企业绩效考核管理方略，本文主要内容关键词为：方略论文,绩效考核论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
主持人：
陈庆良 诚通人力资源有限公司副总经理
嘉宾：
刘秉泉 人力资源社会保障部劳动工资研究所薪酬专家
李剑昆 仑健康保险股份有限公司人力资源部副经理
张雨培 华润医疗集团有限公司人力资源部高级经理
江山 中化股份有限公司人力资源部
主持人：绩效考核作为现代企业管理的重要制度之一，不仅为部门和员工履行职责提供规范的行为准则，更是全面评价其工作绩效的科学手段，在提升组织效率、创造组织价值等方面具有重要作用。一个好的绩效考核制度能最大限度地整合企业资源，调动各部门、各类员工的积极性，提高工作效率，从而达到人力资源的最优配置。
企业建立绩效考核制度，需要相关的企业管理理论，特别是人力资源管理理论做基础。包括：科学管理、目标管理、关键绩效指标和平衡计分卡。同时，还必须同步进行人力资源管理基础平台的构建工作，比如，组织机构优化、部门设置与部门说明书编制、业务流程梳理、工作分析和岗位说明书编制、职位体系建设等五个方面。请各位嘉宾分别谈一谈。
张雨培：组织机构设置是否合理直接影响到组织目标的实现和员工能否顺利履行职责，对实施绩效考核具有重要的基础作用。目前比较典型的有三种组织机构模式。
第一种是直线职能式。这是现代工业组织中最常见的一种结构模式，我国大部分企业的组织机构均为这种模式。这种组织结构由直线管理领导与职能管理机构组合而成，直线管理领导对下属人员有指挥权，并对所做工作负全责。直线职能型组织结构有直线型集中统一指挥的优点，又有职能型结构专业化管理的优点。适合中小企业，决策集中，每一级都由直线领导人统一指挥，有利于发挥专业化优势。缺点是：流程分割，对市场反应慢。对大企业来讲，由于品种多，市场变化大，这种集权管理不太适应。在绩效考核方面，上级主管部门会详细审阅所有生产和经营表现，监督绩效结果和过程，责任连带关系也比较明晰，管控式绩效考核比较适用于这种组织结构模式。
第二种是矩阵型组织机构。它是在职能部门基础上组成项目组开展生产、研发、经营和管理的组织结构模式。项目组成员都有两个主管——职能主管和项目主管，前者依托较好的专业化管理经验，负责提供所需资源，承担专业技术人员的调配和业务指导责任；后者依托市场和客户，负责整合资源，承担专业技术人员的组织与协调责任，并对项目最终成果负责。其优点主要是：既有按管理职能设置的纵向组织系统，又有按规划目标（产品、工程项目）划分的横向系统，便于集中各种资源和各类专门人才迅速完成某一特定项目。缺点是：项目小组和职能部门双重领导，不利于工作和分配，稳定性差，临时观念影响工作。在绩效考核方面，员工经常会面临双重考核，目标有时不能统一，连带责任也不好界定，不太适用于管控型绩效考核体系。
第三种是分部型也叫事业部型组织结构。这是一种高度集权下的分权管理体制，公司实行集中决策、专业经营、权力下放、风险分散的方针，各事业部独立经营、自负盈亏、目标管理、利润最大。其优点是：有自主权，对市场快速反应，竞争力强，便于综合协调，高层从事务中解脱，专注研究重大问题。缺点是：容易产生本位主义和短期行为，资源难以共享，人员调动、管理方法交流不畅，职能机构重叠。事业部组织结构适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂、市场分散的大型企业。在绩效考核方面，单独的事业部实行管控式绩效考核要比整个集团公司实行绩效考核效果会好些。
再来谈谈部门设置问题。部门是组织的细胞，组织结构确定后就要进行部门的设置。部门设置要以目标导向、分工协作、统一指挥、幅度适中为基本原则。部门设置确定的同时就要确定管理层次和管理幅度，明确部门职责并编写部门说明书。
管理层次可包括决策层、管理层、执行层、业务层和操作层五个层级，也可以简化为决策层、管理层、业务层三个层级。还有的企业将管理层次具体细分为：决策层（总经理或总裁、副总经理或副总裁），辅助决策层（总监、总经理助理）；执行层（职能部门和分公司正副职），内部执行层（内设机构如科室、工段或工区、车间正副职）；操作层（班组长）。管理层次设置多少，总有利弊。管理层次设置过多的弊端是：管理成本增加、信息传递变慢、沟通协调难度大、扯皮现象严重；管理层次设置较少的弊端是：无法实行精细化管理、弱化了工作规范化和标准化管理、减少了必要的沟通协调、难以发挥控制监督作用。因此，管理层级设置要适中适度。
管理幅度反映的是每个层级的规模。管理学认为，每个管理层级有多少定员编制，即管理幅度是有量化标准可遵循的，通常情况下，高层级4到8人，中层级5到10人，低层级10到20人比较适宜。当然这只是理论上的，具体还要根据情况而定。总体看，设置管理幅度要考虑以下因素：计划与控制是否明确完善、生产产品是否多样化、工作地点是否分散、工作任务是否复杂、工作职能是否接近或相似、员工整体水平是否较高、权力是否授予属下、企业沟通是否畅通、工作条件是否具备，此外还要看管理风格和企业文化等。
部门职责是指企业将组织总体目标分解到各个部门而形成的部门目标以及由此产生的职能和责任，部门职责界定要参考以下原则：一是战略导向原则，二是功能定位原则，三是明确边界原则，四是分级定责原则。具体来说，职能部门的职责包括：计划编制职责、制度制订职责、业务管理职责、服务指导职责、监督考核职责、稳定激励职责、风险控制职责、生产调度职责、法律保障职责、文化建设职责等。生产部门的职责包括：产量职责、效益职责、质量职责、安全生产职责、设备维护职责、节约成本职责等。
部门说明书是组织管理的规范性文件，它是一项人力资源管理基础工作，也是实行全员绩效考核的重要基础环节。部门说明书通常包括以下九项内容：基本信息、基本职能、部门职责、部门KPI或工作标准、部门权限、客户关系、内设机构及编制定员、内设岗位及编制定员、其他。基本职能是根据组织目标给予该部门确保各项工作正常运行所应具有的基本功能。部门权限是指履行本部门职责和使用人、财、物、资金、信息、时间等各种资源所应具有的权限内容和范围。
李剑：我来谈谈业务流程梳理和工作分析的问题。业务流程优化是企业组织及人力资源体系设计的基础工作，也是全员绩效考核的必修课之一。如果说，发展战略是明确企业“正确的方向”、部门职能和岗位职责是明确企业做“正确的事情”、绩效考核是保证企业把“事情做正确”、业务流程和工作标准化则是保证“如何正确地做事”。一套科学完善的业务流程，可以使企业更加高效顺畅地运转，加快对市场和客户的反应速度；使企业各部门分工明确、职责清晰、监控有力、处置及时，形成规范科学的管理体系；通过业务流程优化，企业可以规范员工工作行为，大大提升工作效率。
业务流程优化主要是通过如下几种形式进行的：清除，即清除现有流程中多余的环节；简化，即将现有流程中的各环节进行简化；整合，即将现有流程中的各环节重新整合；新设，即将遗漏的任务按顺序进行排列；自动化，即使现有流程中的各环节充分实现自动化。
由于企业管理水平、企业文化、员工素质等大相径庭，因此，同样的事情在各个企业，甚至在每个人中间都会有不同的工作流程，在完成业务流程优化工作后，一定要开展现场测试，测试其有效性和可改进之处，找到最适合的流程。
关于工作分析。其又称职位分析、岗位分析或职务分析，它是通过系统全面的信息收集手段，对岗位从事的各项工作内容、工作职责、工作场所等基本情况进行全面分析，以使在岗人员更有效率地开展工作。工作分析是人力资源管理的基础，其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。工作分析的结果是形成职务规范（也称作岗位说明书）。一份标准的岗位说明书不但可以帮助任职人员了解其工作内容，明确其责任范围，还可为管理者的重要决策提供参考依据。
在绩效考核领域，岗位说明书是各部门制订绩效考核标准的重要依据。科学规范的岗位说明书，既要按照重要性的先后顺序，列明每项职责的主要内容，又要将各项职责所应达到的规范和标准一一列出，从中提炼出该岗位的关键绩效指标，以此作为各部门制订绩效考核标准的重要依据。
在绩效考核过程中，同步进行岗位说明书编制非常必要。编制岗位说明书的基本要求：一是突出准确性。岗位说明书要求语言描述准确，言简意赅，将岗位说明书的主要要素描述清楚。二是强调实用性。岗位说明书要做到任务明确好上岗、职责明确易考核、资格明确好培训、层次清楚能评价。三是确保完整性。一份好的岗位说明书内容应该完整，既能把本岗位的各项工作职责以及与之相匹配的工作标准描述清楚，又能把各项任职资格、岗位关系等内容表述明白。四是坚持统一性。一个企业的岗位说明书要求统一形式、统一标准、统一用语，这样便于管理和查阅。五是具有可比性。岗位说明书的大多数要素应该是不同的，只有具备差异性，才能具有可比性，这将为其他人力资源管理工作提供重要的依据。
刘秉泉：我最后谈一下职位体系构建的问题。职位体系是以岗位为基本单元，将一个组织内全部岗位横向按工作性质、内容等划分类别种属，纵向按价值高低划分层级，由不同类别种属层级的全部岗位所组成的有机整体。科学划分职位是实施绩效考核的重要条件。
职位体系由职类、职种、职位和职级共同构建。
职类：职类是根据岗位劳动方式、价值创造参与形式等方面的明显差异，对岗位进行分类的结果。一般情况下，公司所有岗位划分为管理类、技术类和操作类三大职类。其中，管理类是指承担计划、组织、指挥、协调、控制等管理职能的岗位类群，包括机关业务、职能部室和实体中从事生产管理、技术管理的岗位；技术类指从事研发工作或以现场技术服务为主要工作内容的岗位类群，包括公司各部门主要运用自然科学知识从事技术工作的所有岗位；操作类指在工作现场具体负责设备运行、操作、维护、看管等工作以及在工作现场以外从事服务的岗位类群，包括公司各部门从事各种直接生产、辅助生产及后勤服务工作的所有岗位。
职种：职种是在同一职类内部，根据岗位职能特征或技术、专业性质等差异对岗位类群进行进一步细分的结果。上述三大职类共分设九个职种：
——管理职类分为经营、协控和执行三大职种。其中，经营职种是指负责公司战略规划、经营决策等管理职能的岗位种群，主要是公司的高管岗位；协控职种是运用专业管理知识贯彻执行公司战略，协调、促进和保证公司生产经营管理正常运转等项工作的岗位种群，主要是公司的中层管理岗位；执行职种指在公司各级管理职能部门和实体内主要运用社会科学知识从事具体事务性管理工作的岗位种群，主要是公司一般管理岗位。
——技术职类主要分为设计、工艺和专业三个职种。其中，设计职种是指专业从事基础理论研究、前瞻性课题研究、产品设计和技术创新等岗位；工艺职种是指在产品生产和加工过程中负责原料、燃料、动力的用量与来源，工艺流程，主要设备的选型与配置，生产组织与劳动定员等岗位；专业职种包括地质、测量、水文、质量、计量、标准化、设备维护、基建、计算机网络等技术岗位。
——操作职类分为生产工、技术工、服务工三个职种。其中，生产工主要是指从事产品生产加工制造的岗位；技术工是指在生产现场从事工业性产品生产和直接为整个生产过程提供技术支持和服务的岗位；服务工是指配合技术操作岗位生产，从事辅助性保障性工作的岗位。
职位：职位是在同一职种内部，根据岗位职责层级高低、范围大小以及对专业技术、技能水平要求对职种进行进一步细分的结果。职位承担组织赋予的一定功能，具有清晰的工作职责并承担明确的工作任务。例如，技术职类——设计职种一一主任工程师职位。
职级：职级是各职类职种内部按照承担工作任务的不同和技能水平的高低而进行职位排序，职级形成了职位的发展通道，不同职类职种的职级序列系统，构建成为公司的职位体系。
——管理职级可以按照拥有行政指令的权限分为以下三个层级：一是决策层，包括总经理、副总经理、总监等：二是管理层，包括分公司经理、分厂厂长、部门经理等；三是业务层，包括主管、主办、助理、办事员等。
——专业技术职级可以按照专业技术水平或对专业技术的掌控分为以下四个层级：一是权威层，如首席专家；二是指导层，如资深师、主任师等；三是执行层，如高级师、中级师等；四是协助层，如助理师、技术员等。
——生产操作服务职级可以按照技能熟练程度分为以下四个层级：一是尖端层，如工种专家、技能专家、首席职工等；二是精湛层，如高级技师、技师等；三是熟练层，如高级工、中级工、初级工等；四是辅助层，如普工、服务工等。
科学设置职位体系对设置考核指标有很大帮助。对于不同的职类职种，在考核目标和指标设置上是有很大不同的，按照考核指标的三个维度：绩效、能力、态度来确定。如果是中层管理岗位，主要考核是绩效类指标，应占到全部权重40%左右，如果是一般管理类，态度类指标（如理解力、执行力）就应适当提高，占到30%左右。如果是专业技术类岗位，还要分是研发职种还是技术支持服务职种，两个职种在绩效和能力类指标设置和权重方面也是不同的。如果是生产操作类，技术工种的绩效和能力指标是考核重点，如果是服务保障类工种，能力指标就不是考核重点，主要考核绩效和态度类指标。
主持人：接下来，请嘉宾为我们介绍一下，实务中，企业绩效考核常用的方式有哪些？
刘秉泉：实践中，企业常用的考核方式有以下几种，各企业应结合本单位行业特点、生产周期、岗位类型、企业文化、管理制度等因素，选择不同的考核方式。
首先，按考核时间分类，可分为日常考核与定期考核。日常考核，指对被考核者的出勤情况、产量和质量实绩、平时的工作行为、劳动纪律所作的经常性考核。定期考核，指按照一定的固定周期对被考核者的工作成果、工作任务、工作能力、工作态度等所进行的考核，如季度考核、年度考核等。
其次，按考核主体分类，可分为主管考核、自我考核、同事考核、下属考核、客户考核、工作组考核。主管考核，指上级主管对下属员工的考核。这种由上而下的考核，由于考核的主体是主管领导，所以，能较准确地反映被考核者的实际状况，也能消除被考核者心理上不必要的压力，但有时也会受主管领导的疏忽、偏见、感情等主观因素的影响而产生考核偏差。自我考核，指被考核者本人对自己的工作实绩和行为表现所作的评价。这种方式透明度较高，有利于被考核者在平时自觉地按考核标准约束自己，但最大的问题是有“倾高”现象存在。同事考核，指有协作关系的、比较熟知彼此工作情况的同事间互相考核。这种方式体现了考核的民主性，但考核结果往往受被考核者的人际关系的影响。下属考核，指下属员工对他们的直接主管领导的考核。一般选择一些有代表性的员工，用比较直接的方法，如民主测评、直接打分等进行考核，考核结果可以公开或不公开。客户考核，是指许多企业把客户纳入员工绩效考核体系中。在一定情况下，客户常常是唯一能够在工作现场观察员工行为和绩效的人，他们就成了员工最好的绩效信息来源。工作组考核，指成立一个或若干个工作组，针对所管辖的具体事物和员工类别进行考核。当前，为克服考核中的人为因素，工作组考核越来越成为主要的考核主体。
第三，按考核结果的表现形式分类，可分为定性考核与定量考核。定性考核的结果表现为对某人工作评价的文字描述，或对员工之间评价高低的相对顺序以优秀、良好、合格、不合格，或A、B、C、D等定性形式表示。定量考核的结果则以分值或系数等数量形式表示。
主持人：建立绩效考核体系是企业管理中一个庞大的系统工程，工作量大，任务繁重，可以说千头万绪。因此，企业在设计过程中要突出重点。各位嘉宾认为，企业在绩效考核操作中应注意把握哪些关键环节？
李剑：我认为，在绩效考核操作中，企业应做好以下几方面：
第一是员工绩效考核表的设计。考核表应围绕考核指标设计，至少要包括这样几个要素：绩效考核指标、指标分类、指标定义、公式、计算单位、权重、考核周期、责任目标（绩效目标值）、考核单位被考核单位、数据来源、完成等级、考核标准分值、实际完成、实际考核分数、考核人（单位）签字、被考核人（单位）签字。
第二是绩效考核的权重分配。前面的讨论中我们已经谈过，可以根据不同职类职种设置绩效类、行为类、态度类指标权重。需要注意的是考核人权重的分配。如果实行逐级考核，主要领导权重可占到60%～70%左右，其他领导占30%～40%左右。如果是360度考核，有主管领导、相关部门、客户、员工等多个层次。权重分配原则是：一是谁主管谁的权重更大些，二是被考核人多的权重大些，三是根据情况平均分配权重。如果是工作组考核，则无需设置考核人权重，根据考核标准进行评价即可。
第三是绩效考核结果的表示方法。可以采用以下几种表示方法：一是三等分法，如低于目标值、等于目标值、超过目标值；未完成值、完成值、超额值；完成预算值（前一年或前三年平均最低值）、行业平均值、行业最好值；预算值、目标值、创新值等。二是四等分法，如优秀、良好、合格、不合格；优秀、合格、基本合格、不合格；未完成计划值、计划值、行业平均值、行业最好值等。三是五等分法，如优、良、中、较差、差；A、B、C、D、E。
第四是绩效考核结果的排序。常用的排序方法主要有三种：一是强制分布法，即基于人群分好中差、左中右，中间人群占多数的理念进行强制排序，但缺点是容易导致“轮流坐庄”。因此，可以尝试考核等级强制分布，即考核结果各等级必须有一定比例分布。二是自然排序法，即按照考核分数大小，自然排出前后顺序。如有的企业排序是，优秀取前五名，不及格取后三名，当然这取决于部门和员工数量的多少。三是平均分值法，即按照自然得分计算出平均分值，再按照平均分值的上下位置得出排名。采用此排序法，在具体操作时要注意将生产（业务）单位、职能部门、分子公司分开计算。
第五是绩效考核与绩效工资分配。绩效考核结果是发放绩效工资的重要依据，如何使两者有机结合，可使用绩效工资三步确定法：
一是确定公司整体绩效工资。公司绩效体现为企业整体运营水平，包括关键性控制指标（产量指标、质量指标、消耗指标、成本指标等）和整体效益指标（销售收入、利润）的完成情况。公司绩效考核领导小组根据公司关键性控制指标和整体效益指标的完成情况，确定每个月员工绩效工资的基数，即公司绩效决定员工绩效工资基数高低。
二是确定部门绩效工资。部门绩效体现为各单位（部门）“全面绩效考核责任书”的完成情况。根据各单位（部门）“全面绩效考核责任书”中具体指标的完成情况和权重系数，考核量化各单位（部门）每个月的绩效考核分数（百分制）。
三是确定员工个人绩效工资分配。员工个人绩效工资与公司绩效、部门绩效和个人绩效紧密联系，员工月度绩效工资的多少取决于三者最终考核结果，可用以下公式表示：
Y=J×X×（B÷100）×（G÷100）+A-B
其中：Y为员工月度绩效工资；
J为公司月度绩效工资基数；
X为员工本人绩效系数；
B为部门（单位）月度绩效考核得分；
G为员工个人月度绩效考核得分；
A为员工单项考核嘉奖；
B为员工单项考核扣罚；
在确定绩效工资系数时，可根据岗位评价结果适当向关键管理、关键技术及苦脏累险等岗位倾斜。
张雨培：我再来补充谈几点比较重要的环节。
首先是绩效考核管理的部门。绩效考核部门是承担绩效考核与管理职责的部门。为做好绩效考核工作，至少应成立以下几个管理机构：一是绩效考核委员会，主要负责人应是总经理或主管副总经理，公司其他领导任小组成员，主要部门负责人列席会议。绩效考核委员会负责全公司绩效考核领导工作，主要职能是：调整和审定年度绩效考核指标的目标值，对中层管理人员进行绩效考核与管理，指导绩效考核管理办公室开展工作等。二是绩效考核委员会下设的绩效考核办公室。负责绩效考核日常工作，主要包括：绩效考核制度的修订和组织绩效考核指标的调整，绩效工资分配预算方案的制订，绩效考核各个环节的组织和落实，撰写绩效分析与评估报告，指导二级单位和各部门开展绩效考核工作等。三是分公司成立的绩效考核小组，负责本部门本单位内设机构和员工绩效考核与日常管理工作。四是绩效考核投诉处理办公室。一般设在纪检监察职能部门，也可以在工会，负责组织裁定部门和员工对绩效考核结果提出的申诉。
其次是收集员工绩效信息的手段和方法。对员工的绩效考核必须持严肃认真的态度，坚持以事实为依据、以信息为基础。毕竟考核结果常常决定一个人在组织中的地位和前途，所以，要求作为考核基础的信息必须真实、可靠、有效。如何搜集到员工绩效有效信息，主要有以下方法：一是生产记录法。如生产、加工、销售、运输、服务的数量、质量、成本等，应按规定填写原始记录和统计。二是定期抽查法。即定期抽查生产、加工，服务的数量、质量，以代表整个期间情况，由专职人员填写。三是考勤记录法。即将出勤、缺勤及原因，是否请假等情况——记录在案。四是项目评定法。即采用问卷调查形式，由考核工作组或主管领导指定专人对被考核者的工作逐项评定。五是减分抽查法。即根据职务（岗位）要求规定应遵守的项目，定出违反规定扣分办法，逐日或定期进行登记。六是限度事例法。即抽查在通常线以上的优秀行动，或在通常线以下的不良行动，对特别好、特别不好的事例记录下来。如同事有紧急工作忙得不可开交，并请求支援，自己虽有充实时间，但予以拒绝，这是不良行动。相反，在看到同事有困难，尽管自己也很忙，但在干完自己工作后又主动加班帮忙，这属于优秀行动。七是指导记录法。即不仅记录部下的所有行动，而且将主管的意见及部下的反应也记录下来，既可考察部下，又可考察主管的领导工作。
最后是关于绩效考核面谈与反馈。考核后是否需要面谈反馈，不少企业认为多此一举。实际上，这一环节对做好绩效考核工作非常重要。有些企业虽然具备这一程序，但对员工激励不足、员工正式表达意见机会少、强迫员工接受考核多、解决问题少、偏重于无结果的争执而引发冲突。针对上述问题，可以采用目前比较流行的“三明治反馈”，或“BEST反馈”两种面谈方法。三明治反馈（又称汉堡原理），即先表扬特定的成就，提出需要改进之处，最后以支持和肯定结束。采取正——负——正的路线，员工易于接受。BEST反馈，即描述行为、表达结果、征求意见、着眼未来。这种方法采取了改进不足、提升绩效的面谈路线，也使员工易于接受。
主持人：接下来我们来谈一谈企业在绩效管理中遇到的常见问题及解决方案。我们根据在企业中的调查，汇总提炼了下面一些企业在绩效管理实践中经常遇到的问题，请几位嘉宾根据自身的经验讲一讲，为企业提供有效解决方法的思路。
首先第一个问题是，如何看待和使用360度考核？
刘秉泉：360度考核又称全方位考核法，或360度绩效反馈，这种绩效评价的出发点就是从不同层级的人员中收集评价信息，能从多个角度对员工进行综合评价，其具有考核全方位、评价匿名性、误差小等特点。
360度考核使用过程中要注意解决以下三个问题：一是在一个单位内由谁来考核员工最为合适？原则上谁主管谁考核。二是要明确哪些部门适宜360度考核？从事职能管理或服务保障类的部门更适合360度考核，因为彼此间有客户和流程关系。对一些支持部门，如财务部、行政部和人力资源部等，在考核内部客户满意度时，也可以采用360度评价方法。三是哪类指标适合360度考核？在绩效、能力、行为态度三大类指标中，行为态度类指标更适合360度考核。
360度绩效考评有一个前提条件就是“三稳定”，即企业的战略相对稳定、组织架构相对稳定、人员相对稳定。处于初创期的企业，人员配备不够完善，上下级等工作关系并不十分明确，且企业规模较小，不适合使用360度绩效考评；处于成长期的企业，其最大的任务是拓展业务以谋求迅速发展，此时企业内外部情况变化很快，人员不稳定，无法实现基于长期绩效改进的360度绩效考评；处于成熟期的企业，由于其战略目标、组织结构以及人员编排相对稳定，比较适合使用360度绩效考评。
主持人：下一个问题是：企业如何根据上一年度任务完成情况来科学制订第二年的任务量？
李剑：实践中有三种做法：一是由集团公司总部制订并下达；二是由分子公司做预算，报集团公司总部审批；三是上下协商确定。第二种方法较普遍。有的企业选择“不低于前三年的平均值，好于上年的目标值”。大多数企业选择在上年考核指标完成的基础上确定第二年的任务量。我认为，确定第二年任务量主要取决于生产任务完成的波动情况，波动比较大的年份可选择若干年的均值；波动较小的年份可选择上三年的均值。如果一个企业每年完成的生产任务大致均等，就可以上年完成值为基础做预算。
主持人：第三个问题是：如何考核工作多而容易出错，工作少而容易完成的部门？
张雨培：实践中出现这个问题是由于部门之间存在工作风险、难易程度和工作量大小差异决定的。要解决这个问题：首先，设置指标时要一视同仁，不能在主观上使有的部门好考核，有的部门不好考核。其次，对所谓好考核的部门设置较高的考核标准。如党群等部门，多数企业反映工作量不大，做起来比较容易。但严格地讲，这类部门要做好工作也不是一件容易的事，如考核群体工作开展情况就比较容易完成，但考核防范和处理群体事件就很难完成了。再如，质量监督部门，工作多而杂，而且容易出错和得罪人，在考核时，满意度考核的标准可以适当降低一些。三是在考核结果运用方面，对工作多而容易考核不好的部门的奖励力度，要大于工作容易完成的部门，以求两者间的平衡。
主持人：第四个问题是：对维修人员的工作数量如何制订量化考核指标？
李剑：维修人员的工作有时很难量化，通常是大家一起干，因而难以分出个人的工作量。解决方案：一是可以按照岗位职责进行考核，如几个人共同修理5台机器，结果在规定时间内只修好了4台，考核时可以根据各自的岗位职责确定是否完成工作。二是按照工作标准进行考核，如修理一个螺帽的标准工作时间是5分钟，其中一个人用了8分钟，则他的考核分数肯定不在最高分数等级。三是直接参照集体考核结果作为个人考核结果，或按照几个人共同修理好4台机器的结果进行整体考核，各算分数。
主持人：下面一个问题是：如何解决考核中员工主观努力与客观环境的关系问题？
张雨培：在一些生产类指标考核过程中，员工个人很努力，但由于市场或原材料价格上涨等客观原因造成员工的工作绩效不理想。企业生产任务没有完成，意味着企业经济效益受到影响，进而影响到员工的收入，所以，对员工的绩效考核结果也要做出相应的扣减，绩效工资也受到一定影响，这是与企业共担风险的考虑。同理，如果市场好或原材料价格下降，与员工努力程度也没有太大关系，但员工的绩效工资可随经济效益增长而提高，这是与企业共享效益。当然在操作时，要区别岗位不同，考核结果与绩效工资的分配也要分几个额度，高层领导班子绩效工资降幅最大，其次是中层管理人员，普通员工最低，因为普通员工承担的生产经营风险最小。
主持人：随着《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》的正式施行，经济增加值（EVA）成为中央企业业绩考核的核心指标。那么，除了经营者以外，各部门和员工是否也应该实行EVA考核？
刘秉泉：EVA考核不仅是经营者的事，也是广大员工的事，考核是要“传递压力，聚焦企业目标”。我国实行EVA，要根据条件逐步扩展到各个部门。有的集团公司所属分公司反映，我们是生产单位，考核指标是产量等生产性指标，不是利润等财务性指标。这就需要对EVA目标值需要多少产量等生产性指标目标值进行换算，然后将换算后的产量目标值下达给分公司。职能部门也同样需要考核EVA，因为提高EVA的方法就是提高净利润并减少资本成本，各个部门就要有相应的表现，如计算EVA时，一定的研发费用是作为利润计算的，各个职能部门要围绕这一目标值进行管理，人力部门要考虑企业是否有合适的人才进行研发，没有就要招聘；培养并激励这方面的人才，就要制订相应的管理制度。从这些方面都可以设置相应考核指标。
主持人：第七个问题是：对不同岗位的员工如何使用同一指标进行考核？
李剑：对不同岗位的员工总体上是用不同指标进行考核的，但当企业岗位数量比较多时，需要设置很多考核指标，考核的工作量就会加大，这时负有考核责任的管理人员很希望减少考核指标和减少工作量。使用岗位考核指标显然不能达到这个目的，而对职位进行考核就能达到目的。如财务主管和薪酬主管是两个不同职位，其工作性质完全不同，看似不能用同一指标进行考核，但只要引入岗位说明书的职责，它们之间的不同特点就变成了共同点，比如，设置“本职位工作完成情况”指标，财务主管和薪酬主管分别依据各自的岗位说明书中规定的职责进行打分。对不同职位之间使用具有共同特征的考核指标能够大大减少考核指标，如“领导满意度”、“工作质量”等。当然，对不同职位而言，“领导满意度”中的“领导”和“满意”的内容会有所不同，“工作质量”中的“质量”和“工作”内容也有所不同。
主持人：第八个问题是：针对部门把握考核尺度不一样，打分有的紧，有的松，如何解决这一问题？
张雨培：有些企业的各个部门在实际考核中，存在不同部门给员工打分松紧不一样的问题。对于这个问题，可采取强制分布法予以防范，分出部门和员工的好中差来。另一个方法就是完善部门绩效考核工作，部门考核是其他部门和相关人员对其进行考核，员工的考核要和部门考核结合起来，看部门考核的情况怎么样？考核好，负责相应工作的员工考核也不会差；考核不好，负责相应工作的员工考核也不会好，这就会在很大程度上消除考核松紧不一的问题。考核一定要先明确目的，为什么要考核？怎样进行考核？如果纯粹是为了走过场，就不如不考核。在这个问题上，领导班子要发挥作用，坚持绩效考核原则，树立绩效文化。如果实行真正的考核，首先一定要有考核的原始记录，二要有考核的监督检查机构，三要有“考核职责履行度”指标，对负责考核的员工和部门进行该指标的考核。
主持人：最后一个问题：绩效考核的管理职责如何准确分工？
刘秉泉：企业绩效考核管理最好实行统一、对口管理，由人力资源部门全面行使其职能，因为，绩效工资由人力资源部门控制，考核结果的应用由人力资源部门负责，员工由人力资源部门管理。所以，人力资源部门不仅要负责员工的绩效考核和管理，还要负责部门的绩效考核与管理。有些企业的员工考核和部门考核是分在不同部门进行的，这些企业主要考虑部门考核和生产经营工作结合很紧密，对部门的考核职责应由生产经营部、企业管理部、规划管理部、财务部、生产计划部中的一个部门来履行。但这样操作起来会给人力资源部门的工作带来不便，如部门绩效工资与员工绩效工资的衔接、部门绩效工资的设置、工资总额的有效管控等。人力资源部门虽然不直接负责生产经营活动，但可以介入其中，至少要了解和熟悉与部门绩效上资及绩效管理有关的生产经营工作，这样也有利于使人力资源部门的人员熟悉企业，更好地管理企业和服务于生产一线。即使是某些特殊的奖励资金来源于其他渠道，奖励的标准也应该由人力资源部门统一制定，这样才能做到协调、平衡一致，如安全生产、节能环保奖的奖励来源有可能是专项拨款，奖励的事有差异，奖励总额和水平也会有差距、但差距不宜过大，如果不统一由一个部门制订奖励发放标准，就有可能出现各类奖励水平差距过大的情况，所以各奖励标准最好统一出自一个部门。
主持人：接下来，我们将着重探讨企业施行绩效考核中的成本管理问题。
首先，我们先从企业经营管理的实践出发，系统分析一下企业施行绩效考核的成本所在。施行绩效考核对于任何一家企业来说，都是一项系统工程，需要与企业的经营管理状况、现有制度体系及文化理念等建立联系，而这些联系所引发的企业变革势必会增加企业的管理成本。几位嘉宾认为，企业实行绩效考核会产生哪些方面的成本？
李剑：绩效考核的最终目的是企业实现其战略目标，而企业的战略目标势必通过不同岗位的岗位职责与工作描述进行分解。因此，要想有效地进行绩效考核，必须首先有清晰的岗位描述信息，这就需要引入工作分析。即将企业的各项职能有效地分解到各个岗位上，针对每一个岗位，明确地规定它的目的或使命，规定该岗位所承担的各项职责与所需完成的各项任务，并明确各个岗位内外部其他单位或个人发生的关联关系。这也就带来了企业在组织方面的成本：
从笔者接触到的国内众多企业的实践情况来看，许多企业在工作分析方面存在岗位职责不清、工作流程不明、岗位设置与分工缺乏统一标准的现实情况，员工大多是凭自觉自愿进行工作。
如企业存在上述情况，在实施绩效考核前，首先需要基于自身职能目标，从管理方面梳理各部门的业务流程，并清晰界定各部门的主要工作职能；其后，应基于每个部门不同的业务流程和主要职能，科学确定各部门内部的岗位设置，并对各岗位的工作内容进行详细分析，形成各岗位的岗位说明书，在岗位说明书中明确各岗位在组织中的位置、主要工作职责和工作内容以及岗位权限。
而在前述过程中，无论是业务流程的梳理、部门职能的厘清或是岗位说明书的编制，都是企业各级领导进行一系列统一组织与协调的结果，其过程将极大考验企业的组织力与协同力。同时，在业务流程的梳理过程中，某些部门间势必出现工作任务推诿。某项工作的入口或出口需要重新确定等问题，同样会使企业在组织方面付出较大的精力与时间成本。
江山：我来谈谈企业实施绩效考核的法律成本。对于准备施行绩效考核的企业来说，由于与现有员工建立劳动关系时，并未建立绩效考核和绩效工资制度，因此，在与员工订立的劳动合同中，企业很有可能仅明确了员工的月工资总额，而未设定绩效工资相关内容。
根据我国《劳动合同法》的有关规定，用人单位与劳动者变更劳动合同应当书面协商一致。基于前述法律规定，如企业从员工的工资总额中划分出一部分比例的工资作为绩效工资，势必面临对员工现有工资构成与工资水平的重新协商和约定。
从笔者的过往经验来看，企业就此与员工协商劳动合同变更时，往往需要付出极大的沟通、协调成本，且很有可能因此引发劳动仲裁或劳动监察。如果企业希望避免前述法律风险，一种较为有效的做法是维持员工现有工资水平，在此基础上额外增加一部分工资作为绩效工资。但无论何种做法，企业均将付出额外的用工成本。
张雨培：从绩效考核特点来看，绩效考核注重控制员工的工作过程。因此，企业实施绩效考核初期，从工作效率的角度着眼，通常会产生以下两类成本：
一是绩效考核体系需要企业建立一套较为完善的针对员工日常工作的记录及控制体系，以便对员工日常工作过程中的关键事件及数据进行有效统计和汇总，并将统计和汇总后的数据进行比对分析。在开始的一段时间，由于绩效考核负责部门的工作内容增量较多，很有可能会出现一定的忙乱和无序，造成工作效率降低。
二是绩效考核工作需要被考核部门填写相应报表，或进行相应“计划—总结”报告的撰写。在开始施行绩效考核体系的初期，许多企业经常会出现一些被考核部门的负责人提出“绩效信息收集汇总工作与部门正常工作之间存在冲突，绩效考核使部门工作更加繁重，不利于部门正常工作开展”的现象。如果协调不好，会延迟这项工作的时效。
主持人：根据几位嘉宾的分析，虽然基于企业所处行业及管理基础的不同会存在差异，但从管理大局着眼，企业施行绩效考核的成本可归集为组织成本、法律成本和效率成本。除此之外，我本人也想再补充一点，除前述三类显性成本外，如绩效考核施行前的氛围营造不到位，绩效考核还有可能对企业文化产生负面影响。有些企业中，一种观念认为，绩效考核就是在对员工“挑错”。一些管理者也认为，考核是作为一种对员工的控制手段而存在，直接目的就是给员工挑毛病，借以惩处员工，同时也多少展示一下上司的权威。在这种错误认识下，管理人员容易在考核工作中违背本应遵循的原则，有时甚至会错误地执行考核结果，员工则会惧怕考核，从而逃避和拒绝考核，给企业带来不应有的管理矛盾，最终有可能会影响企业的整体士气和战略发展。
从上述企业施行绩效考核的成本分析不难看出，如果企业希望有效防控绩效考核可能产生的成本，有效提升绩效考核实施的“投入产出比”，应设计较为系统的防控措施。几位嘉宾认为，应着重加强哪些方面的工作？
李剑：对于一个企业而言，要想真正推行一套行之有效的绩效管理体系，其之前的准备工作量非同小可，同时，对于整个推行过程的控制要求也极为严格。因此，在实施绩效考核前就应该做好准备工作。具体而言，建议进行以下工作：
第一，建立绩效实施组织。施行绩效考核前，企业首先应成立以公司管理者为组长、人力资源部为主体的绩效管理实施小组，负责企业整个绩效管理体系的设计与实施，并与企业的总经理办公会或总裁办公会共同确定企业绩效管理实施计划及进度安排。
第二，营造绩效管理氛围。确定施行绩效考核体系的安排后，企业应当召开由一把手主持的中层管理人员及全体员工绩效管理动员大会，表明企业进行绩效管理的决心，布置具体的计划安排，让员工明确为什么要进行绩效考核以及如何进行绩效考核。同时，各个部门主管人员也应与部门员工进行沟通，落实本部门具体的实施步骤。通过层层分解，使员工意识到企业对于绩效考核工作的重视，明确员工个认在绩效考核中的作用与职责，在整体氛围上营造最佳效果，从而确保绩效考核的有效实施。
第三，进行绩效理念培训。企业首先应进行绩效考核方面的培训。培训可由企业人力资源部负责组织实施，采取内部分享与外部培训相结合的方式。各类企业中，由于不少中层管理人员自身对绩效考核了解不够，很担心自己实际操作起来会力不从心，通过培训可以使他们从内心真正接受绩效考核理念，建立贯彻绩效考核的信心。
第四，完善工作岗位分析。企业应从工作分析人手，对每个部门和岗位逐一进行岗位分析，明确责任与权限。首先确定部门职责，由部门负责人对部门工作内容、责任权限进行详细分解，并经其主管上级审批后交人力资源部留存。在明确部门职责与权限的基础上，对部门内每个岗位应进行岗位工作内容及职责权限分析，制定岗位说明书，部门负责人审核通过后，交人力资源部复核存档。
从内容来看，岗位说明书应明确目标岗位的工作内容、权责程度、考核标准、对任职人员的资格要求以及内外部关系等。
江山：绩效考核是一个完整的系统，这个系统包括几个重要的构件：目标/计划、辅导教练、评价/检查，回报/反馈，这些构件共同组成了一个管理循环。针对这个循环，可将绩效考核程序划分为四个阶段：绩效计划阶段、绩效辅导阶段、绩效评价与反馈阶段和绩效结果应用阶段。也可以先在企业某一个部门进行试行，观其效果后再全面推行。具体而言，建议进行以下工作：
第一，科学制订绩效计划。企业应在年初根据企业实施目标管理的决定，按照由上到下的方式分别制订企业、部门和个人层面的绩效目标，层层分解并严格加以落实。在这个阶段中，主要由管理者和下属一起探讨，确定什么样的目标，做到什么程度，为什么要做，何时做完以及其他的具体内容，如下属的权限范围等。
第二，注重实施绩效辅导。绩效辅导阶段在整个绩效管理过程中耗时最长，是连接绩效计划与绩效评价的重要中间环节，可以说，该阶段是展现管理者管理水平与艺术的主要环节，这个过程的好坏直接影响到绩效管理的成败。要想做好绩效辅导这一环节，要求管理者与员工进行持续不断的绩效沟通，同时，该阶段也是管理者记录员工的关键事件的重要时刻。在这一阶段，企业要求各主管人员必须做到两点：一是收集、记录员工“行为/结果”关键事件或绩效数据，二是确保与员工每月一次的定期沟通。
第三，明确进行绩效考核。考核者在评价过程中很容易陷入一些误区，从而影响考核的客观性，对于技能有限的管理人员来说更是如此。因此，在年底绩效考核前，对主管人员进行相关的技能培训尤为重要。
第四，及时反馈考核结果。绩效反馈有三个主要目的：了解主管对自己工作绩效的看法；共同分析原因，找出双方有待改进的方面；共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点。另外，在绩效结果反馈过程中，企业应注意留存员工对绩效结果的书面确认，并最好将绩效反馈内容形成书面记录，以作为对员工工作表现及岗位胜任情况的证明材料。
第五，科学设置结果应用。要想绩效管理真正发挥效益，就必须将其同组织的其他过程紧密相连。绩效结果可以应用在众多方面，如薪资的分配与调整、岗位的晋升与变动、员工的选拔与培训，等等。只有科学地设置绩效结果应用，才能引发员工对绩效考核的充分重视，使员工自觉自愿地遵循考核规则。
张雨培：企业实施绩效考核并不可能一步到位，总会随着企业的发展和业务的变化，对绩效考核体系的内容进行不断地完善与调整，企业在实施绩效考核体系后，应对体系本身所做的改进工作包括：
第一，实施考核效果评价。从员工层面来讲，通过绩效管理，可以调动起大部分员工的工作积极性。经过实践检验不难发现，对于真正有进取心和有能力的员工来讲，绩效考核是非常受欢迎的，一方面，通过考核他们觉得自己的工作得到了认可，获得了激励；另一方面，通过考核，也可以使他们明确了自身的差距，在提高业绩的同时也提高自身的能力。
第二，明确绩效改进方向。由于企业管理和考核方面的基础比较薄弱，因此要想在短时期内达到质的飞跃仍然比较困难。绩效管理是一个企业管理的长期工作，必须长期坚持和不断改进方可取得真正效果。对于任何企业而言，实施绩效考核体系后，在一段时期内仍然可能存在的两个主要问题是管理人员绩效管理水平的提高和绩效考核体系的完善。
对于第一个问题，如想彻底解决需要一定的过程和时间；对于第二个问题，从技术上来讲完全可以实现，因为，随着企业业务流程的不断正规，考核体系和考核指标的设计必然会不断细化、量化，也日趋科学化。
主持人：几位嘉宾对企业实施绩效考核，从“实施前—实施中—实施后”的整个流程中的成本防控工作提供了系统的实施方案和建议。
从我国现有对于绩效考核的研究成果来看，大部分研究成果更多关注于绩效考核的实施方法，或企业施行绩效考核的收益，而较少关注企业施行绩效考核可能产生的成本。其实，绩效考核对于我国企业来说，历来经历着引渡文化与本土文化之间的冲突。在中国企业这—较为特殊的文化土壤上，绩效考核如何能够在应用过程中最为有效地适应并发挥作用，企业应如何通过付出最小代价换取施行绩效考核的最大化收益，是研究绩效考核最应关注的问题之一。
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