摘要：随着我国供给侧改革的深入，建筑业传统经营模式难以为继，正朝着精细化、转型等方向发展。而由政府掌控的如基础设施、排污、公用养老以及社会事业等一系列公共产品正迫切需求发展，矛盾突出，急待解决。积极投身PPP项目是建筑企业生存、长远持续发展的战略决择。PPP项目的实施成败与否，原因很多。其中一点，那就是合同管理。PPP项目全寿命过程中参与方众多，形式不一，无固定模式可循.它不仅需要政府和企业各合作方的努力与协作，还需要其他相关方的鼎力支持。政府代表着公众消费者的根本利益，在经济学分析中表现为社会福利的最大化；企业方的目标在于追求股东利益最大化。合同则是甲乙双方之间的“宪法”，牵制或约束着相互之间持续合作的关键纽带。本文就PPP项目中的合同管理特点进行详细探究，以期为有关方面的研究提供参考借鉴。
关键词：PPP项目；合同管理；管理特点
1 PPP项目合同
什么是PPP项目合同呢？2014年12月2日国家发展改革委员会对《PPP项目通用合同指南》引发，在第一章总则中是这样阐述的：政府主体和社会资本依据《中华人民共和国合同法》及其他法律法规就政府和社会资本合作项目的实施所订立的合同文件”就是制定“PPP项目合同。同年12月30日，《PPP项目合同指南（试行）》(财金〔2014〕156号)文件[2]：“PPP项目合同是指政府方（政府或政府授权机构）与社会资本方（社会资本或项目公司）依法就PPP项目合作所订立的合同”。这两份“合同指南”对PPP项目合同的定义论述较为相似，因此，我们可以给PPP项目合同下的定义就是政府方与社会资本方依据相关法律法规，为保证其PPP项目全寿命过程顺利实施而必须签订的合同。
2 PPP项目合同体系管理特点
第一，合同有较大的风险。由于PPP合作模式的不确定性，而且相应的财政政策、政府程序流程还在不断完善，所以不能用没有固定的操作思路来进行纯公益性项目建设，导致违约情况难以索赔。第二，合同数量较多。由于PPP主合同边界条件模糊不清，所以很难直接落地实施，需要在项目不断推进、设计逐步深化的情况下，对具备实施条件的各单项工程签订补充协议，作为PPP项目主合同的补充和完善。第三，不确定合同金额。在招投标阶段传统竞争项目有明确的合同金额。但因为PPP项目在招投标阶段一般为框架合作协议，有些项目甚至初步设计都未完成，因此合同金额不能明确,PPP主合同只能为框架合同。第四，合同参与方多且杂。合同参与方一般包括政府方、社会投资人、金融机构以及设计、监理、施工、材料设备供应商等单位。
3 PPP项目中的合同管理措施
3.1厘清合同管理方责任范围
PPP项目全寿命是从项目识别、建设、运营到最后移交的全过程。政府方一般会设立相应的实施机构对项目进行全过程监督管理，他是受政府方委托代理其对项目的全面监督管理，实际实施管理过程中会有偏差，主要问题是政府方应当恰当地对固定资产投资项目的监管职能与项目实施机构加以明确并区分开。这样既有利于项目管理，又可以完善政府各职能部门对项目整体运作情况实施监管，还更能够凸显实施机构对PPP项目核心管理的地位，尤其是合同管理。更能体现政府对PPP项目的“契约精神”，既厘清了合同管理各方关系，也树立起了以实施机构为核心的合同主体地位。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆这样，既解决了政府相应职能监管部门的外围监督职能问题，同时也解决了政府方从宏观到微观多方面组织交叉分工不同造成的冲突，即避免了实施机构“既当裁判员，又当运动员”等问题。
3.2保证合同管理的连贯性
PPP项目实施周期非常长，过程不可预判的问题很多。如项目边界条件发生变化、合同主体变更、法律变更等，这些都很容易造成前后管理体系衔接不紧密，甚至出现少、缺、漏等问题，导致合同管理体系无法按照项目事先审核批准的方案实施推进。实际管理过程中很容易发现多数实施机构缺乏自主性，其工作逃不出当地发改委或财政等部门勾画的“圈圈”，无法拍板、决策，仅起到中间协调作用。由PPP咨询机构提供相关服务的项目，实施机构一般就传递文件、转发相关机构意见等。对项目有关的合同内容、实施情况等不是很关心，理解深度、广度存在较大问题，管理流于表面.在合同中，一般咨询机构不会或者很少会将项目风险分配设置等做相当或可操作性的具体分析和约定，进而引发实施机构对合同的理解可能产生偏差。如果人员调动，偏差可能性会更大。即使待到咨询机构服务的PPP合同签订或约定任务完成之日，实施机构接手后也有可能会、甚至会不知道怎样继续进行合同管理等等。原因主要在于PPP项目的实施和监管不连续，习惯于或仅重点在政府监管职能方面。如何对合同进行管理，因为其因素错综复杂，不好约定等，以致提到较少、甚至不约定。另一面是实施机构无或较少的合同管理工作的衡量标准，即参考性较差或无参考，进而造成PPP项目合同管理从识别到运营移交全过程之间出现断层。
3.3规避实施机构人员PPP合同管理经验不足
PPP项目合同管理，涉及项目整个全寿命周期，实施机构合同管理任务复杂且艰巨，包括合作伙伴的选择、合同的签订、组织和监管项目的实施、过程监测、过程绩效评价、验收、资产交割和移交等是政府方实施机构的主要任务。假如项目中期发生提前变更、终止等问题，实施机构就要组织谈判、甚至负责接管等工作。由此可见，实施机构合同管理者既要有综合专业知识，极强的主人翁责任感，又要有协调处理、分析研判繁杂事物的综合能力。
目前，我国实施机构的PPP项目管理专业人员相对较少，对PPP认识普遍存在不足。尽管有些实施机构以往或目前对PPP项目合同管理经验尚可，还必须要求实施机构合同管理人员将出现合同事件各参与方对各相关方的利益作平衡，可见其难度非常人、非传统项目可比。PPP项目相关的法律法规正在逐步完善，目前没有比较完善的制度来引导实施机构对PPP项目合同管理和合理有效运行。在这一节骨眼上，如果出现合同变更、合同主体出现争端等，必然要求实施机构合同管理人员应有一定协调、谈判和处理能力。可见，实施机构急需一批既专注于合同管理和运行，又具有主人翁责任感的专业人才，同时还具有高超的协调、谈判和处理能力，以提高政府方合同管理的水平，促进PPP项目的良性发展。
4结束语
坚实的法律框架，明确的政府职能，有效的绩效考核，强力的执行团队，透明的规定动作，科学的管理方法是PPP项目合作模式成功的先决条件。必须执行公正、公平、公开、禀赋的合作原则，在项目管理过程中应要有一批既懂得PPP项目合同管理，又会组织协调谈判处理的综合性人才，以利于PPP项目的良性循环发展。
参考文献
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[3]尹贻林，王垚.合同柔性与项目管理绩效改善实证研究：信仸的影响[J].管理评论，2015（9）：151-162.
论文作者:丁运成
论文发表刊物:《建筑学研究前沿》2018年第5期
论文发表时间:2018/7/3
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