拯救沉没的巨轮
□ 文/田野
2010年1月19日，日本航空公司正式向东京地方法院申请破产保护。2月20日，日航股票停止交易并退市。这是日本历史上最大的破产案。
曾经，在全球35个国家超过220个机场都能看到日航飞机的翅膀，其航线网络覆盖亚洲、欧洲、北美洲，以及巴西、澳大利亚等国家和地区。作为世界级的航空公司，日航创建于1951年，从当初的只有数架租赁飞机的小航空公司一度跃升为亚洲规模最大、全球规模第三的航空集团，跨进世界500强企业行列，被誉为“日本人心中的株式会社”“战后经济繁荣的象征”。
但在光鲜外表之下，日航却是日益举步维艰，随着2008年席卷全球的金融危机爆发，早已沉疴缠身的日航终于走向墓地，因其负债总额高达2.32万亿日元而进入破产保护程序，其核心子公司“日航国际”和金融子公司“JAL Capital”也一同接受破产重组。
生死攸关之时，时任日本首相的鸠山由纪夫亲自登门邀请被商界称之为“经营之圣”的稻盛和夫出山，以其拯救沉没的巨轮—日本航空公司。
正是他，让破产的日航起死回生！
稻盛和夫，日本两家世界500强企业京瓷和KDDI的创始人，与松下幸之助、盛田昭夫、本田宗一郎并称为日本四大“经营之圣”。他以“敬天爱人”为主旨的经营哲学，以及独特的“阿米巴经营”享誉日本；他创建的盛和塾拥有7000名塾生，其中大部分是企业主和中高级管理人才。中国阿里巴巴的马云、华为的任正非、海尔的张瑞敏等商界领袖，也都曾低调谦卑地跟随他学习过盛和塾的经营之道。
他的到来，让面临失业的日航员工看到了希望。
式中，b1、b2分别代表生命损失直接与间接影响因素对溃坝事件可能造成的灾害严重性程度系数的影响权重系数。
暮年出山，寻找失落的翅膀
辐射制冷量是衡量辐射供冷顶板的重要指标之一，制冷量越大，实际应用的价值越高.但辐射板提供的供冷量与辐射板供冷量的实际利用率不同，因为辐射板的总供冷量一方面要维持辐射板本身的温度，另一方面提供室内降温[10].根据式(5)～式(7)，即可由室内环境参数得到辐射板不同工况下的供冷能力.图9给出了室内热源变化(室内壁面温度AUST由26 ℃到28 ℃)和室温变化(24 ℃到26 ℃)时，在相同供水温度14 ℃下，辐射板实际供冷能力的变化.
虽然是世界级企业家，且前所未有地创建了两家不同领域的全球500强企业，但没有人是永远的赢家，一旦拯救日航失败，很可能砸了自己的招牌。况且，民营企业家出身的他，真的能改变日航由来已久、利益盘根错节的国企官僚体制吗？重重疑问萦绕在人们心头。
像所有高明的医生一样，走马上任的盛田昭夫开始对病入膏肓的日航“望闻问切”，旨在为日航找回失落的翅膀。
1.1 临床资料 本组患者男7例，女5例，年龄30～75岁，平均(54.75±12.89)岁；肿瘤位于左侧者7例，位于右侧者5例；肿瘤最大径2.8～12.3 cm，平均(6.02±2.92)cm；体质量指数(body mass index，BMI)16.65～31.77；所有患者中因肉眼血尿就诊者5例，因发热就诊者2例，因腰腹疼痛就诊者3例，例行体检发现肿瘤者3例，其中1例患者同时表现为腰痛及发热；所有CDC患者均依据UICC/AJCC 2010版TNM分期标准进行分期，Ⅰ期3例，Ⅱ期0例，Ⅲ期7例，Ⅳ期2例；最后随访时间2018年3月(表1)。
《信号与系统》和《数字信号处理》两门课程是归类于电子类业信号处理课程，在平时教学中要求学生有一定的数学基础和喜爱，学生才能爱学和喜欢学。
这个世界上很多事情的发生并不是纯属偶然，日航破产也是一样，所谓“冰冻三尺，非一日之寒”。经营上遭遇“内忧外患”被认识是导致日航破产的主要原因。在内部，日航的主要弊病体现在运营成本高和体制僵化两方面。而运营成本过高的主要原因有三点：一是劳动力成本高。日航支付给员工的薪水是同行业的两倍，并且员工享受的各种福利标准也是其他公司无法相比的。二是航线成本高。日航有150多条国内航线，但是搭乘率超过70%的航线不超过20条。再加上日航曾接收了国内赤字航线，因而不得不维持着高成本的航线运营。三是飞机成本高。日航的飞机品种多，老化快，对于驾驶员和飞机维修人员技术要求各不相同，增加了飞机人工费用的支出。日航中还有众多能耗大的大型飞机，更让飞机成本居高不下。另外，日航受到在国有企业时期形成的旧观念和制度的影响，对自己的体制弊端视而不见，体制严重僵化、机构臃肿。在运营方面，管理层长期依赖政府买单，公司过多地听从政府指令，市场意识薄弱，员工在惯性思维影响下，也过着“做一天和尚敲一天钟”的日子，企业内部几乎没有人认真考虑如何去提高日航的业务效率。
在外部，日航的发展主要受到外部经济环境和日本高速铁路“新干线”两方面的影响。一是外部经济环境的影响。1965年前，日美航线占日航国际航线市场65%的市场份额。然而2000年后美国境内发生的恐怖袭击、SARS和甲流，使得日美航线国际航班搭乘率剧减。加上2008年全球油价飞涨和金融危机的影响，燃油附加费也随之提高，观光客骤减让日航严重受到打击。二是日本高速铁路“新干线”的影响。高速铁路“新干线”的出现解决了飞机换乘不便的问题。尽管日航机票降价，依然无法阻止高速铁路“新干线”代替日航成为主要交通工具。因此，日航再次受到重创。
2010年2月1日，已经78岁高龄的稻盛和夫在退休15年之后又临危受命，以门外汉的经验担任破产重建的日航CEO。
起死回生，注入“经营真谛”
诊断清晰后，稻盛和夫便开始大刀阔斧的改革。
日航一直是世界上拥有大飞机波音747最多的航空公司，多达100多架。747有4个发动机，耗油严重，尤其是当飞机老化时，更变成吃油的庞然大物。成本巨大，客源却减少，承载量优势完全变成了劣势。而在2002年和日本佳速航空（Japan Air System）合并之后，日航的飞机种类增多了，机长要求的驾驶执照、维修执照，零件、修理方法等都不一样，愈发增加了运营成本。
仅仅3年时间，破产重组的日航再次上市，重新回到世界500强行列！
研究高速流场、辐射和红外导引头的现有资料很多[4-6],但研究高超声速导弹对其自身红外导引头影响的文献还没有. 本文主要研究导弹高速飞行时流场对红外导引头的辐射照度问题, 这样可以为减少导弹自身对其制导影响提供参考, 为导弹红外跟踪等研究提供技术基础, 对于未来超/高超声速导弹导引系统设计有重要意义.
裁汰冗员、提高效率、加强管理、渗透市场、战略转型。稻盛和夫此前从未解雇过一名员工，而对于气息奄奄的日航，裁员不是愿不愿意，而是为了生存必须这样选择。但即使裁员，他还是联系了6000多家公司，积极为日航下岗员工安排工作。最后，只有170人因为自己的原因没有安排。他对离开公司的人说，你们做出了巨大的牺牲，让日航赢得了重新上路的机会，等公司脱离险境，我们还会把你们请回来。年近八旬的他还奔走于日航的各个机场，把空姐和机务人员召集起来，告诉他们如何面向市场，提高服务质量，要发自肺腑地为客户着想，而不仅仅是遵照工作守则。
从2010年开始，稻盛和夫砍掉了30%的日本国内航线，以及40%的国际航线。同时，把大飞机卖给货运航空公司，新添置了一些小飞机，机型也统一调整为有限的几种，由此带动相关机长、空乘人员、飞机维修师等各类人员的缩减，大大降低了成本。一对可资说明的数字是：2008年10月，日航全部飞机的搭乘率，平均为66%，而到了2010年10月，已经增长为78%。
短短3个月时间，日航就在账面收支上实现了扭亏为盈；在第一年（2010年4月—2011年3月），营业利润1884亿日元（约合人民币150亿元），超出计划额3倍；第二年（2011年4月—2012年3月），尽管受到日本大地震的严重影响，但日航营业利润却再创新高，达到了2049亿日元。
为了解决管理层普遍缺乏的数字意识，提升其市场经营核算意识，稻盛和夫为日航导入另外一门重要武器—经营会计。用经营会计中看得见的数字来看清日航经营的实际状况，让管理者从数据背后看到企业经营存在的问题，自发行动拿出相应的解决方案。在稻盛和夫指导下，日航每个部门和子公司在次月初便会将上月的经营会计报表及时做出来。另外，他还要求各级管理者根据经营会计报表上的数字来汇报自己改进后的经营实绩。并通过经营业绩发布会的形式，逐渐培养大家市场经营意识，提升发现问题、分析问题、解决问题的能力。
最后，由于缺少相应的值班律师考评机制和被告人对值班律师法律帮助质量的意见反馈机制，一旦值班律师怠于履行职责，被告人将无法获得更换和补偿，更无法获得有效的救济，有效辩护也就无从谈起。［6］
说着，他抬起自己的手腕，操控了一下上面戴着的智能手环，只见从空气当中跳动出一个三维全息立体的投影，里面似乎是一个充满星光的环境，其中间像是分布着许多星体，宛如一个缩小的红蓝交织的太阳系。
拯救日航是稻盛和夫老先生的最后一战，此战震撼世界！
价值观重建，引入阿米巴经营管理模式
稻盛和夫以近八旬高龄让沉疴在身的日航再度飞翔这个奇迹告诉了我们：谋略固然重要，然而更重要的却是管理经营。
日航拯救成功除了债务重组和减员、管理及经营降本等通常的手段外，与众不同的是稻盛和夫非常重视企业管理者和员工的价值观重建，较之于其他改革，用于转变价值观的时间占据了大部分。通过树立价值标杆，通过学习培训，他在日航成功地营造了一种学习氛围、反思氛围、变革的氛围，为一系列改革方案的实施打下了坚实的思想基础，稻盛和夫让人们看到了价值观拯救的力量。
“阿米巴”（Amoeba）在拉丁语中是单个原生体的意思，属原生动物变形虫科，其最大特性是能够随外界环境的变化而变化，拥有极强适应能力，在地球上存在了几十亿年。阿米巴经营管理模式就是以部门为核心，让其自行制定各自计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这样一种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。
稻盛和夫通过引进阿米巴分部门核算，将日航每条航线划分成一个个独立的小集体，每条航线都以一个经营责任人为核心，员工主动参与航线经营。参照这种做法，日航也将飞机维修和机场的各个部门尽可能地划分为一个个更小的小集体。这种精细的部门独立核算经营机制，不仅确立了与市场挂钩的核算制度，也让小集体经营者们对每条航线掌握得更清楚。在阿米巴模式下，小集体经营者的经营意识逐渐增强，为更快地提高日航员工的经营能力打下了良好的基础。
当天晚上，玉敏就和小虫商量，要把钻戒还给姑妈。这个自然难不住小虫，当初怎么拿过来，再怎么送回去，反正小虫有姑妈家钥匙。小虫说你陪姑妈再洗一次澡，就解决了。过了几天，玉敏又陪姑妈洗了次澡，两人照着上次的做法，如此这般地将钻戒送了回去。
选择一个经营圣人而不是财务专家、航空公司运营专家来进行破产重整，无论是日本政府还是日航决策层都看到了资本力量所不能及的地方。
我们的许多国企至少经历了二次以上的破产重整，坏账核销了、损失计提了、负债降低了、人员裁减了，但度过了繁荣的周期后，一些企业今天又回到高负债、巨亏损的原点。根本的原因是这些企业在破产重整时把外部的因素全面优化了，但没有花足够的时间总结自身因素导致的失败，没有洗心革面摒弃旧有的陋习。他们把“管理病毒”和“有缺陷的基因”带进了新的企业，在新的项目和产品流水线上，他们仍在复制着昨天的错误思想和错误行为。减轻人员负担、优化资产结构和债务结构只是让这些毫无市场竞争力的企业苟延残喘时间长些。
企业的衰退报表的难看只是表象，管理的松懈甚至也是是表象，真正的原因是企业早已失去的进取的精神和超越物质层面的价值追求。
拯救这样的企业，单纯地剥离负债、增加资本注入、减轻包袱都不行，重要的在于企业要重铸灵魂，重塑精气神。
在这一点上，稻盛和夫做到了！