面向一流大学的跨越式发展：战略领导的作用（之二），本文主要内容关键词为：之二论文,跨越式发展论文,一流大学论文,作用论文,战略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
(1)30年代：资源积聚时期
外部环境：经济大萧条，新政中的税收政策对私人给大学捐款产生不利影响，公立大学与私立大学竞争激烈；政府对大学增加财务支持；斯坦福学术声誉下降，运营资金出现危机。斯坦福面临的外部环境总体上是很严峻的，威胁多于机会。
利益相关者的期望：以校长为代表的管理层希望不遗余力地提高斯坦福的学术声望，不断开拓渠道筹措发展资金，努力与政府和私人企业建立全新的战略关系；一些教员有着强烈参与大学治理的传统，并体现出保守的一面，如反对大学与私人企业建立合作关系并受到私人企业的制约等；同时，他们积极参与国防研究计划，促进了斯坦福大学与政府合作关系的建立，体现出积极进取的一面。学校通过设立院一级机构不断侵蚀系的学科自治，向学校管理层集权型管理发展；教授在学术领域仍然有比较大的自主权，但权力已经受到侵蚀。
大学治理：学校实行董事会监督和教师约束下的校长治理体制。校董会有校长任命权，并对校长有监督权和决策的影响力。学校有一些具有丰富领导经验和广泛外部联系的领导者，如校董胡佛（曾任美国总统）、校长韦伯(Wilbur)等。校董会有开拓进取意识，具备强有力的领导者，他们选择合适的大学领导人，并且提拔有能力的年轻人，使具备管理才能并能为斯坦福大学发展谋取资源的中青年人才不断涌现。
战略领导：韦伯在1913～1943年任校长，胡佛等校董有重要影响力，他们形成了该时期斯坦福大学战略领导团队的核心。其战略领导作用主要体现在：①提出新的大学理念和发展方向：根据社会需要应对危机，重新定位大学与政府和企业的关系，广泛争取新的研究经费与运营经费；②控制关键人物选择：选择有能力的院系领导，社会资源第一，学术第二；③实行新的财务政策：从院系申报预算到鼓励经费自给自足；④强化信息交流：韦伯－胡佛钓鱼俱乐部成为高管的信息交流平台，是斯坦福大学30年代的精英俱乐部，其中培养了大批优秀的管理者，例如后来担任教务长的特曼等，并成为管理者之间交流信息、讨论重大决策的重要平台。
(2)40年代：战略转型时期
内外部环境：服务社会的大学观念在美国兴起；二战催生很多新工业如电子、飞机、宇航、造船等，其中不少集中在美国西部，带动了经济的快速发展；东西部研究型大学之间的竞争加剧；职业管理者担任校董会主席和校长，有一个经过磨合的领导团队，学校有丰富的土地资源。
利益相关者期望：①校董会要求斯坦福大学声誉提高，排名靠前，能够实现盈利，并热切希望招聘企业家型的学校管理层，因而，川塞德这个美国国家公园的总裁而非学者或教育家的人物被聘为斯坦福校长。②学校管理层尤其是校长希望提高大学声誉，树立自己的权威以及自己的管理能力被认可，声望提高。③斯坦福的教授大致可以分为两种类型：具有学术权威的老教授，希望维持院系自治的传统，保持自己在院系的科研、用人、资源分配方面的权威，维持学术的独立性和自由性，不希望政府和军方或者企业等利益集团过分影响学校的科研和教学；而一些具有较强能力和野心的年轻教师则希望打破传统按资排辈的体制，引进革新机制，为自己的能力被迅速承认和升迁铺平道路。
大学治理：校董会任命校长；校长在学校管理上拥有绝对权威，实行集权式管理模式，不断侵蚀院系自治；校长自行组建自己的领导班子，包括学术副校长、教务长、学院院长、系主任等。校长由副校长、教务长等人辅助，对各个院系实行垂直的直接领导。同时，校长还有自己的智囊团，包括学校内外社会各个阶层人士，广泛听取参考意见，并且采取非正式的周末聚会形式，广泛征求校内教授和各级管理者的意见和建议。
战略领导：川塞德在1943～1949年任校长（注：川塞德由于身体原因在职位上去世，其任期仅六年，属例外情况。），核心领导层包括校长、教务长、学术副校长、工程学院院长等。该时期战略领导的作用主要体现在：①提出并完善新的大学理念——“彻底地将大学从与世隔绝的象牙塔转变为积极融入社会并且为社会为产业服务的研究性机构”。例如，特曼等人深信战时的一些研究会为未来工业发展带来契机，这将是斯坦福成为“西部的哈佛”的机会，但必须做好准备并为此改革内部组织，“筹资”和“改革内部组织”成为两个重点。领导层认为必须注重研究和服务，特别是发展面向社会需要的研究领域，拓展与政府、军方和企业的联系以获得更多的外部资源。②1944年设立学术副校长，并任命有军方联系和行政管理经验的教授担任，协助校长实施对各学院院长的管理与服务，包括建立各种规则以及要求各院长采用统一的格式与学校管理层进行沟通。③更换两个主要院系的负责人：大力发展电子工程系，任命特曼为工学院院长；为配合石油产业发展，任命具有石油行业实际工作经验但没有教学科研经验的工程师担任地质系主任。④裁撤资源获得能力较差的新闻和历史系。⑤要求各系明确发展方向，特别是重点研究领域，并指示各系制定计划以获取产业界研究经费。⑥在财务资源分配上，不以传统的历史原则（即按历史的比例递增或递减）来分配资源，而是根据系主任的表现、研究领域与产业关联程度以及资源获得情况等来分配学校资源。
(3)50至60年代：高速发展时期
外部环境：二战与朝鲜战争、冷战使联邦政府的军事与政治相关研究投入快速增加；美国西部经济持续发展带动该区域高科技和军工企业发展；税收政策改变带动研究资金来源增加；学生生源增加；大学之间的竞争日趋激烈。
利益相关者的期望：①以校长为核心的战略领导层希望集中资源，发展“学术尖塔”，获取全国声誉。②提供研究经费的军方希望大学按照军方的要求开发技术，并且对开发过程进行严格的控制，成为与大学关系的主导。③私人基金会希望根据基金会的（特别是领导者的）愿望对相关领域进行研究，对相关的成果并无太多要求。④企业希望通过与大学的合作获得军方的合同以及自己需要的技术，依靠斯坦福的声誉提高自己的竞争力。它们一开始希望大学成为其研究机构，后来承认斯坦福的超然地位并依靠斯坦福开发基础技术。⑤在教授中，服务社会和学术自由的观念并存，一些教授希望维持院系自治的传统，保持自己在院系的科研、用人、资源分配方面的权威，而一些教授则希望通过更多服务社会取得声誉。
大学治理：校董会领导下的校长治校。权力主要集中在校长和高层手中，由校长/教务长根据学科重要性和社会需求决定每个院系的发展方向以及研究的重点。外部利益相关者的意志主要通过研究经费捐赠体现。学校管理层的权力集中和干预有利于推行领导者的战略意图，使得各个院系向塑造“学术尖塔”迈进。
战略领导：斯特林(Sterling)在1949～1968任校长，任期达19年，被认为是斯坦福快速发展的建筑师；1954年特曼任教务长，两人形成了战略领导团队的核心。其战略领导作用主要表现在：①提出合理的大学理念与远景：斯坦福要成为国家顶尖的大学之一，在关系国家安全等重要的学科领域（如航空等）占据领先地位，发展学术尖塔，扩大斯坦福的影响。特曼认为大学中的科学和工程专家对工业和社会发展是关键因素，因而，大学要提升学术水平，构造“大学－政府－企业三赢关系”，并通过获得政府/军方赞助而集中发展能给斯坦福带来全国声誉的学科及领域（学术尖塔），进而吸引企业与大学形成联盟。②1954年校长任命特曼为教务长推行改革；校长和教务长形成分工协作，往往是后者扮黑脸、前者扮红脸。③聘任与军方、企业关系密切的学院、系领导，要求他们能获得更多的外部经费，同时具有扩张和发展的野心。④采取削减预算和“工资割裂”的财务政策，促使各院系获取外界合同和资助。⑤对各系、学科内的领域采取不均衡发展策略，目的是为了集中学校资源、抓住时机发展在当时情况下能获得大量资助的学科，使之具有全国声誉。⑥教务长特曼按照塑造“学术尖塔”的战略干预各学院和系的学科发展方向，并直接参与重要人选——特别是院长、系主任和著名教授的聘任和不同学科或不同领域教员的工资水平决策[62]，以使一些具有重要前景的新兴学科或研究领域在斯坦福快速发展起来。
（四）案例研究的结论与对概念模型的修正
基于上述事实，本文对跨越式发展中战略领导的特征进行了概括和比较，见表3。
表3 跨越式发展的战略领导研究结果：概括与比较
高管团队
理念、价值观 筹资或获得 挑选与评估 风格与过程
组成与特征
与战略方向
研究设施
关键人物
由校董会（聘任与规划
校长提出新愿景和
卡内基-
委员会协助）挑选具备
提出新愿景和在计算机
校长说服国防部将
推动和考核大学内
高期望，具有转型式
梅隆大学 战略决策能力的人担任
等领域的发展方向；推
其软件研究所设在
部各学院的院长按
领导风格；校长以行
校长，校长的较长任期
行追求优势、集中资源
校园附近，使得学
照追求优势、集中
为因素和理性相结
（18年），与教务长共同 的战略原则；实行正式
校可以利用其研究
资源的战略原则进
合的认知模式来看
领导大学的政策委员
战略规划体系
设施行工作
待大学⑨
会⑧
提出成为“西部的哈
由校董会挑选不同特点 积极申请军方/国家
以发展能带来全国
佛”、“构筑学术尖
的人组成领导团队，主
适应战后环境建立大学- 部门的基金或大企
影响的应用性学科
塔”的愿景或高期
斯坦福
要是校长/学术副校长/
产业-政府三赢关系的新 业的研究捐款，争
的战略导向挑选院
望；通过研讨会、钓
大学
教务长等，形成紧密的
理念，大学集中资源发 取将国家原子能直
长、系主任、研究所 鱼俱乐部、周末非正
分工和协作关系，校长
展有社会需要、能产生 线加速器实验室设
所长等着急人选，
式聚会等进行广泛
任期长 全国影响的“学术尖塔” 在大学并由其管理
甚至更换现有人选
沟通
提出在香港创建一
在校董会监督下由校
在全球范围内对学 流的国际化研究型
长、学术副校长、行政与 提出着眼世界、以人为 术副校长、各学院 大学愿景与高期望；
总务、研究与发展副校
本的创校理念和方针； 获得政府划拨的土
院长、系主任的仔 公开选聘、制度化的
香港
长等组成高管团队；校
明确大学宗旨，将有限 地资源以及马会的
细选聘和连任审核 聘任程序与协商沟
科技
长任期长（10年）；校长 资源集中于理、工、商和 巨额赞助（18亿港
（11）；“延聘一流人 通相结合，体现“复
大学
与学术副校长风格互
文理领域，发展香港的 币），为大学的发展
才，并使他们快乐” 杂性认知”模式；通
补；学术副校长具备丰
研究型大学；确立以学 奠定了基础
的人事理念及学术 过每周的院长例会、
富的人际关系技能，在
术研究为主的高水平的 副校长突出的人事 校长每周的个别交
协助校长进行学术管理
人事聘任标准与程序⑩ 管理能力 谈等进行高管间的
方面作用突出
交流与协商
具有“任务式转型领
校长的长任期（10年以 按塑造有全国/世界 导”的特征；能同时
上）；以校长与学术副校 倡导以卓越研究服务本 影响的“学术尖塔” 处理技术和行为因素的“复杂性认知”
长或教务长为核心的紧
国/地区的大学理念；提 积极为大学筹集资
或学科优势的战略 模式；在高管间及与
典型
密协作的大学高管团
出利用环境机会和自身
金、基金，或说服政 意图和要求对院
下属间（院长）形成
特征
队；教务长/学术副校长
优势的独特愿景或定
府相关部门建设大
长、系主任进行选 频繁的正式和非正
在协助校长进行学术/教
位；强调突出优势、集中 学可利用或拥有的
聘、考核，以此推动 式的沟通流程
师管理方面作用突出
资源的战略原则 大型研究基础设施
大学的管理
（注：⑧由于资料所限，高管团队的内部情况难以获得。）
（注：⑨赛耶特是在大学推行战略规划的先驱，也是企业行为理论的提出者之一，他熟悉战略制定中的政治行为，并逐步调整自己的领导风格以适应它。）
（注：⑩该校坚持研究型大学的标准，在人事提升上坚持学术研究为核心，而不以教学牺牲研究，具体见理学院教员职称升迁的例子。）
（注：（11）见孔宪铎对学术副校长、院长和系主任继任的考核程序以及校长对副校长连任的评审活动的描述。）
基于上述案例的典型特征，研究型大学跨越式发展的战略领导可具体化为图3所示的修正模式。
附图
图3 “研究型大学跨越式发展中的战略领导”的修正模型
四、结论与讨论
（一）主要结论
由前述的理论假说和案例比较分析，本研究得出如下主要结论：
1.大学的跨越式发展，要求大学以校长为核心的高管团队发挥战略领导作用、进行战略决策并通过转型领导和良好沟通加以推进，而不能采取消极的“垃圾桶”决策模式或领导风格。
2.良好的大学治理是研究型大学跨越式发展的前提。在美国体制下，校董会监督下的校长治校是一种典型模式，该模式对大学领导者的选聘、团队的构成和行为产生直接影响，进而影响大学的战略领导和战略决策的质量，从而影响大学的发展绩效。
3.在大学战略领导团队中，作为领导核心的校长和学术副校长或教务长的分工与配合极为重要。教务长或学术副校长协助校长对学校的学术发展和师资进行管理，是承上（校长）启下（院长）的关键角色，需要具备一定的学术素养，同时必须具有丰富的人事管理经验，并能与校长紧密配合或在管理风格上互补。
4.在研究型大学的跨越式发展中，大学层战略领导的主要任务是：(1)明确地提出追求学术卓越和服务社会的理念，确立符合社会发展趋势和大学资源与特色的独特愿景或定位；(2)为大学筹集更多的财务资源或强化大学拥有或可利用的大型研究设施；(3)依据基本的战略原则——突出优势和（或）把握社会需要的发展机会——指导大学的战略规划和资源配置，实行学科非平衡发展和集中资源配置；(4)按战略要求选聘和考核院长和系主任，从而带动整个大学的管理；(5)通过健全的机制与下属管理层尤其是院长、系主任保持良好的正式和非正式沟通。
5.在研究型大学的跨越式发展中，校长或高管团队在领导过程或风格上需要具备“复杂性认知”模式和“任务型转型领导”的特征。
（二）进一步讨论
本研究的结论对跨越式发展中的战略领导行为可以产生有操作意义的借鉴。同时，仍然有一些问题需要讨论：
1.在本研究的三个案例中，校长的较长任期（10年以上）是一个典型特征，并且其主要原因在于这些大学具有良好的校长选聘机制——科学合理的选择程序和标准，使受聘校长有较强领导能力。这与这些大学良好的治理有直接关系。事实上，一个较长的校长任期能够允许领导者进行耗时较长的战略转型，并充分地实施其战略，这为跨越式发展提供了一个稳定的领导基础。大学治理对校长的选聘机制及任期的影响以及对大学战略管理的影响，尚需要进一步分析和探讨。
2.本文研究案例中的大学治理主要反映美国环境或体制的特征，现阶段中国国立大学的治理有着不同的特征，其对大学战略领导的影响如何，尚有很多问题需要进一步研究。例如，如何在现行政治和社会制度下保持大学的相对独立性？国家教育管理部门应如何对国立大学施加影响和进行监督？党组织如何在大学发挥作用？大学的高层领导如何产生、如何评估、如何激励？这一系列问题，需要结合中国国立大学的实际，进行深入的理论和实证分析。
3.本文主要针对大学战略领导模式，对于大学战略发展中的另一种重要形式——正式战略规划模式尚未进行分析，对其与战略领导的关系也需要进一步探讨。
4.本文对于大学学术副校长/教务长的职能分析，主要是从战略领导角度讨论的。从组织结构角度看，这一职能的实现需要在组织结构设计中突出研究型大学以学术为中心的战略任务并使学术副校长/教务长系统处于大学权力（职能）的中心地位。关于组织结构的支持性安排值得做进一步的研究。