摘要：平衡计分卡以其无可比拟的优越性已发展成为当今世界企业战略管理的主要工具，它不仅有效弥补了传统绩效考评体系的缺陷，而且能够全面的评价企业的业绩，为企业的发展提出战略性规划和合理化建议，将企业行动与战略进行动态结合。本文对平衡计分卡在我国企业的应用现状和问题进行分析，在此基础上探索相应的解决措施。
关键词：战略管理；平衡计分卡；问题；对策
1我国企业应用平衡计分卡的现状分析
1.1使用范围狭小、多为大型企业
据报道，本土企业使用平衡计分卡的企业主要是一流的大型企业，包括万科、中国石化、宝钢股份、联想等。上述企业管理理念及水平高，人力、财力、物力资源丰富，能为平衡计分卡的实施提供很好的环境以及各方面的支持。而大多民营中小企业由于各种资源和管理模式的限制很少甚至几乎没有引入平衡计分卡。
1.2理论研究比较单薄、对于平衡计分卡褒贬不一
在我国引入平衡计分卡的过程中，有人认为平衡计分卡是有效地绩效考评系统和战略管理工具，可以提升企业的管理水平，全面评价企业的绩效与经营业绩，促进企业的战略发展。也有人认为平衡计分卡使用难度太大、指标的建立过于繁琐、使用平衡计分卡的成本太大、不适合我国国情等。
1.3使用方法不当、效果不明显
虽然平衡计分卡是一个层级的概念，但这并不意味着把上一级的指标层层分解到下级。我国企业在实施平衡计分卡时往往把它和目标分解等同起来，简单地理解为将指标层层向下分解，忽视了指标之间的驱动关系，而很多企业是用来进行绩效考核而不是战略管理，导致企业花费了大量成本引入平衡计分卡，但效果不明显甚至是失败的。
2我国企业应用平衡计分卡存在的问题及原因
（一）我国企业应用平衡计分卡存在的问题
1、战略概念模糊不清
国内很多企业没有弄清楚什么是战略，错误的把经济指标当做战略目标。因此，企业的战略要充分体现应变能力，企业战略必须根据环境的变化进行调整，而我国企业则始终无法做到这一点，将经济目标作为企业的战略目标，曲解了战略的真正内涵。
2、纵向不统一，缺乏沟通机制
企业在实施平衡计分卡的过程中忽视了上下级之间的沟通与交流，缺乏纵向的协同，各个部门所制定的目标和企业的总的战略目标关系不大或者基层员工不知道企业的总体战略目标，这就导致企业的战略目标不能在企业上下级之间达到一致认同，从而战略实施也就困难重重。
3、缺乏科学的绩效指标体系
许多中国企业没有从战略角度去理解和设计绩效指标体系，在考核指标的收集上不同程度的存在一些偏差，不能解释公司的战略、上级与下级、部门与部门、员工与员工之间的指标缺乏内在的关联性。过于繁多的指标，不仅导致信息过载，不符合信息的成本与效益原则，更重要的是可能导致指标之间主次不分、因果关系不清。
4、过分注重短期业绩
过分注重短期业绩几乎是我国大多数企业的通病。由于考核方法的不当，使得企业管理者们过分追求短期财务绩效，减少新产品的开发、工艺流程的改进、人力资源的开发、信息技术和数据系统等各方面的开支，在短时间内，这些削减可以使短期财务结果最大化。这就使得关注企业战略、重视长期价值创造的平衡计分卡在类似企业应用会受到阻碍。
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（二）我国企业应用平衡计分卡存在问题的原因
1、管理水平及理念相对落后
长期以来，缺乏严格、规范、科学的企业管理实践，多数企业尤其是国有企业的管理体制仍然印刻着计划经济体制下的痕迹，而民营企业虽然管理体制较为灵活，却依然沿袭着家族式管理的种种陋习；其次，由于缺乏管理理论上的不断创新与发展，多数企业只是被动地接受西方管理理论的成果，却忽视了结合我国国情对企业的管理水平进行改进与提高。
2、职能化壁垒严重，体制僵化
长期以来我国实行的计划经济体制，导致了我国企业尤其是国有企业的职能化壁垒相当严重，缺少灵活有效的沟通机制，阻碍了企业资源、信息、人员等的交流。民营企业由于规模较小，管理制度趋向于集中化的家族管理模式，在此情况下企业要实施平衡计分卡几乎是不可能的。
3、应用机械化、生搬硬套国外模式
不少企业在应用平衡计分卡的过程中严格按照四个维度进行分解实施。这本身就是不科学的，平衡计分卡的创始人并没有说过只有这四个维度，只是这四个维度具有科学性且能从一定程度上衡量企业是否健康，而多数企业却照抄照搬国外使用平衡计分卡企业的模式，没有与自身企业的特点相结合而导致失败。
3、提高我国企业使用平衡计分卡水平的对策
3.1企业高层管理者应大力支持
平衡计分卡的构建模式是由上至下，即由高层管理人员主导战略的制定，然后将制定好的战略转换成一套环环相扣的绩效衡量指标体系，以确保全体员工努力达成企业的战略目标；而且平衡计分卡也必须要由高层主管全力主导整个导入过程，才能确保平衡计分卡的构建不会流于形式或是半途而废。
3.2将平衡计分卡与企业的战略目标相匹配
众所周知，企业的经营过程一般会分为创业期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段，每个阶段的目标都是总体战略的分解，同时，每个阶段的目标都与下一阶段有着因果驱动关系，有必要将这些阶段的目标与平衡计分卡理论结合起来形成一套完整的战略管理流程。平衡计分卡的成功之处就是将企业战略置于管理活动的中心，在企业明晰其战略目标的基础上发展一套行之有效的业绩评价指标体系。
3.3科学合理地设计与分解指标体系
建立科学的平衡计分卡指标体系之后，在实施过程中要将指标体系进行科学合理地分解，将组织的战略分解成一个个可考核的具体指标，并且和组织的整体战略密切相关，在保证每指标的目标值实现的同时实现企业的战略目标，使平衡计分卡真正发挥其作用。使用平衡计分卡不仅需要建立目标值及指标，而且需要浓缩到一个合理的战略目标，才能突出战略重点，同时为每个指标设定目标值，确立能将战略化为可操作的行动方案。
3.4正确对待成本与效益之间的关系
平衡计分卡的四个层面彼此是连接的，要提高财务面首先要改善其他三个方面，要改善就要有投入，所以实施平衡计分卡首先出现的是成本而非效益。其次，效益的产生往往滞后很多时间，使投入与产出、成本与效益之间存在时间差。因而往往会出现客户满意度提高了，员工满意度提高了，效率也提高了，财务指标却下降的情况。关键的问题是在实施平衡计分卡的时候一定要清楚，非财务指标的改善所投入的大量成本，可以在预见的时间内从财务指标中收回，应该将眼光放得更远些。
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论文作者:王小宁
论文发表刊物:《基层建设》2018年第34期
论文发表时间:2019/1/7
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