国外创业计划研究前沿探析，本文主要内容关键词为：探析论文,创业计划论文,国外论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、引言
从上世纪70年代开始，创业教育和培训领域的先驱们把制定和实施创业计划视为创业活动的核心，大学创业课程也把这作为培养创业技能的一种重要手段。与此同时，创业计划也受到私人风险投资公司和公共风险投资机构（如我国科技部下属的科技型中小企业创新基金和美国SBIR）的热烈追捧，很多创业工具书设立专门章节介绍“标准”创业计划以及“正确”的创业计划制定方法和实施步骤，创业者也能够方便地从网上下载各种电子版创业计划范本，各种各样的创业计划大赛也在各地开展得如火如荼。事实上，创业计划已经被认为是创业者实施创业的一种重要工具，而制定和实施创业计划则被视为新企业创建过程中的关键一环。例如，创业动态跟踪调查项目(PSED)针对多个国家创业者进行的大规模调查显示，制定创业计划已是创业者在创业时必须完成的23项关键活动之一。
大量关于新企业演化的研究表明，创业者的最初创业决策所产生的影响会持续很长时间，或者说，新企业后期的发展在很大程度上取决于创业之前的各种准备活动。例如，Barnford、Dean和Douglas(2004)针对新建银行的一项实证研究显示，与创业者的初始决策相比，新银行创建后在资源和决策方面发生的变化对它们未来成长的影响要小得多。[1]因此，可以认为，创业者最初制定的创业计划会在很大程度上决定新企业的未来发展路径。鉴于创业计划的内容有可能直接影响创业者的决策，是否制定创业计划以及创业计划的内容差异，会把新企业置于不同的发展路径，因此，我们认为有必要探讨创业计划是否有利于创业和新企业发展这个问题。
长期以来，制定创业计划被认为是理所当然的事，因此，从来没人对创业计划的价值产生过怀疑，也没有人思考为什么要花费大量的资源和时间来制定详尽的创业计划、创业计划是否真的不可或缺、它对创业者到底有多大的用途等问题。美国《公司》(Inc.)杂志每年都要出一期“《公司》500”专辑，详细介绍美国成长最快的500家私人企业，其中大部分都是相对较新的企业。例如，在2004年的“《公司》500”企业中，48%的企业是在1998年以后成立的，84%的企业创建时间不到10年。[2]Shuman和Seeger(1986)对入围1983年“《公司》500”的220家企业进行的一项调查显示，51%的企业创业者并没有制定正式的创业计划；即使那些制定了创业计划的企业，绝大多数（占70%）也是出于融资需要。Bhide(2000)对1989年“《公司》500”企业的分析显示，当时有41%的创业者根本没有制定创业计划，26%的创业者只制定了粗略的计划，只有28%的创业者制定过正式的创业计划。[3]同样，Bartlett(2002)对2002年“《公司》500”入围企业的创业者进行的一项关于创业前是否制定过创业计划的调查显示，只有40%的创业者在创业前制定过创业计划，其中又有65%的创业者承认自己后来的行动偏离初始计划甚远，并且不得不修改计划；只有12%的创业者曾经在创业之前做过正式的市场调研。由此可见，虽然环境在不断变化，但创业者甚至是成功的创业者不制定创业计划的趋势仍在继续。因此，我们不得不思考这样一个问题：既然创业计划被渲染得如此重要，那么，为什么事业有成的创业者大多没有制定创业计划？
下面，本文对关于创业计划制定问题的不同理论观点和实证研究结论进行回顾和评价，根据创业活动的情境依赖特点构建一个创业计划制定方式选择模型，基于Weick(1993)关于“创业者不是先思考后行动，而是边思考边行动，并通过实干来寻找有效的方法”的观点，探讨即兴发挥在创业计划制定过程中，或者更确切地说在创业过程中所扮演的角色。
二、关于创业计划的两种对立观点
目前，围绕制定创业计划是不是一项创业者在创业之前必须开展的关键活动这个问题，创业研究领域形成了两种不同甚至对立的观点，它们的主要分歧就在于计划与行动孰重孰轻或者谁先谁后。我们暂且把认为计划重要或在先的学者称为“计划派”，而把认为行动重要或在先的学者称为“行动派”。下面就来介绍这两个派别的观点。
（一）计划派的观点
在认为计划重要的计划派看来，创业者的计划行为对于创建新企业以及新企业创立后的发展不是具有一般的重要性，而是至关重要。例如，Lyles(1993)对正式计划进行的一项比较研究显示，制定并实施正式计划的小企业能够做出更加有效的决策、提高销售收入并获得竞争优势。Miller和Cardinal(1994)对26项公开发表的研究成果进行了元分析，结果表明计划和绩效之间存在正相关关系。Delmar和Shane(2002)考察了223家创建不到30个月的瑞典企业，也发现那些创业者在创业早期制定创业计划的企业其生存率要高于那些没有制定创业计划的企业。[4]他们俩2003年的一项研究[5]也表明，创业者在行动之前制定创业计划具有非常重要的意义，能够提高新企业的生存率和成功率。Delmar和Shane(2004)还发现，制定创业计划与新企业生存之间存在显著的正相关关系，创业者在同顾客发生关系或发起营销和促销活动之前就制定创业计划，能大幅度降低创业失败率。[6]
另一些学者研究发现，创业计划对创业成功的作用要受到时间和环境的影响。例如，Ford、Matthews和Baucus(2003)在一项考察美国潜在创业者的研究[7]中发现，创业者在创业前就制定创业计划，会对企业成立一年后的实际收入产生显著的正面影响，但对两年后财务绩效的影响明显减弱，这说明创业计划在短期内能够改善新企业的绩效。Gartner和Liao(2005)对美国新企业进行的研究[8]则显示，创业者在创业初期制定计划能提高新企业在竞争激烈的不确定环境下的生存率，而在创业后期制定计划则能提高企业在低度竞争的稳定环境下的生存率。
Honig和Karlsson(2004)区分了两种关于创业者计划行为理性的观点：经济观和制度观。[9]经济观关注创业计划对企业绩效的直接影响，认为有效的创业计划意味着精思熟虑的专业化创业方式，因而能够产生积极的效果。按照这种观点，制定创业计划有利于创建具有较高经济可行性且效率较高的新企业。创业计划能为新企业带来实际的利益，如增加利润、增强竞争优势，从而有利于提高新企业的生存率。因此，总体而言，制定创业计划的创业者其成功率要高于没有制定计划的创业者，原因就是前一种创业者向市场发出了对创业充满信心的信号，因而能够获得市场积极的评价。而制度观则强调创业计划对于新创企业获得合法性的重要意义，并认为制定创业计划是创业获得成功和新企业得以生存的必要条件，但不是充分条件。例如，倘若创业者要向金融机构申请贷款，或者争取风险投资公司的投资，那么，制定创业计划就是一个必要条件。完善的创业计划对于创业者来说，具有反映其创业能力的象征意义，因而有利于新创企业获得合法性，并对它们的生存和发展产生直接的影响。上述两种观点都在实证研究中得到了验证。
Delmar和Shane(2003)从组织理论的视角出发，认为创业者在创业前制定创业计划，实际上是为后续的其他创业活动确定了一个基本的操作框架或行动指南，因此能够显著提升后续创业活动的效果，有利于目标的实现。[5]具体而言，这两位学者认为，创业计划可以为创业者带来三方面的好处。首先，制定创业计划迫使创业者对未来的环境和行动进行缜密的思考，事先对有关产品和市场的“大胆”假设进行检验，收集尽可能多的信息来验证自己考虑问题是否周全，这要比通过试错性学习进行决策的方式更有利于提高决策速度和效率，避免由于在信息不充分条件下错用资源而造成的浪费。其次，制定创业计划必然要求创业者对未来的资源需求和资源来源进行规划，比较准确地估计资源需求在创业过程不同阶段的变化情况，及时满足各阶段的不同资源需求，从而能帮助创业者避免在创业过程中因资源筹措不及时而贻误创业良机的情况。最后，制定创业计划必然要求创业者为不同阶段设定具体的目标，并且制定实现目标的行动步骤，因而有利于创业者在实现各阶段性目标的过程中开展方向明确的活动。特别地，创业计划可以帮助创业者避免从事那些有可能偏离目标的活动，并且在创业者的行动偏离既定目标时帮助他们尽快找出原因，迅速采取纠正措施。
（二）行动派的观点
在强调行动重要性的行动派看来，创业计划只会浪费创业者的宝贵时间和资源，是一种不利于创业和新企业发展的行政管理行为，因此，创业者应该采取更有价值的实干行动，而不是为充满不确定性的未来制定详细的计划。Castrogiovanni(1996)举例为其“创业计划不是创业成功的必要条件”[10]的论断进行了辩护。例如，苹果公司最初是一家创办在车库里的邮件订单企业，直到在邮件订单业务上取得了初步成功并打算扩大这项业务时才开始制定创业计划；联邦快递公司的创始人为制定和改进创业计划花费了很多时间，但由于计划缺乏实际可行性而无法付诸实施：计划中设想的最主要顾客并不支持这项计划；微软公司迅速崛起的关键并不是什么有计划的行动，而是公司创始人捕捉到了一个不期而遇的机会——为IBM公司开发个人机操作系统。因此，行动派认为，创业计划不会给创业者带来任何竞争优势，反而会影响创业和新企业的发展；创业者要想取得高绩效，就应该注重行动，而不是制定什么创业计划。正如Bygrave等(2007)的研究[2]所揭示的那样，除非创业者需要金融机构或天使投资人的融资支持，否则就没有必要制定正式的创业计划。Gartner和Liao(2005)也持同样的观点，他们俩认为：“在不需要外部资源、详细了解外部竞争环境的情况下，创业者应该在其他创业活动完成以后（即在创业后期）再制定计划。”[8]
有学者认为，创业过程充满着不确定性，制定正式创业计划的创业者并没有在绩效上超越那些没有制定创业计划的创业者。例如，Carter、Gartner和Reynolds(1996)分析了71家新企业的创建活动，发现创业者用于制定创业计划的时间和精力的回报率远远低于他们从事其他组织活动（如营销）的回报率。[11]Bygrave等(2007)考察了116家由美国百森商学院1985～2003届毕业生创建的新企业，结果发现创业者制定正式创业计划的企业与创业者没有制定创业计划的企业，在绩效指标（如年销售收入、员工人数和净利润）上并无统计意义上的差异。[2]另有学者认为，创业计划把太多的束缚强加给创业者，特别是在具体行动与计划内容发生冲突时。创业者本可不受条条框框的限制，在行动方面理应享有较大的自由度，而创业计划却束缚了他们的手脚，也使他们失去了相对于既有企业而言的灵活性优势。因此，制定为期五年的发展战略和资源使用计划没有太大的意义。[1]例如，在潜在创业者中，那些实际创办新企业的创业者往往是那些“迅速投身于创业和企业日常运营活动，并使新企业创造销售收入（94%的新企业）和正现金流（50%的新企业）的人士”[11]，而那些“仍在努力创业（即没有取得创业成功）的创业者，则通常是那些创业准备工作（包括制定创业计划）做得很充分的人士”[11]。
Delmar和Shane（2003和2004）在文献回顾的基础上，总结了四种支持上述观点的解释。[5,6]首先，制定创业计划会占用创业者从事更有价值的其他创业活动的时间。“购买设备更能表明新企业的实在性。与制定计划相比，购买设备更能向他人表明创业者已经在为创建新企业进行投资。”[11]因此，创业者不应过早制定创业计划，而在创业早期应该先采取行动，如筹措外部资本、购买设备、发起营销和促销活动等。其次，即使没有创业计划，创业者犯了错误，也只会面临有限的风险，因为他们不会拿大量的资本进行冒险。[3]再者，创业者往往有凭直觉而不是根据计划来实施改进的能力，他们的敏感直觉使他们比一般人更能识别和评估机会。最后，创业环境的不确定性和快变性会使创业计划的作用大打折扣，因此，创业者凭直觉要比根据计划更能够有效地获得新的信息。
三、创业计划制定方式选择模型
从以上的文献回顾可知，既有研究给我们提出了创业者是否应该在创业之前制定创业计划的问题。本文认为，创业活动具有高度的情境依赖性，因此，问题的关键不是创业者应该不应该制定计划，而是创业者应该根据自身的初始资源禀赋和外部环境条件来灵活选择创业计划制定方式（参见图1）。
图1 不同情境下的创业计划制定方式选择
在图1中，初始资源禀赋是指创业者在创业时拥有的资源和能力组合。现有研究已经证实，创业能否成功和新企业的初始绩效要受创业者的初始人力资本禀赋、社会资本禀赋和技术资产的影响。与竞争对手相比，缺乏初始资源禀赋的创业者可能会建立比较简单的组织结构、内部流程和人力资源系统，因此，创业成功的可能性相对较小；即使创业成功，新企业的初始绩效也比较差。由此可见，较多的初始资源禀赋不但有利于创业，而且很可能演化为可持续竞争优势，这种优势还可能随时间而逐渐扩大。鉴于资源禀赋的内涵十分丰富，下文仅以创业者的相关产业经验为例加以说明。环境不确定性是指环境的不可预测性和快变性，它可能导致创业机会稍纵即逝。环境不确定性会对创业计划的制定产生重要的影响。一般来说，创业者认知的环境不确定性越高，其制定创业计划的可能性就越小。例如，Risseeuw和Masurel(1994)认为，当不确定性为零时，就应该制定创业计划；而当不确定性极高时，创业计划就毫无用处。[12]
在象限1中，环境不确定性较低，而创业者拥有大量的初始资源禀赋，因此应该事先制定详细的创业计划，并把它作为未来创业和经营活动的战略指南。成熟产业内的创业活动符合这种情形。成熟产业一般市场规模较大，顾客需求稳定或增长缓慢。此外，由于产业内的主导设计已经确定，顾客对产品的功能配置和架构安排有了共同的认知，因此，产品创新主要是渐进式创新，风险也比较小。如果创业者有过在相关产业工作的经历，并且积累了丰富的经验以及社会资本和人力资本，因而能对相关产业的发展前景做出比较准确的判断，那么就能够把握住创业机会，进入被大企业忽视的利基市场。在这种情况下，详细的创业计划能够为未来的创业活动提供指导，也不大可能出现机会被他人利用或迅速消失的状况。
在象限2中，环境不确定性较高，创业者拥有大量的初始资源禀赋，因而可以制定粗略的创业计划，但必须迅速采取行动，并在发现计划有错时及时修改计划。成长产业的创业活动比较符合这种情况。成长产业本身为创业者提供了很多机会，如迅速扩大的顾客需求。成长产业的市场规模巨大，因此有足够的空间容纳新企业。但是，成长产业的市场往往由于竞争结构不断变化，各既有企业的相对市场份额不稳定而呈现出高动荡性；更为重要的是，既有企业由于先前进行了投资而常常被锁定在旧技术上，因此，它们在市场上并没有规模和先动优势。相比之下，创业者却能够利用成长产业的市场不确定性。在成长产业的市场上，由于产业的主导设计尚未确定，创业者可以利用丰富的产业经验，以比既有企业更快的速度转向有可能成为主导设计的技术，在竞争对手尚未实行大批量生产之前把握住有望占据行业领导地位的机会。在象限2中，虽然创业者拥有大量的初始资源禀赋，并可以动用大量的资源来制定详细的创业计划，但是，创业机会有可能因环境的快，速变化而迅速消失，因此，创业者应该迅速采取行动，以把握住创业机会。此外，创业者已经积累了相关的产业经验，因而可以在短时间内制定一份粗略的计划来指导未来的创业活动。
在象限3中，环境不确定性很高，而创业者只有很少的初始资源禀赋，因而不应该制定任何计划，而应该直接采取行动。新兴产业内的创业活动比较符合这种情况。新兴产业的主要特征就是低顾客需求和高不确定性，产品和服务对于潜在的顾客来说经常是陌生的，因此不具备业已得到证明的市场生存能力。此外，技术可行性可能仍然是不确定的，分销渠道和供应商来源也存在很多问题。其实，由于在新兴产业里，新产品实现商业化腾飞的时机难以预测，因此，对于任何创业者来说，这种产业都是一种难以应对的不确定环境。等到新产品实现商业化腾飞时，已经在市场上拼搏一段时间的企业可能由于资源濒临枯竭而无法利用和开发机会，而且还有可能被过时的技术和能力所束缚。因此，在象限3中，创业者应该采用“摸着石头过河”的方式，边行动边计划，通过试错来探索一条正确的创业和发展道路。
在象限4中，环境不确定性很小，创业者的初始资源禀赋也很少。这时，创业者应该动用有限的资源来制定详细的创业计划，以争取外部融资并获得创业所需的其他资源。虽然这是一种“孤注一掷”的行为，但考虑到环境不确定性很小，创业者已经清楚地感知到创业机会，只是缺乏创业所需的资源，因此有必要通过制定创业计划来寻求外部资源，以便取得创业成功。
Hmieleski和Corbett(2005)从机会新颖性和创业者资源禀赋的视角对创业活动进行了考察，并认为在资源充裕、机会新颖性不高的情况下，创业者应该采取更多的计划行为，因为他们有充分的条件来制定行动计划；而在其他情况下则应该采取直观推断、即兴发挥和试错的方式。[13]其实，本文图1的象限3代表现实中一种较为普遍的情形：绝大多数创业者既严重缺乏资源又面临很高的环境不确定性，尤其是那些打算利用新技术进入新兴产业的高科技创业者。前文提到处于这一象限的创业者不应制定详细的创业计划，而应该快速采取行动以捕捉稍纵即逝的机会，这一点与Baker、Miner和Eesley(2003)提出的即兴发挥观[14]不谋而合。即兴发挥观为研究创业计划制定问题提供了一个很有前途的视角，因为即兴发挥观并不否定创业时的计划行为，而是强调要大大缩短计划和行动之间的时间间隔。
四、强调计划与行动并行的即兴发挥观
Locke和Latham(1980)认为，计划与执行的间隔时间越短，计划就越有效。大型成熟企业的计划和执行间隔时间往往比较长，因此，计划在创业情境下更有价值。即兴发挥观为考察创业过程中的计划行为提供了一种全新的研究视角。一方面，创业不同于既有企业的运营活动。按照前述行动派的观点，创业者制定创业计划的行为很少能够带来实际收益，并且绝大部分成功的创业者根本就不制定正式的创业计划，因此，传统的计划制定范式并不适用于创业活动。另一方面，绝大多数创业者没有多少资源可用来制定完整、详细的创业计划，制定这样的计划很可能会浪费本可以用来捕捉和开发稍纵即逝的创业机会的宝贵资源。
不同学者对即兴发挥的理解不尽相同，这是因为相关研究结论出自不同领域的研究，如音乐（爵士乐演奏）、教育、体育和心理治疗等领域的研究。本文选取了部分学者的观点（参见表1），认为即兴发挥观是强调计划和行动并重，或者说主张尽可能缩短两者间隔时间的观点。
Vera和Crossan(2005)在梳理了有关即兴发挥的研究文献以后指出，即兴发挥具有两个特征，一是迅速反应，二是创造性发挥。[15]所谓的“迅速反应”，是指创业过程中会发生很多不可预期的事件，必须根据当时掌握的信息和资源立即做出反应。但是，迅速反应并不是“凭空反应”，而是“有依据地做出反应”。在创业情境下，这种依据就是创业者经过简单思考在头脑中酝酿的“计划”。因此，即兴发挥就在于强调在创业过程中计划和行动并行或并重的重要性。所谓的“创造性发挥”，是指创业者在开展创业活动的过程中会发现现计划所确定的行动或步骤存在不足，因而会及时改进计划，并做出优于计划的行动。例如，Miner,Bassoff和Moorman(2001)认为，即兴发挥是刻意对计划与执行进行融合，以期产生创新效果。[16]但是，即兴发挥并不意味着一定能够产生创新效果，而是强调行动的非随意性，有目的地实现突破。
现实中，很多创业者的行为表现出即兴发挥的特征，针对所遇到的问题和机会即兴制定并执行新的解决方案。即兴发挥的过程主要体现为创业者在识别到创业机会以后，把当下的机会与以前曾遇到过的机会进行比较，并凭借自己的经验来选择参考对象，并把它作为应对环境变化的计划或策略。如果参考对象具有较高的可行性和成功概率，那么就参照它来采取行动；反之，则重新选择或修改参考对象，并根据新的或修改后的参考对象进行即兴发挥。[13]
在未来的研究中，我们应该把即兴发挥看作是计划和行动之间的一个连续过程，或者说，计划和行动之间没有时间上的先后顺序。首先，计划和行动可以同时发生。其次，计划和行动之间是一个持续的交替过程，即兴发挥就是对可预测的因素进行计划，而对不可预测的因素做出快速反应，两者不断交替的过程。[17]即兴发挥的这种本质允许创业者在利用计划优势的同时及时适应快速变化的环境。创业者采用即兴发挥的方式来进行创业，能够迅速从环境中搜集反馈信息，并迅速调整行动。
创业活动通常是与高不确定性联系在一起的，虽然创业者一般都有应对不确定性的特质，但高不确定性确实会导致计划难以制定和付诸实施并无法指导创业行动。在高不确定性的创业情境下，即兴发挥比制定创业计划来得更加重要、有效，它可以帮助创业者在利用计划的长处的同时克服计划的不足。而在低不确定的创业情境下，即兴发挥的作用就不那么明显。此外，即兴发挥不仅能帮助创业者取得成功，而且还有利于快速学习。有学者研究发现，即兴发挥是即时、短期的学习，可以提高组织的学习能力。实际上，现有研究已经表明，创业者的即兴发挥行为有助于取得竞争优势。
五、小结
Venkataraman(1997)指出，创业研究应该围绕创业者识别机会、开发机会和创造产品和服务的过程来展开。[18]此后，很多学者分析和挖掘了这个过程所涉及的关键活动，而制定创业计划只是其中的一项活动。最新的研究显示，制定创业计划未必能提高创业绩效，有时甚至因把大量的宝贵时间和资源浪费在制定计划上而导致创业者坐失创业机会。不过，我们不能因此而全面否定创业计划的作用，正确的做法应该是：从情境依赖的视角审视创业计划这种创业管理工具。我们认为，创业者在自己拥有充足的资源，而环境不确定性又较低的情况下，可以制定详细的创业计划来指导未来的创业行动；而在无法获得理性决策所需的信息，并且时间紧迫的情况下，可以制定粗略的计划或采取即兴发挥的方式。鉴于即兴发挥比较适合创业情境，未来的相关研究应该更多地关注创业者在创业活动中采取的即兴发挥行为，并实证考察即兴发挥对创业绩效的影响机理和有效管理即兴发挥行为的方法。
我们还应该重点关注影响创业计划制定的各种情境因素。例如，已有学者研究发现，创业者在发现了经济价值和成功可能性较大的创业机会以后，更可能制定创业计划，然后再采取创业行动。此外，还应该深入考察创业计划的内容。很多制定了创业计划的创业者之所以在绩效表现上不如没有制定计划的创业者，也许是因为他们制定和实施了内容不尽合理的创业计划。正如McGrath和MacMillan(1995)所指出的那样，创业阶段的计划完全不同于企业其他发展阶段的计划。[19]创业者制定创业计划的主要依据是对未来的大胆假设或预测，在实际执行过程中难免会因为假设过分大胆或预测失误而导致实际行动偏离初始目标。因此，有必要对创业计划的内容进行深入研究，而创业者自身也应该更多地采取“发现驱动型计划”[19](discovery-driven planning)行为。