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组织变革的现状
在一次公司组织的企业变革座谈会上，主持人询问在场的40多位管理人员和员工代表：在过去10年里，你们经历过哪些变革？一位一线的老工人说：“大家都知道，我在这里干了30多年了，大大小小各种各样的改革经历了无数，结果如何呢？除了穷折腾，什么也没改变。”他的话自然引起了反对意见，有管理者站出来反驳，“公司的改革一直是很成功的，我们的企业确实发生了翻天覆地的变化。”
这种看法的不一致意味着什么呢？老工人的发言至少向我们表明了一个事实：这个企业的变革在一定程度上还存在问题，士气并不高涨，高层管理人员并不了解一线员工的真实想法和心态。通过调查我们了解到，这个企业的高层管理人员确实吸纳了一些新的管理观念，如强调改善产品质量、鼓励面向市场、用户至上，公司内部采用优化组合、重新上岗等。但是，在实际的管理工作中并没有很好地推行这些观念，或者在推行这些观念时措施不得力，遇到了问题，因此没有什么效果，或者根本就不成功。老员工的话表明：一部分企业员工对管理者推行真正有效的变革的能力失去了信心。
组织变革也叫组织改革，其重要性已为越来越多的有识之士所公认，在变革中求生存，在变革中求发展，成为许多企业的经营战略。有的学者甚至明确提出，21世纪企业管理的主要任务将是对组织变革的管理。
为此，许多组织正在采取变革措施，通过组织再造、业务流程重整、外部战略联盟、内部完善管理制度、改变市场竞争策略等变革手段，来提高组织的运做效率和竞争能力，以适应变化着的市场。可惜的是，这些变革并没有带来太大的效果。
这种现象不仅发生在我国，很多发达国家同样存在这样的问题。国外的研究表明，许多变革方案并没有带来变革推动者所期望的效果，相反，有时还会给组织和员工带来某些消极影响。
成功的变革需要什么
成功的变革方案具有一些共同的特点，我们把这些关键因素列在附表中。不难看出，这些因素实际上是评价变革方案是否有效的工具，是预测变革能否成功的模式，有助于我们理解和推行成功的变革。
变革成功需要7个因素：
1.变革的压力
压力是必须的，否则员工就不会把变革列入他们思考的议事日程上。推行变革的压力可能来自于内部和外部两个方面。
实施变革的外部压力也是多方面的，如政府的立法、政策的变化、政治需要、资金的短缺、竞争的加剧、顾客不满意或质量问题也会形成变革的压力。
内部压力可能来源于高层决策者规划新的发展方向，员工对组织的不满，离职率增加或绩效有问题。没有这些压力的话，变革就不会成为优先的工作。例如，绩效评估体系常常被放到次要位置上，因为高层经理没有对中层经理执行评估给以足够的压力。
2.共识
一般来讲，参与目标实现过程的人有一种需要或愿望，他们会关注目标的可行性和适宜性，他们希望获得充分的证据来表明目标的意义，如果目标没有被员工理解，或者在组织内没有达成共识，员工常常是接到目标任务后就匆忙动手，辛苦了半天，结果却是失败或不成功。在有些组织中，管理层认为他们的目标很清晰，但遗憾的是这种清晰的目标没有传达给全体员工，没有让员工认识到目标的必要性、可行性和现实性。员工接到的往往是公司的任务通知、文件或通过公司的报纸、宣传栏获得这些目标。这样的话，期望他们全心全意地投入这种目标并为实现目标而努力是不现实的。
3.变革的能力
这是指有效地推行变革所需要的资源和技能，包括资金投入、时间周期、人员变动、培训等等。组织的高层管理者需要进行推行变革的规划和预算。通常，资源和培训的成本是考虑到了，但没有时间把新的工作方式转换到实际工作中。例如，在关于质量控制方案的调查中发现，参与质量管理的员工常常抱怨，他们的经理没有给他们足够的时间参与这些活动，也没有人告诉他们为什么要这样做以及如何做得更好（为什么原来的方法就不行了），由于这种新的动意只存在于高层，于是员工便失去了兴趣。由于缺乏足够的资源、时间或技能，从而导致焦虑和挫折感。
4.可行的第一步
许多变革方案之所以失败，是因为管理层宣布实施变革后，就在高层商定一个方案，然后在员工中大讲特讲其重要性。接下来的几年时间里就任其发展，没有规定出切实可行的步骤。在真正见效之前，缺少可衡量的改革指标，不知如何评估变革的效果。缺乏有效的第一步，员工便不知道如何开始，也就不可能投身于变革方案的实施。
5.树立榜样
管理者应真诚正直。这样，员工看到管理者的活动，并将其作为榜样，知道管理者对自己的期望，自然会全力以赴。例如，如果变革方案包括客户至上，管理者首先要用自己的行动表明客户是上帝，并愿意为此付出一切，这样，员工才能作到客户至上。
6.变革的强化
这可能是来自组织管理层的奖励或认可，也可能是对那些阻碍变革的人的调离或降职，也可以包括改变程序或流程来巩固变革，以保证变革成为日常运作的一部分。晋升、绩效评估、报告系统等必须与这种变革保持一致，否则，一旦关键人物不在或变革的压力取消，员工又会回到过去习惯的行为方式或工作方式中。
7.评估
许多变革方案在推行的过程中根本没有对实施结果进行及时的评估，或者只是蜻蜓点水，作一些表面文章。结果导致变革只是在管理者个人感情的基础上进行，没有深入到员工的心中，或者被放弃。及时评价变革的结果，不仅有利于管理者监控组织进程，而且有利于强化员工的参与和成就感。
上述7个制约变革的因素，实际上是一个评价变革的模型。这个模型可用来规划一项新的变革，也可以用来考察已经推行的变革方案是否有效，还可以用来预测一项变革方案可能会遇到什么问题。如果模型中的7个因素中任何一个在变革过程中缺乏或漏掉，组织就会出现各种症状，这些症状反过来又成为缺乏某些因素的指标。实际上，这些症状在提醒管理者：变革方案出问题了。
变革要走群众路线
上述模式可以用来对组织变革进行诊断和预测。例如，召开变革方案讨论会，在变革方案会议上，把附表呈现给员工，让他们回答在变革过程中他们经历过哪些症状，根据员工的回答，管理层很快就可以确认存在的问题。通常，3-4个因素会变得特别突出，成为当前人们最关心的问题。
当缺乏某些因素时可能出现的症状
欠缺 清晰的 变革的 可实现的 树立 强化和巩 评估与 成功的
共识
能力
第一步
榜样 固变革
改进
变革
变革 欠缺
变革的 可实现的 树立 强化和巩 评估与 马上动
的压力能力
第一步
榜样 固变革
改进
手，很
快搁浅
变革 清晰的 欠缺
可实现的 树立 强化和巩 评估与 焦虑，
的压力 共识 第一步
榜样 固变革
改进
挫折感
变革 清晰的 变革的 欠缺
树立 强化和巩 评估与 随意的
的压力 共识 能力
榜样 固变革
改进
努力，
走形式
变革 清晰的 变革的 可实现的 欠缺 强化和巩 评估与 悲观与
的压力 共识 能力
第一步 固变革
改进
不信任
变革 清晰的 变革的 可实现的 树立 欠缺
评估与 重蹈覆
的压力 共识 能力
第一步
榜样
改进
撤
变革 清晰的 变革的 可实现的 树立 强化和巩 欠缺
怀疑与
的压力 共识 能力
第一步
榜样 固变革
停滞不
前
然后，要求员工分组讨论改善这些因素的方法。如果管理得当，员工应该能想出清晰、具体的方法来改善这些制约变革有效进程的因素。
应用这个模型的另一种方法是设计一个调查，就每个因素提出具体问题，然后计算所得的分数，可以发现哪个领域需要改进。已经有标准的调查问卷来测量这些维度。让所有的员工填写问卷，统计结果可以提供客观指标，让管理者明白员工如何看待这些因素，哪些最需要改进。
也可以组建“推行变革团队”，为管理者提建议，改进制约因素。
全球性的发展趋势告诉我们：在今天的企业管理中，管理者不可能把员工排除在变革方案的推动者之外，否则，即使变革方案本身很完美，也难以成功。值得注意的是在我国目前的环境下，从实践来看，许多管理者对员工不是信不过，就是瞧不起，因此，在制定变革方案的过程中很少听取员工的意见或建议，导致变革是在强迫的条件下，做表面文章，员工在心理上并没有接受，自然缺乏积极性和主动性，从而导致变革的效果不理想或失败。这时候，管理者往往不是从工作方法或领导方式上找原因，而是认为变革方案不好，于是又提出一种变革方案，若不行，再提出一种变革方案，最终导致哪一项方案都不成功。