家族企业成长与治理结构的变迁，本文主要内容关键词为：治理结构论文,家族企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
［中图分类号］F276.5
［文献标识码］A
［文章编号］1000-8306(2004)04-0001-05
一、家族企业的成长问题
无论是发达国家还是发展中国家，家族企业都大量地生存和发展着。即使在外部治理机制高度发达的美国，Astrachan & Shanker(2003)的研究表明，家族企业创造了美国64%的GDP、62%的就业和89%的企业税收。家族企业取得的业绩也出乎意料。例如，据Anderson et al.(2003)的研究表明，甚至在S&P500指数中，家族控制的公司的业绩优于非家族公司。以上研究实际意味企业家族化治理的效率。在中国和东南亚国家，家族制更是华人企业的普遍治理形式。另一方面，家族企业的“短寿”问题是一个不争的事实。在第一代就有2/3到3/4的家族企业没落或被出售，只有5%～15%钓企业能传承至创业家族的第三代(Neubauer & Lank,1998)。研究者普遍将企业衰亡的原因归结为企业管理的家族制。真是“成也家族，败也家族”。本文试图解释这一现象，并认为企业治理是企业成长的基础，通过推进治理结构的变迁可以确保家族企业的持续成长。
二、利他主义与家族化治理的效率
标准企业理论假定人是机会主义的，忽视了人性的利他方面。Ochi(1980)最早提出“宗族治理”(clan governance)的概念，认为由于宗族内的利他主义，宗族治理能在市场失灵和科层失灵时奏效。基于血缘关系的家族是宗族的典型形式，由于天然的血缘关系，家庭是利他主义的典型。Becker(1981)说明，利他主义在家庭中是普遍而有效的，但在市场中是没有多少效率的。利他主义在家族内创造了一个自我实施的激励系统，鼓励家庭成员相互关心，并增进和维系了家庭纽带，其结果是家庭成员个人利益和家庭集体利益的高度合一(Eshel et al.,1998)。当企业依家庭而建时，家庭中的利他主义行为及相应的家庭秩序自然会移植到家族企业之中，使家族治理具有其竞争优势。
家族治理的首要优势在于激励。家族企业的产权对外界定明晰，剩余索取权明确，刺激了家族成员从事追求企业价值最大化的活动。正如Stark&Falk(1998)所指出，利他主义使每个被雇佣的家族成员成为企业事实上的所有者，每个人都基于拥有企业财产剩余索取权的信念而行事。即使在聘请职业经理经营情况下，也能有效防止企业资源被经理用于违背企业价值最大化目标的行动，这就有效避免了分散持股的公众公司中的消极股东问题。基于血缘关系的家族还有着天然的凝聚力，组织成本由于家族成员的彼此信任而大大减少(Chamni,1997)。其次，家族企业的激励和约束机制双重化。第一重约束来自企业的正式制度和治理结构，有着比较严格的绩效批判标准和基于“公平原则”的奖惩办法，有助于刺激家族成员的努力，将个人努力与企业回报挂钩。第二重约束来自家族的非正式契约。Eshel et al.(1998)指出，利他主义增进了沟通和合作，减少了家族代理人间的信息不对称，便于非正式契约的使用。家族的非正式契约主要表现为价值判断的传统和财产分配标准，人在家族内获得的价值认同及相应的身份地位常取决于其在企业的成就。家族治理的第三个优势在于决策迅速。在家族企业内，创业者有至高无上的权威，这种权威既来自创业者的奠基人地位和创业过程中积累起来的经验智慧与人格魅力，也来自其在家族中的“家长”身份。这种对权威的认同使其决策能迅速得到贯彻。而创业者的智慧也往往使其在创业初期能敏锐地捕捉市场机会，作出正确的决策。
但利他主义是一把“双刃剑”。利他主义并非意味着完美代理，规范的经济分析常将利他主义对象的福利纳入利他主义者的效用函数，实际上是将利他主义也视为一种“开明的利己”，利他与利己的冲突、感情与利益的纠葛正是家族冲突和企业衰败的根源。Amason(1996)研究表明，家族冲突一般是非生产性的。首先，利他与利己的冲突导致家族内的产权界定问题。家族企业虽然对外产权明晰，家族内部成员贡献难以计量，产权界定常常是模糊的，收益分配有随意性，可能由此削弱企业的激励约束机制，导致经营效率下降。但“家”迟早是要分的，在分割财产、继承遗产等方面的家族纠纷常常是家族不和与企业衰败的导火线。其次，家族治理可能导致任人唯亲。任用家族成员不仅有企业凝聚力优势，而且企业主可以获得“亲和收益”(amenity potentials,Panunzi et al.,2002)。在一些家族文化很强的国家，如中国和东南亚国家，企业主常常对家族的社会声望负有责任，保留家族对企业的控制也是家族繁荣和延续的需要。因此，企业主的家族控制理念一般很强。然而，任人唯亲的做法必然使家族自闭于社会管理资源，企业的发展受到家族管理资源禀赋的限制。最后，与任人唯亲相伴随，决策失误可能足以颠覆家族企业。家族权威和家族信息交流充分的优势是决策迅速，但也可能使一项错误的决策得以不遗余力的执行。当家族经理为维护自身地位时，常会排斥异己、一意孤行，使决策错误的概率增大。同时，随着企业发展壮大，需要处理越来越庞大的信息流，引起家族的“信息过载”问题，在复杂多变的环境中，家族信息收集和处理能力的不足引发的决策错误可能是致命的。
研究者普遍提出，家族制在创业之初常常是有效的企业治理形式，它能迅速地聚集家族资本和家族关系资源，灵敏地适应环境不确定性的影响，但当企业发展突破家族管理资源的禀赋、需吸纳和整合社会管理资源时，建立起规范的契约治理结构就成为必要。
三、家族企业成长中的治理问题
企业能否在复杂多变而竞争激烈的市场中获得持续成长，关键在于能否取得竞争优势，或者说能否形成企业的核心竞争力。核心竞争力理论认为：企业本质上是一组能力的集合体，企业所拥有的某些难以被竞争者模仿的独特技能与知识构成企业的核心竞争力(Prahalad&Hamel,1990)。核心竞争力是企业获取长期竞争优势的源泉，将经营战略建立在企业现有核心竞争力基础之上，是企业长期的根本性战略。企业竞争优势的取得，必须同时具备选择、制定战略的能力和战略的组织及执行能力。无论是战略的制定还是组织与执行都需要企业拥有一个规范的治理架构，它能在企业中建立起合理的战略分工体系，调动管理层参与战略制定的积极性，并监督战略的执行。家族企业在创业之初，企业主往往凭借一个创意或捕捉到一个市场机会，使企业获得迅速的发展，企业家精神是主要的成功因素，企业治理并不显得那么重要。但随着企业发展超出家族管理禀赋所能支撑的范围时，企业迫切需要建立起分权化的组织架构和决策约束机制，承担信息处理的专业化分工和企业战略制定的集体智慧整合，并最大限度地降低企业的代理成本。因此，企业治理是企业成长的基础。Dunning(1997)曾指出，在激烈的竞争中，任何企业只要在治理机制的某一方面存在缺陷或处于劣势，就会在长期的竞争中输给治理机制完善的对手。Ward(1998)指出，“对家族企业来说，好的治理截然不同。有效治理的家族企业更可能作出战略计划和传承计划，总的来说，这些家族企业成长更快、存活更久”。
Gersick et al.(1997)综合前人的研究，提出了著名的家族企业“三极发展模式”，成为研究家族企业成长问题的基础。“三极发展模式”按所有权、家庭和企业三个维度，很好地探讨了不同维度的发展进程及维度间角色交替的问题。在所有权轴上，随着家族繁衍从创业者向其子孙传递，依次经过创业者控制、兄弟姐妹合伙和堂（表）兄弟姐妹联营的阶段，即使此间没有社会资本的进入，家族企业也会随着家族的繁衍发生所有权（股权）的分散化。只有在坚持一个后代继承的情况下如日本的“长子继承制”，企业股权不至分散。家族企业依家庭轴则会经历年轻企业家庭、子女进入企业工作、子女与父母一起工作和交接班四个阶段。为了确保企业传承的顺利，制定好子女培养和选拔计划，使子女具备训练有素的专门化知识和管理素质，这是确保“家族王朝”延续的重要保障措施。企业轴则依次经过创业期、扩展和正规化时期及成熟期三个阶段，这三个阶段其实是企业治理结构不断完善的过程。
家族企业作为一种家族与企业交叠、文化与经济渗透的组织形态，其治理和成长问题较公众公司要复杂得多。图1揭示了家族企业治理中成员角色交叠的复杂情况：在公众公司，所有者、董事会和管理层／员工三环的相互交叠可形成七种角色，即1、2、3、11、12、13、14；然而，当加入家族这一维度时，情况变得相当复杂，治理角色上升到15个，翻了一番还多，这就是为什么家族企业治理“剪不断、理还乱”的原因，充分揭示了家族企业治理的复杂性：必须处理好家族、股东和企业管理多重角色的关系。
图1
四、家族治理机构的作用
国外研究普遍认为，在家族关系中引入契约规制及建立家族治理机构，形成公平、公正的规范性预期，这是避免和处理家族冲突、确保企业持续成长的重要机制。具体做法是，按照家族成员各自的地位及作用，以契约形式合理分配资产、风险和收益，妥善制定和实施企业交接班和遗产继承计划，从机制上有效避免争夺家产的人为纠纷。Montemerlo(2000)对意大利家族企业的实证研究表明，制定有关家族所有权转移的“家族协议(family protocols)”或“家族制度(family constitutions)”是家族企业成长的重要保证。
家族凝聚力是家族企业获取竞争优势的根本原因，如何维持家族的凝聚力？Stinnett&De Frain(1985)基于对3000个家庭的研究提出，凝聚力强大的家庭的共同特征是相互承诺、彼此欣赏、公开交流、共渡时光、精神愉悦及有能力应对挑战，其中家族成员相互间的承诺是其它特征的基础；Neubauer&Lank(1998)则认为，冲突管理具有特别重要的意义，尤其在家族企业发展到了堂兄弟姐妹联营的阶段，并认为凝聚力强的家族隐含或明确地接受了以下6个命题并将之内在化到家族的价值体系中：(1)家族内部、家族之间及家族与企业之间的冲突不可避免；(2)冲突未必是件坏事，它可以是健康的、良性的，也可以是不健康的、破坏性的；(3)如何管理冲突是决定家族及其企业是否保持健康与强大的决定因素；(4)有多种冲突管理的策略，没有哪一种是万能的；(5)预先建立“游戏规则”可避免许多家族冲突；(6)给定家族及其企业的使命和目标，应最大化所有当事人的双赢目标并达成最佳决策。
为管理家族冲突，维系家族凝聚力，国外家族企业普遍通过建立家族治理机构，来协调家族内部关系及家族与企业间的关系。这些家族机构通常有：
(1)家庭会议(family meeting)。家庭会议是一种非正式的家族治理机构，通常在创业（所有者控制）阶段使用。在创业阶段，家族企业通常是“夫妻档”、“兄弟班”、“父子兵”，家庭成员需要频繁的沟通来商议有关家庭和企业的种种问题，所谓的家庭会议就是创业家庭日常频繁的聚会(gettogether)。此阶段企业没有正式的治理机构，家族及其企业的文化和价值观在这一阶段发展起来。在家族维度上，家庭会议处理的主要问题有：如何看待企业对家族的意义（是作为家族事业还是满足消费的来源）；如何协调好企业事务和家庭生活的关系；如何培养子女或其它家庭成员对企业的兴趣和工作能力等。在家族企业创业期，培养家族愿景、确立家庭规则对避免日后家族冲突是至关重要的。
(2)家族会议(family assembly/family forum)。当家庭轴发展至兄弟姐妹合伙阶段时，每一个分支家庭(branch family)都会通过家庭会议处理自身内部及其与其它分支家庭、企业的关系，同时需要通过家族会议来协调不同分支家庭间的关系及家族与企业的关系。家族会议比较正式，每年可召集1～2次，主要议题有：制定家族战略计划；听取企业董事会和CEO的企业事务报告；处理分支家庭间的股东代表、股份转让及利益权衡等问题；确定与会成员资质；审议家族成员的提议；选举家族委员会(family counsil/committee)成员等。家族会议有点类似于企业所有权轴上的股东大会，但它主要是一个家族关系的治理机构，组织严谨、程序完备，并保存会议通过事项，成为家族关系的治理准则。家族会议的主持人最好是家族CEO外的家族成员，这样对CEO可以构成一种建议与监督的作用。
(3)家族委员会。当家族发展至第3代以后即堂（表）兄弟联营阶段时，家族分支众多，成员数量可能相当庞大，即可成立家族委员会作为家族关系治理的执行机构。家族委员会形式上类似于所有权轴的董事会，成员数量较少却素质要求较高，由家族会议选举并对家族会议负责，它的主要职能有：处理家族内部关系；选举家族董事；促进家族与企业的沟通；起草、修订家族意见书；及作为家族代表监督企业经营等。如果企业董事长或CEO是家族成员，最好不参与家族委员会，以充分发挥家族委员会对企业的监督制约作用。
一些家族企业还成立了其它的家族机构专门治理某些家族事务，如家族股东委员会(family shareholders)、家族提名委员会(family nominating committee)、家族制度委员会(family constitution committee)，还可成立诸如家族休闲委员会(family recreational committee)的机构，组织家族集体休闲活动增进家族感情，建立家族慈善基金(family charitable trust/family foundation)来处理家族的社会活动等。
五、家族企业治理结构的变迁
治理是成长的基础，家族企业的三极发展过程，也是治理结构与机制的变迁过程，借鉴Gersick et al.(1997)的三极发展模式，图2是我们对家族企业治理结构的变迁分析。
图2
在家庭轴，随着家庭的扩展，正式的家族治理机构成为家族团结的基本保障。在核心家庭阶段，家庭会议一般是非正式的，泛指家庭内部（夫妻间、父子间等）就如何处理好家庭生活、子女教育和企业工作等之间的关系问题的频繁协商。不少国外家族企业研究者建议，尽早地将子女带到企业去体验，培养起他们对家族事业的兴趣。当企业传承至第2～3代，父母辈所有者在家庭轴上，随着家庭的扩展，正式的家族治理机构成为家族团结的基本保障。在繁重的工作和生活压力下，通过家庭会议的充分沟通也是家庭和谐的基础。
经营者两位一体的简单体系进化为家族治理，必须处理好家族内部的代理问题，如果移交给职业经理，则要处理好家族控制问题。在有若干家庭分支的情况下，各家庭分支间存在价值观与利益的冲突，成立比较正式的家族会议就成为必要。而当企业传承至3～4代以后，家族分支发展为所谓的卫星家庭(satellite families)，此时成立家族委员会就成为必要。在这一阶段，不能过多期望各个卫星家庭对家族事业的忠诚，应鼓励并建立起基于共同利益和亲缘的其它联盟，将维护家族网络作为家族委员会的重要议程。同时，企业一般已发展至非常大的规模，家族已积聚起惊人的财富，许多家族热衷于慈善等社会活动，常常设立家族基金等机构处理此类问题。沿着家庭轴，治理的核心是维护家族团结，具体的治理要素包括：建立起家族愿景和家族规则；家族董事选举；不同分支家庭的利益权衡；在企业工作的家族成员与不在企业工作的家族成员的关系；家族继承与财产计划等问题。
沿着企业轴，家族企业从企业家（创业者）的企业逐步向职业经理管理的企业转变，家族成员在参与企业管理和创业者的培养下管理技能也逐步提升，职业化管理过程中的泛家族化则是家族企业治理的一大特色。所谓泛家族化，是指家族企业通过结亲、结友、带徒等方式将参与长期交易的部分成员尤其是优秀人才纳入其家族或“准家族”网络，在伦理、情感以及回报等原则上施以与家族成员相同或相似的行为原则。泛家族化是华人家族企业治理的显著特征，这在华人社会信任度低及中国当前职业经理市场不规范情况下是一种适应性的选择，李新春(2002)、储小平(2003)对此都有过研究。在职业化管理过程中，企业组织形态逐步从单一的组织结构向建立起规范的治理结构转变，企业决策由家族集权体系向合理分权与监督的体系转变。在企业轴，治理的核心是维护公平、公正，要素包括：建立起正式的治理结构和治理机制；处理好企业交接班；处理好家族成员与职业经理之间的权、责、利关系；在企业工作的家族成员计酬等问题。
沿着所有权轴，家族企业从创业时期的业主制企业或家族“一股独大”逐步向股权分散、最终家族只拥有临界控制持股比例转变。所有权的分散一方面是家族分殖或政府政策（如上市资质要求、遗产税制等）的被动结果，另一方面，开明的家族所有考也会主动推进股权社会化的进程。股权社会化既为家族企业拓宽了融资渠道，促成企业规模的迅速扩大，也为防止“一股独大”的弊端、建立起规范的公司治理结构奠定基础。在所有权轴，家族企业治理的核心是维护股东权益，要素有：公司股权发展计划；家族内外部股东关系；家族内部股权转让；处理好股东分配（家族消费）与企业积累间的关系等问题。当家族持股一旦突破临界比例，家族不能对公司实施控制时，家族企业转化为公众公司，步入职业经理控制的行列。
在企业成长过程中适时推进治理结构的变迁，这是确保家族企业持续发展的根本保证。然而，制度变迁的过程必然意味着利益的重新分配，总是以牺牲一部分人的利益为代价，特别是当其中掺和进浓厚的私人关系时，很可能出现旧制度锁定的现象。因此，家族企业制度变迁的过程必然面临重重阻力，许多家族企业也因为无力推进企业的治理结构改革而在竞争中衰亡。由于家族企业对外界的封闭性，法律一般没有对家族企业明确的治理结构要求，外界不可能主动介入家族企业的制度变迁过程。因此，家族企业的制度变迁只能是家族在竞争的压力下自主实施的结果，需要企业主强有力地突破家族关系的重重阻力，因此是一种需求诱致型和强制型制度变迁的并行过程。家族企业治理结构变迁目的是克服家族治理的种种弊端，根据前文研究，主要内容包括：(1)明晰家族产权。随着家族的繁衍和家族成员价值观的冲突，家族集体产权的性质会成为家族冲突的根源，做到“亲兄弟、明算帐”，可以确保产权的激励与约束作用不会随时间而流；(2)在家族管理禀赋不足以支持企业发展时，克服管理的家族制，理顺家族股东权利与参与管理之间的关系，在企业内建立起公平的用人与分配机制，消除任人唯亲的祸端；(3)引进职业经理，注重通过“泛家族化”等关系治理的方式培育职业经理对企业的诚信，逐步建立起合理的授权结构和契约治理机制；(4)推进股权的多元化、社会化，通过经理层持股、员工持股计划等方式确立股权的激励与约束机制，通过向社会出售股权分散家族财产风险，消除“一股独大”的弊端，以股权换人才、换技术、换市场。