这些国有企业为什么生机勃勃？——四川长虹、中国嘉陵、成都前锋的成功之路，本文主要内容关键词为：嘉陵论文,长虹论文,前锋论文,成功之路论文,成都论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
同样的外部环境，有的企业亏损严重，负债累累，而有的企业却效益好，发展快，真正搞好搞活了——
这些国有企业为什么生机勃勃？
——四川长虹、中国嘉陵、成都前锋的成功之路
四川长虹、中国嘉陵、成都前锋是四川省军转民企业中优秀的股份公司，其经济实力雄厚，经济效益显著，在产品结构上具有较大的优势，分别是全省以至全国同行业的排头兵。最近，笔者随四川省股份经济与证券研究会赴上述三户企业考察，结果表明，三户企业尽管具体作法有别，但都较早树立了市场经济观念，在市场取向改革过程中，完成了成功的“跳跃”。
一、长虹之路：敢为天下先
地处川中重镇绵阳的四川长虹电器股份有限公司，原是单纯生产雷达的三线军工企业。1973年，长虹开始研制电视机，到1995 年， 历时23载，脱颖而出，成为“中国最大彩电生产基地”。1995年，长虹彩电年产量达305万台；销售收入达69亿元；实现利税16亿元； 资产总额69亿元。“七五”和“八五”时期，长虹上述三项指标分别增长16 倍、46倍和98倍。其彩电的国内市场占有率已超过20%，10年间增长34倍，上缴国家利税20多亿元，成为名符其实的“中国彩电大王”。
长虹生产彩电，完全是“逼”出来的。80年代初期，拥有几千名职工的长虹机器厂每年只有区区几百万元产值的军品任务，且呈逐年减少的趋势。出路何在？“保军养民，以民养军”，发挥自身优势，上彩电生产线，长虹别无选择。于是，利用补偿贸易的劳务收入24万美元和日本松下技术，在业已报废的厂房里， 长虹建成了第一条彩电生产线。 1984年，彩电市场竞争趋于白热化，而长虹决策者们审时度势，决定建彩电生产大楼，发展规模经济。1986年，彩电大楼建立起来，长虹引进了全国最后一条彩电生产线，实现了“彩电梦”。1988年，长虹改制，股份制新机制使长虹如虎添翼。这一年，彩电抢手，黑市倒卖之风盛行。针对这种情况，长虹敢为天下先，跨越计划的“雷区”，以略高于国家牌价而大大低于黑市的价格直销彩电，结果国家、企业、消费者三方获益。次年，全国市场疲软，长虹又作出了彩电降价的大胆决策，从而减少了产品积压，回笼了资金，赢得了市场。这就是我国经济生活中著名的“长虹现象”。“长虹现象”昭示：只有对市场进行认真分析，抓住每一次市场机遇而作出大胆准确的决策，企业才能自立于竞争激烈的市场之中。1996年，长虹又根据彩电市场的变化，实施让利于消费者的营销策略。
选准了企业的主导产品，长虹还搞不搞多种经营？对此，长虹决策者借鉴国外企业经验并结合自身实际，决定集中有限资金，围绕彩电上规模。这就是长虹的“独生子女政策”。公司每年拿出占销售收入3 %以上的资金，采取填平补齐，梯度推进的技改方式，使长虹彩电生产连上三个台阶。即突破彩电百万台大关，实现了彩电大规模生产；突破彩电200万台大关，率先推出大屏幕高质量的彩电；突破彩电生产300万台大关，创立了“红太阳一族”的名牌效益。 今年， 长虹预计生产彩电400万台，明年可达500万台的生产能力。正是这一“独生子女政策”，使长虹能够紧紧抓住彩电这个拳头产品，全力以赴创名牌，上规模，使其市场占有率不断提高，“雪球”越滚越大。
长虹的发展离不开以倪润峰为代表的公司决策者们的“反向思维”。面对复杂多变的市场，决策者们透过现象看本质，在公司发展的关键时刻，抓住机遇，做出了大胆而准确的决策。例如，“保军养民”策略使长虹跨出了进入市场的第一步；“根据地”策略使长虹以守为攻，立足四川，占领西南，进而挺进全国，走向世界；“独生子女”策略为长虹发展规模经济打下了坚实的基础；“抢占制高点”策略使长虹加快技术进步，提高了企业整体素质，创造出“红太阳一族”名牌彩电；“航空母舰”策略则使长虹生产规模连上台阶，建成了中国最大的彩电生产基地。
永争第一，这就是长虹的目标。且不说“长虹现象”抢先一步的致胜绝招，仅仅以第一个在国内批量推出平面直角彩电，第一个达到彩电年产100万台为例，就足见长虹敢为天下先的可贵探索精神了。1995 年，长虹的销售收入，利润总额、税后利润又创全国电子行业第一。不仅要争中国第一，而且要创世界一流。到本世纪末，长虹彩电的企业技术指标、质量水平和生产规模，将基本达到世界名牌企业的水平，这是长虹创世界名牌总体战略部署的第一步。第二步，到下个世纪的前8年， 长虹彩电的技术水平、质量水平和生产规模全面达到世界名牌的水准，并在某些领域能领先一步。同时使长虹在世界范围内的知名度有极大的提高，长虹彩电将成为真正的世界名牌！
二、嘉陵之路：驱动技术和管理两个轮子
位于山城重庆的中国嘉陵工业股份有限公司（集团），改革开放以来，通过“三改一加强”，使企业从单一的军品生产发展为军民品结合的我国规模最大的摩托车生产集团。16年来， 嘉陵累计产销摩托车480多万辆，国内市场占有率超过20%；累计完成工业总产值156亿元， 实现销售收入153亿元，累计创利税29亿元。上述四项指标年递增50%、 26%、33%和46%。其主要经济技术指标，均居全国同行业首位，而规模产量跃居世界同行业企业第4位。16年共上缴利税15.6亿元， 公司资产增值12.8亿元，是1980年原嘉陵机器厂资产的54.2倍，“中国摩托车之王”称号受之无愧。
嘉陵从1979年自主生产摩托车，也是在军品任务不足情况下“逼”出来的。1983年，嘉陵首先突破计划经济统购包销的传统模式，主动走向市场，以销定产，确立了企业围绕市场转的指导思想，从认识市场，开拓市场，引导市场，发展到驾驭市场。
改革就是解放生产力，嘉陵除了狠抓思想观念的转变外，还着重抓了企业组织结构和制度与经营机制的转换。嘉陵打破传统的大而全、小而全生产方式，建立起跨地区、跨行业、跨所有制的“嘉陵牌摩托车经济联合体”。随后在此基础上组建起“中国嘉陵集团”，同时开始进行股份制试点，成为上市公司。上市不是目的，转机才是根本。嘉陵在转机方面建立了产权明晰、政企分开、自主经营、自我发展的约束和激励机制，完善了公司法人治理结构，真正按照《公司法》的要求进行规范运作。
企业内部改革使嘉陵驱动技术和管理两个轮子，走在时代前列。10多年来，嘉陵坚持高起点与循序渐进相结合的原则，将引进先进技术与自主开发、技术改造结合起来，开发出多品种，多档次的摩托车系列产品，不仅提高了企业的生产技术和装备水平，而且经济效益随之增加。
质量是企业的生命。嘉陵实施名牌战略，在质量管理上实行一票否决制度。嘉陵大力提倡只讲自己不讲别人，只讲主观不讲客观，只讲内因不讲外因的“三讲三不讲”原则；切实做到“三不”，即不接收不合格产品，不生产不合格产品，不让不合格产品流入用户手中，保证产品100%合格。这种宁可牺牲数量保质量， 牺牲效益保市场的严格质量管理，使嘉陵摩托质量稳定提高，成为社会公认的名牌产品。
管理也是生产力。强化企业管理，嘉陵经历了“六五”打基础、“七五”上水平、“八五”上台阶三个阶段。在企业内部，不仅建立健全了各项管理制度，实行全方位的定置管理和严格的经济责任制指标考核，而且还从管理思想、组织、人才、方法和手段等五个方面，全面推行现代化管理。尤其值得一提的是以嘉陵总裁郝振堃为首创造出“三元动态平衡法”。这一新型管理模式认为，企业经营环境、经营目标、经营能力的三元既独立又互相联系。以经营环境为依托，以经营目标为导向，以经营能力为保证，综合运用各种现代管理手段，正确处理三元关系，使之从不平衡趋向平衡，在平衡——不平衡——平衡的往复运动中，促进企业发展。在这一理论指导下，嘉陵连续几年经济效益持续增长，人均创利税一年上一个台阶。“三元动态平衡法”也因此获得第二届全国企业管理现代化创新成果二等奖。以公司党委书记张祖渝为首创造的“TS”工作法，着眼于发挥人的主体作用，激发其工作积极性与创造性，曾获得四川省企业管理优秀成果三等奖。此外，嘉陵还创造了“社会质量保证体系”、“现场管理—划四定法”等独具特色的管理方法。嘉陵老总郝振堃说得好，驱动技术和管理两个轮子，驾驭企业的列车，嘉陵走在时代的前列！
三、前锋之路；市场是人闯出来的
成都前锋电子股份有限公司的前身是国营前锋无线电仪器厂，我国最大的研制、生产无线电测量仪器的军工企业。从1986年开始，企业面向市场调整产品结构，以燃气热水器系列为代表的产品迅速发展形成规模经济，电子仪器、电子应用类和燃气用具三大类近200 个品种的产品结构格局得以确立。1987年以来，企业销售收入，实现利润连续8 年保持以25%的速度递增。1995年，前锋实现销售收入2.2亿元， 利润3067万元，成为天府之国一颗璀璨耀眼的企业明星。同时，曾先后进入“国家机电六行业利税百强”，“全国仪器、仪表行业50家最佳效益企业”行列。从1991年起开始了股份制改造。
前锋曾经有过辉煌的昨天，为我国国防工业的发展作出过重要贡献。但商海无情，在市场经济的冲击和国内外仪器市场的激烈竞争中，前锋一度陷入困境。1986年，企业亏损627万元，无米下锅， 面临停产的威胁。路在何方？
痛定思痛，谋求崛起之路。计划经济所形成的单一产品结构，统购包销，造成前锋没有适应市场的拳头产品。要生存，要发展，必须面向市场，用军工优势，调整产品结构，加大对民用产品、电子应用产品的开发。通过市场调查，前锋了解到燃气热水器当时仅有广东少数厂家在生产，而内地还未起步。于是，以燃气热水器系列为代表的产品开发出来，并迅速发展为规模经济，形成了电子仪器，电子应用类和燃气具三大类近200个品种的产品结构格局。仅仅一年时间，企业扭亏为盈。 三元产品结构使前锋步入良性循环发展的轨道，1992年首次实现销售收入过亿元，利税超千万元。在此基础上，前锋改组为股份制企业，大胆提出“两个三年翻两番”的奋斗目标，即1995年销售收入翻一番达2 亿元；1998年再翻一番达4亿元。
市场是人闯出来的。在新产品的开发上，前锋也走过不少弯路，但最后终于在市场经济的大潮中找到了自己的座标。以积极引进国外先进技术和技术进步为手段，以发展规模经济提高经济效益为目的，大力开发高新技术的智能化电子仪器，保持电子技术的基础仪器产品的国内领先地位，建成国内最大的燃气器具开发生产基地。到“九五”期末实现销售收入10～12亿元，利税3亿元，出口创汇1000万美元， 前锋新的奋斗目标已经确立。
如果说面向市场，找准了企业的座标，使前锋走出低谷的话，那么，股份制改造则使前锋经营机制得以转换，活力不断增强。通过改革，为前锋建立现代企业制度奠定了基础。如今，前锋正以明确产权关系为基础，以完善企业法人财产权为核心，以“三改一加强”为重点，开展卓有成效的建立现代企业制度试点工作，并积极争取公司早日上市。
四、市场取向实现“惊险的跳跃”
从以上介绍可以看出，长虹、嘉陵、前锋三户企业经营好、管理好、效益好、发展快、的的确确是真正搞好搞活了的。同样是军转民企业，这三户企业异军突起，经济效益，社会效益同步增长。而据记者所知，其他不少军转民企业目前日子并不好过。究其原因，体制问题和增长方式是一个重要因素。
长虹等三户企业之所以能取得成功，原因在于：
（一）建立了适应市场经济的新机制。这三户企业都是股份公司，尤其是长虹和嘉陵早在80年代后期就已改制，实行集团化规模经营。这些企业改制的初衷，是想通过公司制体制，形成自主经营、自负盈亏的机制，以及拓展筹资渠道，形成企业投资主体的多元化格局。尽管受当时条件的限制，对股份制的认识还不深刻。但由于较早地采取了股份制这一现代企业的组织形式，使企业改革转到了重点进行制度创新阶段。股份制重在转换机制，如果企业改制而不转制，股份制也只能是“新瓶装旧酒”。因此，三户企业在进行改制的同时，把企业改革的重点放在转换企业经营机制上。具体地讲，1、建立了产权明晰、 产权流动的机制。2、建立了政企分开、依法经营的机制。3、建立了公司法人治理结构，形成了自我约束机制。4、建立了自主经营、自负盈亏、 自我积累、自我改造、自我发展的机制。5、建立了新型的人事、劳动、 工资激励机制。聘任制和全员劳动合同制使职工不能再吃企业“大锅饭”；多劳多得成为现实，制度面前人人平等。
（二）找准了市场位置发展规模经济。三户企业有一个共同的特点，就是找准了自己的市场位置，开发了一个好产品。军工企业不景气，军转民势在必行。究竟选择何种民品作为自己的主导产品？在深入调查和分析市场的基础上，长虹力排众议，坚韧不拔上彩电；嘉陵致力开发民品摩托车；前锋发展拳头产品燃气热水器。但是，仅仅选准了产品还是不够的。产品要占领市场，必须上规模上档次。因此，三户企业不约而同地集中有限资金，进行技术改造，紧紧盯住主导产品，大力发展规模经济。
三是搞活企业离不开高素质的企业家。毛泽东同志曾经说过，政治路线确定之后，干部就是决定因素。今天，我们的企业正在负重前进。无论是开发产品，调整结构，还是开拓国内外市场，打开局面；无论是深化改革，打破旧体制的束缚，还是企业制度创新进军世界一流水平，没有一大批有勇有谋能率领广大职工前进的企业家是不行的。可以毫不夸张的说，长虹没有倪润峰是不行的。“根据地策略”是倪润峰建立长虹工业的首招；“独生子女政策”是倪润峰全方位的企业经营策略；“永争第一”是倪润峰的目标……，这位被长虹人称作“舰长”的企业家，荣获首批“中国经营大师”称号绝非偶然。同样，嘉陵老总郝振堃、前锋老总关克立，无一不以其把握机遇的魄力和敢冒风险的胆略，推动了企业的发展并一步一个新台阶，当然，金无足赤，人非全能。前锋老总关克立说得好：“我没有多高水平，但我有发挥班子成员水平的水平；我没有多大能力，但我有发挥班子成员能力的能力。”这就是企业家的魅力和领导艺术。为了适应市场经济和建立现代企业制度的要求，需要造就一大批高质量的企业家。
五、结语
长虹等三户企业的成功充分说明，搞好国有企业必须建立起适应社会主义市场经济的经营机制，实现“两个根本性转变”，发展集约化经营，强化内部管理，提高企业整体素质，增强市场竞争能力。三户企业成功的因素当然也不止以上一些，但最基本的是面向市场转换经营机制。较早地树立市场经济的观念，建立适应市场变化的经营机制，才能先人一步取得成功。这些经验，无疑是值得众多企业学习借鉴的。但问题在于，《转机条例》已经出台4年多，国有企业实行自主经营， 自负盈亏也提出了10年多了，为什么至今还未实现呢？原因当然很多，如转换企业经营机制需要配套改革，要求政府转变职能，形成必需的市场环境等。这些都是外部条件，目前搞活企业的外部条件的确还不甚理想，但同样的外部条件却不乏搞好搞活的企业。这说明，搞活企业的确有一个内因问题。下功夫练好内功，强化管理，花钱少而一本万利。在这方面，长虹等三户企业的经验同样值得学习借鉴。