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文章编号：3081210
“鞭打快牛”不公平？对于销售经理来说，哪里还有更有效的选择呢？！你让做得差的人背更多的指标吗？或者让他们一样多吗？ “鞭打快牛”的原因很简单，就因为他们是快牛。
每年年底，销售经理都成了大忙人，做计划、分指标是必做项目，讨价还价是主旋律。若让他们自己申报指标，总会低于经理的预期；可直接把任务硬分下去，又会搞得天怒人怨、筋疲力尽，一年都不得安生。
围绕这个问题，一位医药销售经理与团队教头展开了这场对话。
业绩好，来年的任务就要高吗？
销售经理：业绩好的话，指标就要高吗？
团队教头：为什么有这个问题？一定有什么故事吧？
销售经理：是啊，马上年底了，我希望我的团队把业绩带到一个新的高度，可是有人担心冲销量会增加明年指标，有了顾虑，销售就会打折扣。可今年的业绩高与明年的指标到底有没有关系，我也不敢承诺。这是我苦恼的原因。
团队教头：你的问题很常见也很关键。根据你的描述，我不妨演绎一下。销售人多会这么想：如果冲销量，明年的指标肯定低不了。那不冲销量会怎么样呢？暂时损失一点奖金，至少可以确保明年的指标达成。(销售经理点头认同，教头接着分析)
这里至少有两个问题：一个是销售人员没有看到高指标和自己成功的密切关系；二是你的团队没有克服指标分配单纯按照以往业绩的习惯。
销售经理：你是说营销人对指标的认识需要改变？分指标的方法需要改进吗？
团队教头：不光是销售人需要改变，你自己更需要改变。通过你对问题的描述，你已经给了团队这样的印象：现在谁的业绩好，他下次的指标就会更高，不是吗？
销售经理点头认错，但心里并不服气。通过控制现在的销量，避免来年的高指标，自己的指标低一点，实际销售可以高一点，这样既能多拿奖金，又能对明年的销售心中有底，这样的事哪个营销人没干过？
退一步来说，能做到这一步的营销人员，多数还是有能力的营销人员(最少是能够基本完成年度任务指标的人)。
销售经理：不管如何看待指标，销售人实际上把指标当成了威胁：指标越高，奖金越少，所以每到分指标或调整指标的时候，就是最敏感、最不舒服的时候，更不要说给高指标了。所以，恶性循环就是：我从老板那儿也不希望拿到高指标。
团队教头：如果这样认识指标，那么指标实际上就和销售人的收入对立起来了，指标也就成了不折不扣的奖金调节器，分指标自然就变成了只有一方能赢的讨价还价的过程，不仅不能取得双赢的效果，还可能造成双输的局面。
指标为何可以更高？
销售经理：这么说，你有办法让销售人兴致勃勃地背上高指标？
团队教头：作为销售经理，你能不能做到拿了高指标而不会影响情绪？甚至保持满怀激情？
销售经理：很难。
团队教头：指标的高与低，实际上是相对的，是一个人的认识问题。在市场条件相同情况下，同样的指标对一个人来说高，而对另一个人却又能接受，这是可能的吧？
销售经理：是的，因为每个人的能力、经验不同，判断也不一样。
团队教头：所以，影响营销人情绪的，往往不在于指标的绝对值，而是营销人对指标的看法。也就是说，你要做的不光是调指标，而是改变团队对指标的看法。
销售经理似懂非懂，教头接着说：指标的本来意义是什么？是对销售人和市场潜力的挑战，也是资源分配的依据。设定过高、过低都达不到效果。什么样的指标是高，什么样的是低？从人的感受这个角度来说，正确的指标应该设定在一个人的“舒适区”之外、 “极限区”以内。
销售经理：可是舒适区和极限区不是一个可以量化的东西，难道凭感觉来设定目标？
团队教头：就像开车，什么是快和慢呢？同样的车速，同样的路况，对某些司机来说可能太快，而对有些司机来说并不快，这和驾驶水平相关。同样，对于指标，每个销售人都有自己的舒适区和极限区，受到各自的志向、经验以及行业见识的影响。
所以，一个优秀的领导，总会想出各种办法，不断调整团队的舒适区和极限区。
比如，优秀的经理在分指标时，通常会精心营造一种环境和氛围：他们充分肯定下属以往的业绩和努力，同时，配合明确的市场分析，让团队认识到客户尚未满足的需求以及需要改变的行为习惯；也会让你认识到竞争对手没有看起来那么强大、那么不可战胜，他们还有很多的弱点可以攻击；更何况，我们还有这么多的方法、资源没有充分使用……所有都指向一个目标：让你自愿去撞击自己的“极限”，进而再造了团队的“舒适区”和“极限区”。
可见，原本高不可攀的指标，会随着营销人员对市场、产品以及对手的真实情况的了解而有所改变。除此而外，日常不断的培训，加上清晰的奖惩手段，也能刺激团队的舒适区和极限区的调整。
销售经理点头认同：那么，这时的销售指标该怎么确定呢？必然“鞭打快牛”啊！
“鞭打快牛”：只因为他们是“快牛”
团队教头：如果根据现有的业绩确定指标，就会引起团队“鞭打快牛”的担心——凭什么做得好的就应该背更多指标？这样的话，谁还敢做好？
但反过来思考，“鞭打快牛”有什么不对呢？难道让做得差的人背更多的指标吗？或者让他们一样多？显然不是。
销售经理：老是“鞭打快牛”，“快牛”受不了会跑的！
团队教头：试想，有多少快牛是被赶走的？有多少快牛会最终进入菜市场？你发现快牛的待遇和慢牛一样吗？那么谁应该背负更大任务呢？答案是快牛！原因很简单，因为他们是快牛。当然，你会说，“快牛”会因此而离开，我相信他们会被人请走，但是通常来说，你即使不给他们高指标，不“鞭打”他们，他们也会走，说不定走得更快。
销售经理：我明白了，可是指标也不能无原则地高吧？
团队教头：当然。总体来说，设定指标需要考虑的前提是产品在这个市场中所处的生命周期阶段。
如果处于早期开发阶段，通常高增长需要配合高投入，为了保证增长，资源当然要充足；成熟阶段自然是较低成本维持为主；晚期阶段是以收获为主，投入最少。
对每个市场来说，产品到底处于什么阶段，经理和下属要有一致的认识。其实，让“快牛”真正不满的往往不是指标本身，而是对市场支持的力度。
第二个因素是市场准入情况。医药销售管理的难点就是管理突如其来的变数，如招标失败(“丢标”)或招标成功；“一品两规”实行后，药品进医院难度增加了，尤其当你的产品既非“原研”又非“首仿”时……不过，这些情况也给那些已经在医院销售的产品提供了竞争优势，因为竞争对手数量减少了。
面对这么多不确定因素，又如何设定指标呢？可以说没有答案，因为这需要一个明确的决定，而不是方法。销售经理要决定在市场准入上的资源投入，设定阶段性的非销售指标以及适当的激励机制。
其实，让“快牛”真正不满的往往不是指标本身，而是对市场支持的力度。
销售经理点头认同。
销售经理从这次对话中理解到，要让销售人员感觉到高指标的重要性并乐于接受，或许并不需要多么先进的分配方法，而是需要一个好教练，这个教练能够让高指标与个人的抱负挂起钩来：高指标等同于在团队中更醒目，更有分量，“快牛”会享受更多重视和优越的待遇。
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