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2008年全球销售额835亿美元，实现净利润120亿美元，产品销往160个国家
飘柔、潘婷、玉兰油、碧浪……宝洁公司旗下的每一个品牌都在中国可谓家喻户晓，享有盛誉。宝洁创始于1837年，于1988年进入中国，现如今，宝洁的产品已占据中国日化消费品的半壁江山，那么，它是如何缔造并维护其日化品牌帝国的呢？答案是永不停歇的创新。
从产品研发到人才管理，从市场营销到竞争战略，宝洁无不在努力追赶最前沿的商业潮流。甚至，它还在不断创新着创新方式。在全球范围内，宝洁拥有超过24000种专利项目，在遍布全球12个国家的22个研究中心里，宝洁的科研人员超过7500名，在不断创新的道路上，宝洁始终处在全球商业世界的领跑位置。
宝洁品牌教父的“育人术” 尚希
资金、设备、品牌和员工，这是构成一个企业的基本要素，如果必须割舍其一，相信大多数企业会选择员工，因为人走了还可以继续招。但宝洁的观点却是：什么都可以拿走，唯有我们的员工。
宝洁的成长秘诀在哪里？相信看了下面的这段话，你就能从中领悟几分。
“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。”这段话出自宝洁的前任董事长兼CEO约翰·佩珀，由此我们不难看出，人才是宝洁最宝贵的财富，所以在对待自己财富的时候，宝洁更是有了很多不同寻常的方法。
早在企业成立的1837年到1867年的30年时间里，宝洁公司曾花费了大量的时间去思考和研究，用什么办法才可以让员工一直留下来？他们的答案是，关键在于使员工对企业产生较强的归属感，使员工的价值观与企业的价值观相吻合。
这里没有试用期
试用期，是几乎每一家公司在新员工中都会实行的制度，但在宝洁却完全没有试用期这一制度。宝洁认为与员工的雇用合同就像一纸婚书，宝洁希望与员工的关系像婚姻的关系，而不是随时可以互相不负责任地走掉，相互之间应该尽快进入角色，进行身份的认同。
员工从迈进宝洁大门的那一天开始，培训的项目将会贯穿职业发展的整个过程。所有的培训项目，都会针对每一个员工个人的长处和待改善的地方，配合业务的需求来设计；也会综合考虑员工的职业兴趣和未来工作的需要。
一百多年来，宝洁公司成功的一个秘诀是从内部提升，也就是说所有的高级员工都是从内部提升来的，宝洁不会从外面招入一个人作上司。公司提升员工的唯一标准是员工的能力和贡献，同时员工的国籍也不会影响提升。宝洁很少请猎头公司，而是坚持内部培养、内部提拔的传统。这是因为，宝洁对于自己的招聘质量很有信心；其次，宝洁希望每个员工都能看到自己的上升空间，而不要一有职位空缺，就由“空降兵”占领了。
看似太过放松的管理模式，却是宝洁赢得员工信任的一大基础，这样，员工更能有效的完成工作。
宝洁的历任CEO都是从初进公司时的一级经理开始做起，他们熟悉宝洁的产品，也熟悉宝洁的经营机制，更重要的是，他们对宝洁的文化有百分之百的忠诚。他们是随着宝洁公司成长而一道成长的，这种自豪感和主人翁意识可以很好地保持公司的凝聚力。就连宝洁的现任CEO雷富礼也是内部提升的一个典型，他自1977年哈佛大学MBA毕业之后就加入宝洁，从品牌助理、品牌经理、分公司总经理一直做到现在的职位。
在中国，宝洁也十分看重应届生这一群体，并不会像其他一些企业，单纯的因为“缺乏工作经验”而拒绝所有的应届生。在中国宝洁，90%的管理级员工都是从各大学应届毕业生中招聘来的。
宝洁公司一直把校园招聘作为人力资源管理的根基来经营，在招聘中，领导才能、信任、主人翁精神、积极求胜和诚实正直，是宝洁的核心价值观，只要是具备了这些素质，哪怕你是刚毕业、毫无经验的大学生，宝洁都会给你一个工作的机会。另外，各部门对学生所学专业几乎没有任何限制，学文也行，学理也可以，只要你能通过考察。同时，宝洁并不盲目追求高学历，在每年的招聘中，被录用的本科生往往占到了总数的70-80%。在被录取之后，公司不会要求同学签一个“必须为宝洁服务几年”的保证书，而是主张通过自身的魅力来吸引每一位人才。
有人情味的管理
对于很多企业来说，员工如果能够牺牲自己的私人时间来工作，则被视为是热爱公司的好员工，但在宝洁这样的想法并不成立。早在2007年，宝洁中国就推出了一项新规定：员工在每周五个工作日中可任选一天在家上班。“尊重休息权”成为宝洁中国管理上的新标向。
在宝洁，有这样一套系统的弹性工作模型，结合员工的个人选择、个人能力、个人精力管理与雇主的要求，来帮助员工合理机动地安排工作。比如在宝洁，只要保证早上十点和下午四点之间的核心工作时间，其他时间员工可以弹性安排。“个人离开”假期也是宝洁的一大福利。凡在公司工作超过一年以上的职员，可以因个人的任何理由，每三年要求一个月，或者每七年要求三个月的“个人离开”。
这看似太过于放松的管理模式，却是宝洁赢得员工信任的一大基础，这样一来，员工更能在有效的时间里完成自己的工作。
裁员，是每个企业都无法避免的问题，但即使面临裁员，宝洁也能够处理得当，尽量减少对员工的伤害。在宝洁，如果有任何负面信息，一定会第一时间告诉员工。曾经宝洁计划转让一家工厂，结果提前半年就一点点地将这个消息透露给了员工，人力资源部门也专门派了工作组，提前半年就到那个工厂负责相关工作。宝洁一直坚信一点，尽管我们无法给员工终身雇用的承诺，但却可以给他一个终身受用的能力。
另外，宝洁还给25%的员工设置了特殊奖励，获奖员工的上级经理会根据员工的喜好提供奖励。比如，喜欢看戏的员工，会奖励他戏票；对喜爱美食的员工，公司准许他出去大吃一顿回来报销等。这项个性化和人性化的奖励，让员工感受到了公司和上级对自己的贴身关注。
宝洁也十分重视员工的业余生活。员工拨打免费电话即可获得心理健康、理财、婚育、购房、交友等方面的服务；公司还支持组织各类业余俱乐部，开展多种文体活动，丰富员工的业余生活。
宝洁特有的员工培训
宝洁公司的培训体系在业内很有名气。在美国总部，宝洁建立了培训学院。在中国，也有专门的培训学院。公司通过为每一个雇员提供独具特色的培训计划和极具针对性的个人发展计划，使他们的潜力得到最大限度的发挥。
在培训系统中，宝洁根据五大原则提供培训：
1.所有的培训都是为了提高工作表现。
2.培训不是奖励，也不是工作不力的表示，而只是帮助员工不断进步的一种途径。
3.培训方式与内容与时俱进。
4.培训主要由宝洁员工来任教。
5.不根据员工在培训课程中的表现估评员工的工作能力。
宝洁推倒实验室围墙林海
“一个与世隔绝，自以为能解决所有问题的公司，是要失去很多机会的。”宝洁公司全球CEO雷富礼非常相信这一点。只要你有足够的创意，作为消费者你也可以去赚宝洁的钱，方法就是参与宝洁的“联系+发展”创新平台。
哈佛商学院亨利教授在其出版的《开放的创新：从技术中创新与赢利的新规则》书中说：在今天信息爆炸的环境下，公司应该或者必须借助内部和外部的创意资源，打破只有研发部门才能提供想法的禁锢，利用研发部门以外、甚至是公司以外的丰富的知识基础来做产品开发。
如果你了解宝洁公司时下的创新战略，会发现它与亨利教授的这番意味深长的话竟是如此一致。这不是简单巧合，而是当今以及未来必会日趋明朗的一条创新道路。
宝洁每年投入数十亿美元的研发成本，但成功率却仅在15%左右，而公司外相关领域研究人员有150万人之多，为什么不借助他人之力，四两拨千斤呢？
“一个与世隔绝，自以为能解决所有问题的公司，是要失去很多机会的。”宝洁公司全球CEO雷富礼非常相信这一点。
“联系+发展”的多赢平台
3月26日，宝洁“联系+发展”中文网站正式上线，寻找中国的创新资产合作伙伴。
“联系+发展”创新模式并不是宝洁第一次提出，而是与之前的“联发”设计研发理念一以贯之。这个理念已彻底改变了公司的创新过程，并给宝洁带来了一些新产品，包括佳洁士净白牙贴、玉兰油品牌的数个护肤产品以及速易杰静电除尘拖把。
雷富礼说：“我们对超过5000个来自小型企业家、大学、研究所和大型公司的创新机会进行了评估。”
宝洁将实验室的围墙推倒，提出 “联系+发展”的创新模式，基于公司在新技术、新包装、新制造工艺、新产品、新装备和创新服务等方面的需求，向全球发出了招募创意成果的邀请。
一旦获悉存在创新机会，宝洁会投入大量的企业资源和团队力量来进行遴选和合作。
在中国，无论中小型企业、服务提供商、政府研发机构、学术研究人员，甚至是普通消费者，只要登录“联系+发展”网站提交创新成果或分享宝洁的创新资产，就有机会与宝洁公司建立合作伙伴关系，一起把创新成果转变成生产力，创造更大的价值。
如此，“联系+发展”创新平台缩减了宝洁庞大研发成本，拓展了宝洁的创新维度，而且聚集了行业创新人才，高度整合了创意资源，实现了“多赢”的结果。
创意资源的深度整合
“我们更加关注360度创新。”宝洁首席技术官G.Gilbert Cloyd说，这意味着让商业团队和技术团队更加紧密地合作。“我们希望在内部连接——把技术和想法在企业内部广泛推广；我们也希望与外部连接——这是我们创新的真正来源。”
以高露洁为例。宝洁有口腔护理领域的人才，他们知道美白牙齿的知识；有研发部门的人才，他们会开发新奇的薄膜技术；还有一些公司外部懂得针织和家纺的人才，他们是漂白方面的专家。
通过与之合作的科学网站，宝洁可以连接到全球1万个技术人员。因此，如果某人有一个问题或有某种需要，他们可以通过这个功能直接与相关领域专业人员联系上。
宝洁将实验室的围墙推倒，提出“联系+发展”的创新模式，向全球发出了招募创意成果的邀请。
同时，宝洁还在研发社区里围绕专业技术领域建立了21个实践子社区，像聚合体化学家，生物学家社区等。这些社区成为了一些特定知识的大本营。还有由所有商业部门的代表组成的全球技术委员会，定期集体开会讨论一些重要问题。
最后，宝洁有正式的战略来与外部世界保持有效的联系。他们有50个被称为技术企业家的人。他们非常擅长搜索想法和方案。他们会参加会议，组成供应集团网络，并利用互联网。
在网络中，宝洁可以识别出那些当今最优秀的精英人才和先进技术，并与他们建立联系，从而建立一个全球创新网络。网络中的任何人都可以提出问题，而任何一个有答案的人都可以回答，而且通常会很快地回答。
这样，创新的想法都会有机会变成一套可行的方案，从而创造出突破性的新一代产品和技术。通过关注那些全球最顶尖的个人和组织，巩固互惠的良好关系，使得宝洁有能力与这些力量齐心协力创造出新产品，继续提升现有品牌形象和价值。
从实验室到创意集市
如今，一些小型或中型的企业正在一些重要的创新中扮演着主要角色。甚至个人都急于出售他们自己的知识产权。大学和政府实验室也开始对建立行业合作关系表现出了兴趣。
当全球的创新形势正在微妙地发生改变时，这家年销售额超过500亿的全球企业已经将它的研发实验室变成了创意集市。
2000年，新任宝洁全球CEO雷富礼提出要求：重新建立公司的创新业务模式，实现50%的创新想法来自公司外部的连接。即一半的新产品应该来自于宝洁自己的实验室，剩下的一半则来自于宝洁公司外部。
雷富礼希望以向外看的创新重新塑造宝洁研发的未来：“任何人在世界上的任何一个车库都有可能想出一个也许对我们某项产品有重要意义的创意。我们希望他们能将这些主意带给宝洁。”
宝洁公司将“联系与发展”概念引入品客薯片(Pringles)的印刷技术中——薯片上印有具有娱乐效果的图片和文字——在一定的时间内完成并且花费少量成本。宝洁并没有在公司内部寻找解决如何将图像印在薯片上的方案，而是利用它的全球生产网络个体及机构，发现了一个由大学教授经营的意大利面包作坊，该教授曾经发明了在蛋糕或曲奇上打印可食用图像的喷墨打印方法。宝洁随即采用了这个方法——这给北美品客薯片销售带来了两位数的增长。
宝洁的几个玉兰油皮肤护理产品采用的新包装技术最初是由欧洲一家日常消费品公司开发的。宝洁在将它投入北美市场之前对其进行了完善，使其更加有效，获得更多消费者的青睐。
九西格玛公司是一家专门为客户获取外部技术牵线搭桥的公司。2001年8月，宝洁与该公司开始合作，一些独立发明家因此成为宝洁的创新服务提供商，它把他们称为“技术创业家”。
SpinBrush电动牙刷技术就是宝洁2001年从一位名叫约翰·奥谢尔的发明家手中买来的。
目前，宝洁共有50多个这样的创业家。当他们有某些重大创新时，会优先卖给宝洁。
宝洁制衡沃尔玛林红剑
最初，宝洁自恃拥有畅销产品而常常对沃尔玛态度强硬，而沃尔玛自认拥有无可取代的超级销售平台而不断压低宝洁的价格，经过几十年的博弈，现如今，他们已经成为零售供应链合作的典范。
想象一下，如果有一天顾客在沃尔玛超市内找不到他们熟悉的的产品，会出现什么样的情景？顾客习惯使用了多年的飘柔、海飞丝、玉兰油无处可寻，这样的突变会让很多顾客很不适应。相信比顾客们更不适应更着急的是沃尔玛和宝洁的经理们，因为，他们为此损失的不仅仅是营业额和销售量。
沃尔玛，全球最大的商业零售企业；宝洁，全球最大的日用品制造企业。他们双方都是从小镇走出来的，在过去几十年间创造了零售供应链合作的典范。
一项统计显示，每年宝洁514亿美元的销售额中的8%来自沃尔玛。另一方面，沃尔玛2560亿美元销售额，就有3.5%归功于宝洁。
就是这样一对相互依存的伙伴，他们在合作道路上并非一帆风顺。最初，宝洁自恃拥有畅销产品而态度强硬，而零售商沃尔玛自认拥有的超级销售平台无可取代，也拥有不断压低价格的筹码。双方就这样在相持和博弈过程中走过了几十年。
今天，宝洁与沃尔玛之间的合作已经打破了魔咒，实现了双赢的局面，开创的“宝洁——沃尔玛”模式，成为之后许多加工制造商和零售商纷纷效仿的经营模式。
各为其利，各自为王
宝洁作为一家强大的日用品生产制造商，始创于1837年，是世界上最大的日用消费品公司之一。每天，在世界各地，宝洁公司的产品与全球一百六十多个国家和地区消费者发生着三十亿次亲密接触。即使在和沃尔玛合作之前，宝洁的历史足以支撑其不低头的底气，比沃尔玛早诞生二十多年的事实，也足以使宝洁以长者的身份和眼光与沃尔玛洽谈合作之事。生产的众多日用产品，已经深深渗入人们的日常生活。因此很难想象，哪一家零售商的柜台上会不愿意摆上宝洁的产品。
在与宝洁合作之前，沃尔玛的经营业绩已经达到一定的规模。从1962年山姆·沃尔顿在阿肯色州罗杰斯城开办第一家沃尔玛百货商店开始，沃尔玛的经营业绩就一直让其他的竞争者艳羡，也吸引了众多制造商的眼光。这就为其作为零售平台增加了与其供应商讨价还价的能力，而从某种意义上，也为和保洁的合作制造了障碍。因为有了一定的身价，要求强硬，不肯轻易低头，也是人之常情，而这样的人之常情，却是不利于企业发展的。
在与供应商的关系方面，沃尔玛绝对站在消费者采购代理的立场上，凭借其强大的销售网络，对每一个加盟的供应商都很苛刻，认真做好每一项产品的讨价还价工作。
沃尔玛公司甚至告诉采购人员：你们不是为公司讨价还价，而是为所有顾客讨价还价，你们应该为顾客争取到最好的价钱，永远不必对供应商感到抱歉，他们自己清楚什么价钱能赚钱，我们只要求供应商给出最低的底价。
面对如此强硬的合作伙伴，宝洁公司如何抉择？合作是大势所趋，要想进一步发展自己的业务，宝洁必须拿下这个初具规模且前景无限的零售商。
宝洁选择了主动出击，首创了“宝洁—沃尔玛模式”，让“供应链”这个词家喻户晓。
宝洁公司认定没有它的产品沃尔玛会经营不下去，沃尔玛的采购主管却扬言说：那你们就等着瞧好了，我会把高露洁的产品摆在你们产品的旁边，而且每样都比你们的便宜一点点，看最后是谁撑不下去。“冷战”就这样造成，并且在持续。
主动出击，胜于无形
然而，双方也很快认识到，这样持续下去的对抗，对谁都没有好处。盈利，永远是企业经营的首要目的。哪怕是再强大的企业，都不可能是独挡一面的，必须想办法解决这样的相持局面。
宝洁首先站了出来，主动出击。公司高级职员亲自拜访了沃尔玛，经过商议，双方建立了一个全新的供应商——零售商关系。这就是著名的“宝洁——沃尔玛模式”。这一模式后来也被称为供应链协同管理模式的典范。
供应链管理从20世纪80年代开始提出以来，经过多年的发展已基本成熟。供应链管理的问题集中在以生产和销售同步为目的的自动订货系统依托精确的数据决策进行的自动补货系统，以及最佳物流支撑的零库存目标管理。
“宝洁——沃尔玛模式”中，对于宝洁公司方面，只要开发并给沃尔玛安装一套“持续补货系统”，具体形式是：双方通过EDI（电子数据交换）和卫星通讯实现联网，借助于信息系统，宝洁公司能迅速知晓沃尔玛物流中心内的的销售量、库存量、价格等数据。
这样就能够使宝洁公司及时的制定出符合市场需求的生产和研发计划。
对于宝洁来说，这样的一个模式，最有利的成果之一就是以电脑互联网分享信息，即宝洁公司可以通过电脑监视其产品在沃尔玛各分店的销售及存货情况，然后据此调整它们的生产及运销计划，从而大幅提高经营效率。
作为供应商的宝洁和作为买家的沃尔玛都能实现产品存货几乎为零的同时，又保证了沃尔玛的货架上始终有货品销售的良好状态。
同时，沃尔玛还会对宝洁产品的销售量做出准确的预测，然后把准确的预测量和宝洁的生产捆绑在一起，这样宝洁就不会生产过多的产品堆积起来。
看似简单的信息分享，对于生产制造商的成本控制和生产计划是十分有利的。信息就是资本，在高度信息化的时代背景下，拥有了信息就等于拥有了财富。这种无形的财富，为宝洁公司带来了无尽的利润。
与沃尔玛的合作最终得以实现，看上去似乎是宝洁的妥协，可是，在这场博弈中，却打破了零和博弈的局面，真正实现了双赢。强强联手，对于沃尔玛，对于宝洁，甚至是消费者，都能从中获利。
这场博弈中，从最初的“冷战”到之后的双赢，宝洁选择了主动出击，首创了“宝洁—沃尔玛模式”，让“供应链”这个词家喻户晓，也达到了宝洁制衡沃尔玛之目的。从沃尔玛分享的信息，让宝洁的生产成本降低，同时也就能达到沃尔玛的降价之要求，无形中也为宝洁产品的市场覆盖提供了途径。
因此，在这场博弈中，宝洁成了更大的赢家。