济南二建集团工程有限公司 山东 济南 250000
摘要：建筑工程造价预算对整个建筑工程有着非常重要的作用。制建筑工程的造价预算，能够有效提高建筑工程的经济效益。也只有确保工程预算工作的顺利开展，才能提高提企业的管理水平与经济效益。本文笔者根据工作实践经验对建筑工程预算中存在的问题及解决对策进行了分析探讨。
关键词：建筑工程；预算中；问题；对策
一、建筑企业预算管理存在的问题
(一) 对于全面预算认识不足, 不能适应环境的变化需求
全面预算管理是在预算目标基础上进行的管理, 其目的是实现企业的利润目标。这让很多建筑企业都认为全面预算管理是财务行为, 就是财务预算的管理, 并且只关注财务的历史数据, 不重视对外部环境、市场形势、竞争对手、竞争环境等的分析, 使得企业缺乏对外部竞争、成本压力等的应变能力。
(二) 全面预算管理与企业的战略目标未能机结合
企业实施全面预算管理是为企业战略目标的实现服务的, 全面预算管理是企业战略目标实现的合理保证, 二者的有机结合是企业管理发展的必然趋势。但在实际工作中, 建筑企业的领导和员工不能把全面预算管理与企业战略有机结合, 导致企业的战略目标不能实现。
(三) 全面预算管理基础薄弱
建筑企业由于施工地点分散、管理粗放、产品价值大、生产周期长, 在经营管理的各环节缺乏规范化、制度化, 因此建筑企业的全面预算管理基础薄弱, 管理基础工作不牢, 不能做到规范化、制度化, 实现制度化管理。
(四) 全面预算的前馈控制机制基本缺失
前馈控制就是预算的前期准备, 通过前馈控制可以准确地把握企业现状, 提示企业在经营过程中出现的问题及产生问题的根源, 找到控制的关键因素, 提升企业的整体管理水平。但从目前建筑企业来看, 大多数建筑企业的预算工作是由财务部门编制、执行、控制、考核的, 而财务人员对于销售预测、现有客户、拟开发的新客户、同行业的发展状况、本企业的技术水平等预算基础资料缺乏足够的了解, 造成预算编制的盲目性很大, 导致全面预算丧失前馈控制能力。
(五) 预算管理架构不健全, 组织管理不到位
预算编制过程是一项较为系统而又复杂的工程, 涉及建筑企业的各个方面, 然而, 在全面预算管理过程中, 上至建筑企业的管理者, 下至建筑企业的基层员工仍认为全面预算只是财务部门的工作, 相关职能部门只是负责提供一些资料, 甚至消极地应付。没有健全的预算管理架构容易导致企业管理流程不畅, 全面预算管理与企业管理产生偏差。
(六) 预算编制方法不能因地制宜
预算编制方法有若干种, 正确选择预算编制方法, 不仅可以有效提高预算的编制效率, 而且可以体现企业全面预算管理的科学性和可行性。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆建筑企业由于其粗放的管理模式, 通常简化预算, 预算编制大多选择单一方法。随着我国的经济和投资的增长, 建筑市场的行业竞争日趋激烈, 这种单一的预算编制方法会导致全面预算不具有科学性和实用性, 造成全面预算流于形式。
(七) 缺乏高效、智能化的全面预算管理信息系统
信息系统是实现全面预算管理尤其是预算执行监控的有效和必要手段, 缺少信息化手段的支持, 将对企业预算编制、执行、监控、分析、考核等管理环节中大量信息和数据的真实性和完整性产生影响。目前许多建筑企业只有单项预算, 尚未通过高效、智能化的信息系统将企业组织运行的各个阶段有机地联系在一起, 从而影响了全面预算管理实时性、科学性和有效性。
二、建筑企业全面预算管理的改进措施
(一) 正确认识全面预算管理
全面预算按其涉及的内容分为业务预算、财务预算和专门预算。全面预算管理应该由财务部门、人力资源部门和业务部门共同制定, 如工资性支出、培训费由人力资源部负责, 办公费、通讯费、业务招待费由办公室负责, 施工工程中材料、人工等支出由具体施工部门负责, 并由此形成责任中心, 实行全过程、全方位的综合管理。
(二) 下达企业的战略发展规划, 分解企业的年度经营指标
在实际工作中, 建筑企业应当将全面预算管理与企业的战略目标有机结合起来, 将企业的战略发展规划下达至各预算编制部门以及全体员工, 并根据企业的战略发展规划制定预算总目标, 再将预算总目标层层细化、协调一致, 形成具体的预算, 并制定标准化的操作流程, 有效控制企业的各项成本, 确保资金使用有效合理, 企业的预算总目标能顺利实现。
(三）对建筑工程造价的审批调整进行严格控制
业主意愿和设计问题会引起施工项目变更，继而引发工程造价变化。如果造价增多，预算人员应该对变更部分进行经济论证，在全面考察各种因素之后，将超价部分控制在一定范围内。事前、事中和事后都要严格审批，最大限度降低项目变更对工程造价的影响。
(四) 建立全面预算管理制度, 加强全面预算管理基础工作
全面预算管理是全过程、全方位的综合管理, 要让预算发挥管理控制的功效, 建筑企业必须建立全面预算管理制度、全面预算管理制度实施细则、各部门、各施工单位经营目标责任书、工程施工招标管理制度等各方面的管理制度, 将企业战略构建、落实、监控和执行的各个环节都落实到不同层次的责任中心。
(五) 建立全面预算管理的前馈控制机制, 夯实控制基础
要保障企业全面预算管理有效实施, 发挥全面预算管理的控制能力, 建筑企业可以由人力资源部、财务部、工程项目组成工作小组, 根据企业的经营战略及需求分析企业业务全过程, 通过现场考察、收集资料等方式对企业的管理现状、面临的竞争情况进行深入的分析, 有效地避免风险, 夯实控制基础, 维护企业全面预算管理有效运转与和谐发展。
(六) 建立健全预算管理架构
要让全面预算管理发挥有效管理控制的功能, 防止各部门、各单位相互推诿, 建筑企业必须首先梳理现有的组织架构, 设计预算组织体系。其次, 建筑企业应当设立预算决策机构、预算组织机构、预算编制机构和预算执行机构, 或者可以根据自身的规模和机构设置的实际情况设立预算小组, 工作人员除了财务部门人员外, 还应有工程、人力资源、成本等业务部门人员参加, 使各个层级之间相互制衡, 各个部门之间信息共享, 确保企业全面预算管理目标的实现。
(七) 因地制宜, 选用不同的预算编制方法
为了避免单一预算编制方法的缺点, 建筑企业可以根据不同施工项目的特点和要求选用多种方法相结合的编制方式, 如工程利润预算和工程成本预算可采用弹性预算编制方法, 工程项目中日常管理费用可以采用固定预算编制方法。只有实行“多元合一”的预算编制方法才能使预算更加贴近实际, 符合经济运行的规律, 使企业在日趋激烈的建筑市场行业竞争中保持核心竞争力。
(八)完善全面预算管理信息系统, 实现全面预算管理信息化
建筑市场竞争的加剧和信息技术的快速发展, 要求建筑企业应加强全面预算管理信息系统的建设。全面预算管理信息系统可以为企业提供实现预算的编制、执行、分析为一体的平台, 建立各施工项目成本费用指标的数据库, 对各项成本费用指标做到有案可查, 同时还可以通过信息化手段对企业全面预算的调整工作进行控制。在企业资源最优化配置的前提下, 整合企业所有的经营活动, 体现全面预算管理的实时性、科学性和有效性。
三、结语
随着建筑行业的饱和, 市场竞争日益激烈, 全面预算管理在建筑企业广泛应用。建筑企业应根据自身的特征, 实施以战略发展为导向的全面预算管理, 将资源充分利用, 将潜力充分挖掘, 使企业在激烈的建筑市场竞争中持续发展。
参考文献
[1]吴琦.关于施工企业项目预算管理的思考[J].西部财会, 2010 (02) .
论文作者:张超
论文发表刊物:《防护工程》2018年第3期
论文发表时间:2018/6/4
标签：预算论文; 企业论文; 预算管理论文; 建筑论文; 预算编制论文; 方法论文; 工作论文; 《防护工程》2018年第3期论文;