（国网河南省电力公司商水县供电公司 河南周口 466100）
摘要：伴随着我国国民经济的不断发展，电力体制持续的改革，人们对电力企业输送电的安全、稳定、快速发展和高速经济性等方面都有了更高的要求。所以，电力企业要在管理模式上进行创新，使企业的核心竞争得到提升，这是必须实施的。同业对标管理在目前企业管理中，是最为重要同时又具有明显管理效果的应用方法之一，可以使企业的核心竞争力得到提高、促进企业的可持续发展。对此，本文对同业对标管理对提高电力企业管理具有什么作用，如何更好地在电力企业中开展同业对标管理进行了分析，以供参考。
关键词：同业对标；电力企业；全过程管理；策略
引言
国家电网公司为实现“一强三优”建设目标，在系统内部开展同业对标管理，为各单位实现卓越运营提供了有力工具和评价手段。但由于同业对标涉及管理内容多、管理流程长，各单位容易在过程管控中出现偏差，难以充分发挥对标管理抓手作用。所以，针对对标从目标制定到短板改进的全部管理流程，探究全方位系统化的管理策略，对提升同业对标管理水平具有较大现实意义。
1、电力企业开展同业对标管理的重要意义
1.1、是增强企业核心竞争力的重要手段
当电力企业在对同业对标管理进行开展，就可以让电力企业把自己的产品以及服务等与同行业先进企业进行比较，不断地借鉴其他的企业经验，追赶以及超越标杆企业良性管理模式，这可以使电力企业核心竞争力得到提高，继续创造更为可持续以及健康发展的最好管理模式。
1.2、是实现电力企业“一强三优”发展目标的战略举措
当电力企业在同业对标管理进行开展时，企业的管理者以及员工就可以更好地发现其工作中存在的问题，进而就借鉴其他的电力企业成功管理经验，以让管理进行不断的完善，促进电力企业发展目标“一强三优”顺利的实现，使企业的综合实力得到提升。
1.3、能全面提升电力企业的管理水平
在电力企业中全面开展对标管理，可以引导以及促进企业各部门通过先进的管理指标、流程和手段作为导向，不断地对自身存在的缺陷进行查找，持续地进行改进并不断地创新，可以有效地提升电力企业管理水平。
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2、电力企业开展同业对标管理的具体措施
2.1、严密预控，清晰把握指标脉络
2.1.1、明晰指标控制逻辑关系
梳理每项指标涉及的工作流程与分项指标，分项指标如包含内容较多则继续对其进行分解，直至最后一级指标展示出较明确的工作内容；理清与其他关联指标的关系，着重理清所分析指标的前端指标（即直接影响该项指标水平的流程链前端指标）、后端指标（即直接受该项指标水平影响的流程链后端指标）以及矛盾指标（即在公司现有主客观条件下难以两者兼顾的指标）。
2.1.2、关键节点精益控制
重点关注《“五位一体”流程控制图》中其中涉及部门、人员较多的流程，根据协调难度逐步上升牵头管理人员的层级，从专职、部门负责人、分管领导、最终到主要领导。在《指标结构关系图》中标注的“取值时间”前，严格按照《“五位一体”流程控制图》中的“制度”和“标准”做好控制措施。
2.1.3、有针对性地进行分类管控
针对不同类别的指标采用不同的管控方法。对业绩指标，按稳健原则在客观分析现状的基础上向目标位努力提升；对管理指标，除个别结构性指标外均以最高标准督促提升；短期内可提升的弱势指标要及时理清思路方法抓好提升；跨部门、跨专业且长期难以提升的指标列入公司管理提升课题，成立课题组研究突破；涉及面广、协同力不足的指标由公司领导牵头主抓加以提升。
2.2、精准预算，合理制定工作目标
2.2.1、自上而下，基于深度分析提出目标
对标办公室基于数据对近十年对标情况开展深入分析、与主要竞争对手进行比对分析，从而向领导班子提出公司和各专业目标位建议，各专业将公司领导下达的专业目标进一步分解到指标目标。
对公司进行综合目标位后，取各专业近5年的对标排位数据，利用加权平均法计算出各专业本年度的目标位，加权的基本原则是越近的年份权重越大，反之越小。通过权重的调整，使各专业目标位能够支撑公司综合目标位的实现。
2.2.2、自下而上，基于客观条件汇总目标
各专业指标负责人同时进行指标目标的预算，即在综合考虑客观条件和管理改进空间的基础上测算出指标全年目标以及为完成目标所花费的各类成本，并将指标目标汇总得到专业目标。各专业进行指标预算所考虑的成本包括：人力资源、财力资源、物力资源、外部环境、管理惯性、提升手段等。
2.2.3、分专业组织面谈
公司领导和各专业组织面谈，就公司优势、制约因素、专业目标进行深入沟通。针对目标设定不一致的情况，考虑降低目标或增加成本以达成共识。
2.3、实现目标预控、过程监控、结果掌控、对策操控四大阶段的闭环管理目标预控
电力企业在制定同业对标指标体系时候，就要将责任进行细化与分解，要制定周期性的预控目标，每个责任部门当在指标和管理现状基础上，细化其各自责任。过程监控：就是当实施建立指标时，要有周期性考核的目标，重视责任指标诊断以及评价工作，针对没有实现落后指标要进行预警。建立专项指标进一步分析模板，严格监控指标实施过程，抓住其重点，突破其难点，整改其缺陷，针对落后指标要积极地采取强化措施，挖掘其指标提升潜力，可以有效改进后进的指标。结果掌控：就是将年作为周期，依据指标的诊断结果，组织相关的责任人进行分析与总结，公平、客观的评价其指标的完成情况。对策操控：依据年度指标评价的结果，各部门要总结管理方法，提炼出优秀的管理经验，制定指标提升措施，以使电力企业的同业对标管理得到持续的改进。
2.4、发现问题、提出措施、落实改进
各部门对指标进行阶段性、差异性、典型性和综合性分析，特别是针对异动指标、短板指标及专业关注的关键性指标进行重点分析，针对查找到的问题原因，在实践中提出可行性方案，方案要求结合实际、切中问题关键、改进措施可操作性强，并逐步落实完成。对于波动较大的指标，发展策划部对指标管理部门下发《同业对标工作任务督办单》，要求其在规定期限内，查找原因，制定对策，并落实措施。
2.5、考核体系的建设
将指标考核管理列入企业年度考核体系，实现同业对标管理的事后评价向事前控制的转换，形成不同部门各司其职、各负其责的管理局面；制定同业管理指标的考核评价方法，对管理效果进行综合评价。通过建立完善、全面的考核体系，促进电力企业开展同业对标管理的有效实施，同时各个部门要根据考核与评价结果，总结经验，制定提升管理效率的有效措施，促进同业对标管理的持续改进。
结束语
总之，同业对标是企业经营的重要管理工具，通过“预算、预控、预测、预警”的完整管理策略可以有效加强对标的全过程管理，从而充分发挥同业对标管理抓手作用，推动企业实现经营目标，能从根本上优化电力企业内部资源、提高资源利用率、提升管理水平、创造一流业绩，从根本上提升电力企业的核心竞争力。
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[3] 郑楠.电力企业如何开展同业对标管理[J].企业改革与管理，2015，（20）：1.
论文作者:刘永奇,张金涌
论文发表刊物:《电力设备》2017年第25期
论文发表时间:2017/12/25
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