人的年龄在24岁至52岁之间，有60后、70后，甚至80后的“新新人类”，年龄跨度比较大。
这种年龄段上的多元化带来的社会认知、性格特征、行为方式等方面的差异，必将给接班人带来企业经营理念和管理方式上的不同。
从图2来看，企业家二代接班人的年龄，多在26～30岁、31～35岁、36～40岁、41～45岁四个区间中，该部分约占了整体的82%。
目前来看，一方面，接班人大多处于青壮年，正是大有作为的时候，他们的顺利接班将会为民营企业带来一股强大的生命力；另一方面，这也说明创始企业家们对子辈们授权时机选择得当。
(二)学历情况
根据图3接班人中，学历为博士的有3位，约占4%，学历为硕士/MBA/EMBA的最多，有34位，约占51%，学历为大学/大专的有21位，约占31%，学历在高中以下的仅3位，约占4%。
说明接班人的受教育水平普遍比较高，无论是留学海外还是在国内接受教育，他们大多获得博士、硕士、EMBA、MBA、学士等学位，且不少毕业于上海交通大学、复旦大学等名校。
与父辈相比，他们更善于用知识武装自己，更善于从现代管理理念和方法中去寻找企业发展的出路。事实上，父辈们“一招鲜，吃遍天”的创业环境已经不复存在，民营企业的良性发展，需要更加科学、稳定的现代企业经营管理方法和手段。
(三)教育背景
如图4所示，接班人大多数在国内完成学业，这部分共有30人，约占45%，同时，留学美国的有15人，约占22%，留学英国的有10人，约占15%，留学澳大利亚有4人，约占6%，另外，也有留日、留法、留加等国家的家族企业接班人。
与创始企业家相比，接班人们具备留学经历，接受的教育更加多元化、眼界更加开阔，具有全球化的视野。事实上，他们有些入职前有公务员、教师等职业背景，受过非常正规的教育培养，有着更加系统的知识储备。
(四)在企时间
根据图5的相对时间分布，我们发现了接班人在企时间分布“中间多，两头少”的特点：在父辈企业工作时间达到中期(6～20年)的人数最多，总共达66%。其中，6～10年在职时间的人数最多，总共22人，占到32%；此外，11～15年、16～20年在职时间的接班人也占到较大比例，分别为16%、18%。工作时间超过20年的人并不多，仅占9%；1～5年人数也仅占9%
出现以上分布特点与接班人的年龄分布有直接的联系，此外，还同父辈年龄、学历等有间接联系。
(五)现任职位
如图6所示，接班人中目前已任职公司高层的占大部分，67人中有52人为公司高层，比例达78%，其中集团总裁/董事长、副总裁/副董事长人数分别为30、22，分别占总人数的45%、33%。中层及以下仅占22%，由此可见大部分企业的交接仪式已经完成，二代企业家经过培养和历练，已成长为企业继续发展的顶梁柱。
三、中国家族企业的接班模式
(一)方太：发扬光大模式
1985年，45岁的茅理翔创办慈溪无线电厂，创业成功而被封为“点火枪大王”。1994年，茅理翔的打火机企业飞翔集团已经做到世界出口量第一，但是因为技术含量低、竞争激烈而面临困境，所以再次创业进入了吸排油烟机制造业。1995年，55岁的茅理翔和儿子茅忠群一起进行二次创业，1996年宁波方太厨具有限公司成立，成功地创立了当今厨房领域领导品牌“方太”。2005年，方太创业十周年之际，创始人茅理翔退休，毕业于上海交通大学的茅忠群(当年37岁)出任总经理职务。茅忠群接班后，茅理翔原来的飞翔集团改名方太集团，产品专攻厨具，方太先后被评为“中国十大最具潜力商标”、“中国驰名商标”、“2008、2010中国消费者第一理想品牌”等。方太成为消费者心目中的“厨房专家”，茅理翔成为家族企业解决好接班人的典型。
发扬光大模式具有以下特点：首先，传承文化。儿辈认同父辈的经营理念，将家族企业发扬光大。自小受父辈管理思想熏陶的儿辈在继承父辈的家业后，能够准确把握企业的发展方向。其企业文化中的价值取向、行为规范等通过儿辈更好地传承与发展，使企业更加优秀。其次，携手并进。上阵父子兵，通常在儿辈进入企业的初期，父辈发扬传帮带的精神，会着重培养儿辈接班人的管理能力。子承父业使儿辈在经营管理的过程中，能够从父辈处获得大量宝贵的指点与帮助。第三，基础扎实。在管理企业遇到问题时，儿辈可以及时和父辈沟通交流，父辈会把几十年经营企业的管理方法、经营经验尽可能传给儿辈。因此，儿辈的管理将如虎添翼，拥有良好的基础。
子承父业将家族企业发扬光大这种模式中，接班人对企业的忠诚度有很好的保证，有效地降低了接班人的信用风险。而且，接班人介入企业较早，对企业的经营理念、企业文化、发展目标等理解较深入，有助于儿辈接班后平稳度过过渡期，带领企业更好地发展。
(二)横店：升级换代模式
横店集团从创办于1975年的横店丝厂起家，其创始人是徐文荣。1989年，成立浙江省首家民营企业集团——“浙江横店企业集团公司”。提出“高科技、外向型、多元化、集团化”战略。1993年，更名为“横店集团公司”；并以横店集团公司为核心企业组建“横店集团”。1996年，以建造影视拍摄基地为契机，迅速带动并形成以影视为龙头的崭新影视娱乐产业。1999年，成立“横店集团控股有限公司”，并对“横店集团公司”以及下属子公司进行公司制改造。2001年8月17日，徐文荣的儿子徐永安接班，37岁的徐永安接过总资产超过150亿元横店集团新领导人的权杖，任横店集团控股有限公司总裁、横店集团有限公司董事长，提出打造国际化横店的战略目标。如今横店集团已经形成了以工业企业为主体，影视产业和其他新兴产业协调发展，经济效益稳定增长，社会效益日益显著的格局。
升级换代的接班模式具有大力改革和战略思维的特点。从日本学成回国的徐永安接班以来，对企业植入全新的管理思想。他改变其父亲以个人权威治理企业的管理模式，按照上市公司的运作模式对横店集团进行改革。横店集团拥有3家上市公司，并且频繁在资本市场并购重组，表现空前活跃。具有留洋背景的徐永安践行着打造国际化横店的战略目标，通过资本战略和国际化战略，横店集团从一个实业型的工业制造企业发展为实业与金融、影视等服务产业共同发展，推进产业结构优化升级的新型现代企业集团。
对家族企业的产业布局进行调整，优化产业结构是升级换代模式的最大优点。家族企业在发展传统优势产业的基础之上，对集团的改革创新是企业发展的动力之源。改革创新有助于企业与时俱进、适应新的市场环境，提升企业的市场竞争力。而且，企业经营的升级换代有助于企业保持领先优势，探寻行业发展中的“蓝海”，开拓新的市场空间，进而实现产业价值的增值。
(三)万向：优势互补模式
万向集团始创立于1969年，主要致力于汽车零部件产业。1990年10月，经浙江省人民政府批准，万向集团正式成立，鲁冠球成为万向集团的法人代表。1994年，23岁的鲁伟鼎从父亲鲁冠球手中接任万向集团总裁，他大胆推行现代企业制度，将企业改组上市。1994年1月10日，“万向钱潮”股票在深圳股市上市。此后，在鲁伟鼎的带领下，他除了通过资本扩展万向集团在业内的地盘外，更是将企业的触角伸向业外。“万向系”的版图不断扩张，万向集团从以实业发展为主走向实业与资本(或者说是金融)并重的新阶段。
万向的接班模式实现了父子二人的优势互补，该模式的特点主要表现为：第一，术业有专攻；第二，相辅相成，合力攻坚。优势互补模式的特点在万向的发展历程中有明显的表现，父亲鲁冠球主要负责汽车零配件制造等传统实业，儿子鲁伟鼎着重掌控企业的资本运作和房地产行业。20世纪70年代末，在父辈鲁冠球的领导下万向集团从低层次、多样化产品转型为专业生产万向节；在20世纪80年代，万向又开始从单一生产万向节转型为系列化生产汽车零部件。从20世纪90年代起，特别是鲁伟鼎接班后，万向在专业化生产的基础上，通过资本运作开始形成涉及汽车零部件、农业、金融多元化的企业集团。万向集团在资本市场的运作尤其成功，万向集团陆续成为承德露露的第一大股东以及华冠科技的第一大股东。此外，万向目前控股、参股的上市公司主要有：中色建设、兰宝信息和美国纳斯达克上市公司UAI等。2011年初，鲁伟鼎成为民生保险的董事长。在父子二人的齐心协力下，万向集团成为中国最大的汽车零件供应商、全球汽车零部件生产行业的老大。
优势互补模式使得创始人和接班人的才能得到最大程度的发挥。通过合理的管理分工，这个模式不仅能够实现企业的实业发展，还能实现企业的资本发展，为企业的长远发展创造了机遇，符合现代的资本运作规律，实业与虚拟资本互相促进繁荣。
(四)美的：另辟蹊径模式
美的集团创业于1968年，其创始人是何享健。1980年，美的正式进入家电业，1981年注册美的品牌。美的集团是一家以家电制造业为主的大型综合性企业集团，旗下拥有美的电器、小天鹅、威员控股等三家上市公司，同时涉足房产、物流等领域，首批荣获“2011国家技术创新示范企业”称号。2009年8月26日，何享健在美的电器董事会上宣布辞去上市公司美的电器董事局主席及董事职务，其职务改由原董事局副主席、总裁方洪波继任(并兼任总裁)。何享健之子何剑锋拒当美的接班人，更愿意“另起炉灶”，始终没有在美的集团管理层和董事会任职。
1994年，何剑锋在顺德创办现代实业公司，于2002年更名为“盈峰集团”。他不希望继续其父亲在制造业上的成功，转而关注资本市场和金融产业。2007年3月，何剑锋成立深圳市合赢投资管理有限公司，随后从美的电器手中收购了易方达基金管理有限公司25%股权。2008年9月，其掌控的“广东盈峰集团有限公司”正式更名为“广东盈峰投资控股集团有限公司”，实现从实业公司向投资公司的转型。随着何享健的退出和何剑锋的自主创业，美的电器的董事会成员完全由职业经理人担任。
另辟蹊径的接班模式为儿辈提供了更为自由的发展空间，同时也为传统的家族企业改变经营管理模式，引入职业经理人管理模式创造了条件。
(五)龙盛：群星璀璨模式
浙江龙盛控股有限公司创立于1970年6月13日，下辖化工、钢铁、房地产三大块业务，其创始人为阮水龙。2003年，浙江龙盛成功上市，成为国内第一家上市的染料生产企业，也是迄今为止的唯一一家。在1994年2月至2003年10月近10年的时间内，长子阮伟兴一直担任浙江龙盛的总经理；2004年1月至2008年10月担任浙江龙盛薄板有限公司(龙盛控股的核心子公司)董事长。此后由于家族内部矛盾，阮伟兴离开了浙江龙盛，开始大举进军私募股权投资(PE)领域，他的弟弟阮伟祥成为浙江龙盛的接班人。2004年11月，阮水龙力排家族阻力，将阮伟祥提升到总经理的位置，替代了原总经理阮伟兴；2007年4月，阮伟祥从父亲阮水龙的手里接过股份公司董事长一职；2008年6月13日，阮伟祥又接任了党委书记一职，成为浙江龙盛集团股份有限公司的掌门人。
群星璀璨的接班模式的核心特点是在家族成员比较多的情况下，将企业拆分为若干企业集团，由不同的儿辈接班掌管。采用群星璀璨的接班模式时，家族成员之间的关系是否和谐是影响模式发挥作用的重要因素。当家族内部出现不合的情况，它将给公司带来负面影响，在公司的经营方面出现较大分歧，阻碍企业的正常运转。
群星璀璨的接班模式有助于家族企业朝向更加多元化的方向发展，有助于将家族企业发扬光大。但是在传承家业时未能处理好后代的财产分配问题，导致手足相残的情况时有发生。因此，采用这个接班模式，需要考虑提前制定合理的继承计划和详细的现代制度，保证公平，以免在接班问题上出现家庭内部矛盾。
中国家族企业在接班问题上表现出各种不同的情况，以上五种模式是比较普遍的状况，其成败得失也需以实际效果作为衡量标准。
四、中国家族企业接班人的共性特点
中国家族企业接班人尽管教育背景、个人特点、从事行业、发展履历各不相同，但某些文化特质确是具有共性的。我认为，他们的特征可以描述为以下九个方面：
(一)教育良好，大多有国外留学背景
54个样本中，大多数“企业接班人”具有留学国外的背景，即使没有留学，也在国内大学获得博士、硕士、EMBA、MBA、学士等学位，且不少毕业于交通大学、复旦大学等名校，入职前有公务员、教师等职业背景，受过非常系统的教育培养。
(二)视野开阔，多数具有领导特质
因为家庭经济条件优越，且父辈交往多为权贵，耳濡目染使得视野开阔、见多识广，富家子弟出手阔绰，往往身边云集一群“小兄弟”，从而养成“孩子王”的领导特质，多数习惯于呼风唤雨、吆三喝四，成为群体中的核心人物。
(三)履历简单，尤其缺乏草创的市场磨炼
与其“草根”父辈相比，缺乏从第一线生产、营销、甚至建厂房、搬货品、搞推销等草创的市场磨炼。大多数从国外或国内大学毕业后进入企业担任高管，或当一般公务员等转而进入企业，在企业里面其身份特殊，没有过多的压力、委屈、磨难。
(四)个性较强，传承或互补父辈个性
因父辈创业忙碌，大多在接班人成长阶段较少与其交流相处，从而使孩子生活环境较为特殊，养成较强的自我个性。有些成长抗压能力强、生存能力强的独立性性格，也有些变成缺乏自我节制与妥协能力的人。往往与父辈成为传承或互补两种极端的性格走向。
(五)高位介入，基层人脉、经验积累不足
与父辈创业时一群患难兄弟相辅佐不同，大多数接班人所交的朋友圈子是共同享乐的酒肉兄弟，这种关系不一定经得起困难甚至是灾难的大浪淘沙，也缺乏应对逆境时的处事、处世经验，显得不够踏实。
(六)网络公民，具有新新人类的文化群像
接班人中，大多数属于70后、80后，受网络影响深刻，具有新新人类内心孤独、自主感受强烈、心灵深处的特立独行、深层交往拘谨、凡事持批判态度、冷漠、不关心与己无关之事等文化特质。
(七)关注“虚体”，不少人对实体经济缺乏兴趣
热衷于“虚拟空间”，钟情于“虚拟经济”，对于网络、电子商务、盈利模式、VC、PE等投资方式兴趣浓厚，对创办实业、成本控制、精细化管理等则兴趣不足。
(八)冲突显著，接班方式呈多元化
实际上不足1/5的人主动要求接班，有的是对严厉、小气、事无巨细、自以为是的父辈不满，有的是对传统产业毫无兴趣，有的养尊处优惯了以后不习惯被约束，有的是国外生活多年不适应国内风格，大部分是被动接班，接班后与父辈及原始创业人群冲突显著。
(九)改革困境，不变革市场不接受，变革老爸“老臣”不接受
中国当今所面临的市场环境是一个全新的环境，即便是从改革开放开始一步一步走过来的人也难以适应，更何况“不是东西”的“小海龟”？内在性格冲突，外在环境冲突，构成难解的改革困境。
为了更加便于直观地来比较创始型企业家和接班企业家的风格差异，我们试图从16个方面对两代企业家做一个特征比较(如表1所示)。
五、中国家族企业接班所面临的深层问题
中国家族企业接班的问题表面上看，是一个企业的生存和发展的微观问题，但从宏观角度来看，中国民营企业占了中国GDP的60%，解决了新增长就业人数的70%，对中国宏观经济的发展和综合国力的提升都有着深刻而又深远的影响。因此，研究中国家族企业的接班问题，必须从更深层的角度和更宽广的视野来给予关注。
(一)中国家族企业接班人问题与职业经理人机制
事实上，家族企业的接班未必全部由家族企业成员来完成，完全可以实行“所有权”与“经营权”的分离，也就是说企业资产可能是家族的或家族控股的，但企业的经营完全可以委托职业经理人予以完成。这一举措在欧美、日本等发达国家早已司空见惯和习以为常了，但问题是其前提必须是以完整的职业经理人机制作为保障。
中国的职业经理人机制尚未达到能够支撑中国家族企业“所有权”与“经营权”分离的要求，尽管中国已经有了企业法等相应法规，但是系统的法律规范、法律约束和法律保护都还有所欠缺，职业经理人的法律意识和诚信意识从整体上尚有欠缺。我们在调查中发现，有些家族企业的创始人明确指出：“我把企业交给儿子，他败十年还不至于败光，但是如果交给一个不适当的经理人，可能三年以后这个企业就不知道是谁的了。”所以，在一个法律缺位、诚信缺失的环境下是很难建立起完善的职业经理人体系，民营企业的接班自然更多地考虑家族的血缘纽带，而家族中人力资源的储备和条件就会严重影响企业的可持续发展。
(二)中国家族企业接班与工业化文明的洗礼
西方的企业发展经历了农耕文明、工业化文明和信息文明三个阶段，而中国在20世纪80年代初尚处于“十亿人口八亿农民”的农耕文明时代。而当今中国已有近5亿互联网用户，短短三十年，中国从农耕文明直接进入信息文明。工业化文明作为制造业的过程或许可以跳跃，但工业化文明带来的规范化习惯其形成过程却是一个逐步积累的漫长阶段。没有这样的积累，缺乏基本的合作规范，中国家族企业中的随意性和主观性便会显得更加突出。
工业化文明的过程是与西方制造业的崛起和法制化的进程完全同步的。从表面上看，工业化只是一个在制造过程中产业链各方分工合作、协调配合的过程，但事实上，它对企业的运行规范和合作机制的要求极为严格，无论是遵守时间、契约合作，还是标准零配件设计组装、磨合成型都要求方方面面按照相应的契约文件(如合同)等有序完成。工业化文明给社会带来的也自然是规范化的思维习惯，有法可依、有章可循、责权明确、奖惩分明，无论对于产品制造还是对于企业传承都十分重要。
中国的家族企业脱胎于传统的农耕文明，成长于并不规范的市场环境，天生带有很强的随意性和盲目性，导致很多家族企业规模很大、行业地位显著，但基础管理依然十分薄弱，缺乏现代企业制度，缺乏科学严谨的决策过程，执行随意、监控不力、奖惩无序，其运作过程中受老板个人性格的影响深远。因此，一旦接班人进入企业决策层，就会对原来的运作机制产生巨大的影响，无论是决策、执行还是市场响应，都会因老板的改变而改变，企业就会面临巨大的震荡，包括人才流失、市场丢失和运作机制失灵，这便成为企业接班人接班的一个重大风险。
(三)中国家族企业接班与创始企业家的影响力
企业是企业家性格的外化，有什么样的企业家，就会带出什么样的企业，产生相应的企业文化。中国家族企业受创始企业家性格的影响非常巨大，其内在基因中无不显示着创始企业家的精神价值。这对第二代企业家来说是一个巨大的挑战，因为一旦去除这种影响，企业便变成无源之水、无本之木；一旦延续原有基因，这又会变成一代不如一代的文化衰竭。
接班的企业家所处的时代和其父辈相比已有了本质上的差异，全球经济一体化和全球市场共享化、国际国内竞争的汇流使得企业必须在更广阔的坐标系中寻找自己的位置。其战略构建和运营体系也必须顺应这一深层变化。
如果说创始企业家更多强调的是“一招鲜吃遍天”的简单竞争方式的话，那么接班企业家已面临着系统竞争的全新考验，实体经济与虚拟经济、线下网络与线上网络、硬实力与软实力、有形资产与无形资产、国内市场与国际市场、物质奖励与精神激励等一系列错综复杂的元素都需要新一代企业家去整合和考量，没有超强的驾驭能力，根本无法适应系统竞争时代的考验。
一方面，中国市场已经进入市场超细分阶段，市场的“碎片化”要求企业高度专业和高度聚焦；而另一方面，由于前几年中国企业发展当中机遇众多，创始企业家通常面临各种诱惑，拥有大量的发展资源，往往容易走向多元的产业发展。这就需要对原有战略定位和产业结构进行梳理，深度调整和顶层设计任重道远。
由此可见，中国家族企业的接班人既面临着父辈的强势人格注入，也面临着市场环境全球化、竞争系统化的严峻挑战。如果不改变现有的发展模式，将会被市场淘汰，而如果对现有企业改造力度过大、过猛，又会遭遇到父辈及既得利益者的强大阻力。因此，接班的企业家所面临的挑战与压力是前所未有的，这对接班企业家的个人素质与社会运作能力提出了极高要求，只有能适应这样的挑战才能在新一轮洗牌中立于不败之地。
六、中国家族企业接班的应对策略
中国家族企业的接班问题既是微观的企业发展问题又关系到中国宏观经济的发展，因此我们有理由对这一问题进行更深入的关注和更理性的思考。
(一)中国家族企业接班的成败，其标志是能否永续经营
国际上成熟的研究理论表明，长寿企业能永续经营必须具备四大特征：
第一，信用。信用是企业安身立命之本，无信不立，无论是对消费者、供应商、经销商、社会等外部关系来说，还是对企业员工等内部关系来说，都弥足珍贵。
第二，学习与适应能力。环境在变、市场在变、消费者在变、竞争对手也在变，变是不变的法则。长寿企业必须有超强的学习与适应能力，来顺应环境的变化、市场的升级和消费者的进步。
第三，进取心。企业家与企业进取心是企业发展的原动力，一旦丧失进取心，企业便因缺乏动力而停滞不前。研究表明，支撑企业家创业的进取心来自五个方面：社会责任感、创造与兴趣、争口气、脱贫致富、贪欲。从理念的先进性上说，“社会责任感”当是最神圣的创业理念。企业将更多的关注社会责任和社会需求，更多地考虑如何为社会的发展和社会价值的体现贡献自己的力量。这一方面，在日本当以松下幸之助、盛田昭夫等“四圣”为代表。“创造与兴趣”的动机源自企业家对所从事职业的执着与喜欢。无论是乔布斯还是比尔·盖茨，都是出于产品和事业的好奇和探索欲，使他们在企业发展中屡有创新、屡创佳绩，当然由于兴趣的衰竭也将使得创业动力的衰竭。“争口气”更多考虑的是在与他人比较、竞争等精神层面的需求。这种需求从某种层面上来说是超越物质的，但这种需求也将因为精神价值的满足而衰竭。“脱贫致富”是一种偏向于物质层面的需求。其原始创业动力非常强劲，但之后随着目标的日益完成而逐步消减。“贪欲”的表现来自很多方面，只要这种“贪欲”是在法律和道德的范畴之内，从经济学角度来讲也无任何可指责的地方。
第四，战略设计。长寿企业一定是具有良好又明确的战略设计的企业，其战略设计既有相对的恒定性又有适时的修正性。定位清晰、商业模式优越、战略架构合理、执行系统完整、应变及修正功能完备的战略设计是保障企业生命的基础。
以上四个元素，是长寿企业的共有基因，也是我们判断中国家族企业接班成败的核心标准。符合这一标准的企业，能将企业持续发展、永续经营，对于国家民族和中国经济的发展无疑有着积极正面的影响。
(二)社会应当对家族企业有更多的支持与包容
无论是政府、媒体，还是社会民众，对待家族企业的态度无疑深刻地影响着中国家族企业的发展。近年来，社会环境对家族企业的生存和发展不是非常友好，往往用“为富不仁”、“富二代”、“暴发户”、“原罪”等负面词汇来评价这些企业和企业家。在我们的调查中发现，中国家族企业中绝大部分的接班人企业家都是非常正气的，他们志向远大、视野开阔、学业基础扎实、个人品行端正，是一代有理想、有抱负、有责任、敢担当的群体。真正的纨绔子弟毕竟是非主流的极少部分，社会应该给这些接班人更多的鼓励、支持与包容。同样，中国的民营企业也面临着巨大的生存挑战。许多垄断性的行业无法进入，在各种招投标中往往处于劣势，融资困难和不正常的社会干预过多，使很多民营企业生存艰难，不少民营企业家心灰意冷，其客观表现为近几年来中国每年有数十万优秀的民营企业家移民海外，带走了大量的极为宝贵的发展资源，而年轻的大学生则热衷于考公务员享受铁饭碗，而不愿意去商海拼搏。近年来，以石油、通讯、银行、烟草为代表队的央企凭借垄断优势获得超高利润，被社会普遍诟病，与民营企业的发展环境构成了巨大的反差。事实上，中国改革开放以来所取得的各项辉煌成就中，民营企业和民营企业家们是居功至伟的，他们为中国综合国力的提升、对消费产品的极大丰富和廉价、对市场的繁荣和活跃、对中华民族的伟大复兴作出了重大的贡献。政府应当从法律上保护他们，政策上扶持他们，精神上鼓励他们。媒体及社会公众也应当更多地尊重强者，尊重成功者，金无足赤人无完人，即便他们有这样那样的缺陷，也不应该以偏概全无限放大，而应该给他们更多的宽容与理解。同时，加强职业经理人立法，完善主流价值观建设，引导社会建立信用和契约的合作机制，使中国民营企业能更好地基业长青、永续经营。
(三)学术界应加强对中国家族企业接班的研究与指导
调查研究表明，182家行业领先的中国家族企业，只有18%的第二代企业家愿意并主动接班，而其理由有父辈生存发展艰辛方面的原因，也有子辈兴趣爱好等个人原因。同时，我们的调查也显示，182家企业中企业家的平均年龄为52岁，未来的十年都将面临企业家更迭和第二代企业家接班的问题，而这一问题学术界和社会上的研究和关注十分不够，既缺乏系统的理论思考也没有深入的个案研究，更谈不上有针对性的策略建议，可以说这是一个十分现实又被高度忽视的重要课题。无论是美国、欧洲、日本还是韩国，均有家族企业接班方面的诸多成功案例和失败教训，即便在中国的香港地区和台湾地区，由于其企业起步发展比中国大陆早，他们的研究对我们同样具有很好的借鉴意义。因此，学术界应当更多地关注这样一个既有现实意义又有深远影响的课题，为政府决策、媒体导向和企业现实运作，提供应有的理论指导。