基于延迟策略优化物流成本，本文主要内容关键词为：物流成本论文,策略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
A公司为某品牌电子产品的生产商，以规模化生产、装配各种台式及笔记本电脑产品为主。由于传统电脑产业的毛利逐年下降，且产品更新换代周期越来越短，同时电脑组装市场亦对其产生前所未有的冲击，导致电脑产业结构产生极大的转变，公司面临发展瓶颈而试图转型。随后，公司于2010年成功研发平板电脑PAD，并于2011年将少量的平板电脑PAD投入市场。2012年，经过产品功能与外观的改进换代后，公司决定进入竞争激烈的美国市场。由于新产品的特性与以往的电脑产品不同，造成终端客户迥然不同，在市场慢慢接受后订购量逐渐扩大。该新产品的利润远高于当时所有的旧产品，且预估其市场需求相当乐观。 此新产品与A公司的其他旧产品相比，在产品特性、目标客户及市场定位上已完全不同，但其产销策略却与其他旧产品一致。即先由设在深圳的生产工厂按经济批量制造后，自深圳工厂经香港由空运承揽安排该批量的产品，从香港运至公司在美国洛杉矶的分公司仓库存放，待美国洛杉矶分公司接到当地客户订单后，再分别使用美国当地内陆运输的方式，将货配送至全美各地的客户。也就是说A公司此前的供应链策略属于完全前置策略。但是，由于新产品PAD市场竞争激烈，经销商大多采用少量多样化的市场订购模式，其市场需求的不确定性因素与旧产品大不相同。因此，A公司试图寻求更适合此产品的供应链策略，以节省总物流成本，提高市场竞争力。 1.四种供应链策略的类型及特点 Cooper and Pagh针对不同的产品特性与市场营销的需求构建了四种供应链策略，分别是完全前置策略、制造延迟策略、物流延迟策略和完全延迟策略，见表1。这四种供应链策略目前已经逐渐应用到相关生产企业，以改善其在供应链中的绩效。
完全前置策略是企业普遍采用的产销策略。前置策略是基于对市场的预测，在制造或物流及其他供应链增值活动上提前作业，以满足所预测的市场需求，提供客户较佳服务的一种经营策略。在此种策略下，企业基于自身对市场的敏感度对需求做出预测，将所有的制造和物流作业依照对市场的预测及规划事先完成，并配送至接近客户的区域性仓库等待客户下单。其优点在于可采用最优的规模进行产品的制造及配送，以获得规模经济的效益。但一旦预测出现偏差，则会给企业带来库存的损失。存货储存过多不但会造成产品积压甚至贬值，同时也占有了资金导致资金周转效率降低。存货储存过少则会造成因调货增加物流成本，甚至失去转瞬即逝的销售机会和市场。此种策略下，经营风险及市场需求的不确定性相对较高。 制造延迟策略是将最后的一段制造作业，例如简单的组装、加工、包装、标识或配送等活动均延至客户下单后进行。该策略较适合将商品存货区设在接近客户的地点，并且在最后的制造过程中不需要特别的技术或具有规模经济效益的产业。半成品或零组件经过制造工厂集中组装后，根据预测运至接近客户的区域性仓库，等待客户下单后进行成品的组装及包装。此种策略是在供应链的最后阶段进行制造作业的延迟分散处理，其优点是成品存货与配送成本会降低，但缺点则是制造总成本可能会增加。 物流延迟策略是企业对市场需求的预测以最优化的规模进行生产，但尽量延迟物流作业。即在产品制造完成后，集中储存于工厂或中央仓库，等到接到客户订单后，再配送到最终零售商或客户的手中。在此种策略下，由于接到订单后才将产品直接送到零售商或客户手中，物流的不确定性降低，配送的准确性较高，从而使存货储存成本降低。但由于工厂或中央仓库通常距离零售商或客户较远，运输成本可能会因为每次运送数量较少，批次增加，而必须选择较快速的运输工具致使配送成本增加。 完全延迟策略是整个供应链延后程度最高的策略，不论制造或物流作业都是等待客户下单后才进行。其优点在于零售商或客户直接向上游的制造商下单，故制造及物流系统中的存货成本均可降低。但缺点在于制造商与零售商或客户的距离往往太远，接到订单后再进行制造及物流作业，会使整个供应链的前置时间耗费太长，造成极大的准时送货压力。 2.延迟策略的选择 基于A公司新产品的特性、客户需求及市场策略，结合库存成本过高的因素考虑，完全前置策略不符合成本效益原则。笔者认为在其他三种供应链策略中，物流延迟策略较为合适，原因分析如下： 首先，制造延迟策略的实施需要满足以下条件：一是产品的制造过程能够有效地分解为中间产品生产阶段和最终产品加工装配或包装阶段，且分解之后并不影响企业的规模经济效益。二是产品能够标准化和模块化，这些模块经过组合能形成多样化的最终产品，或产品由通用化的部件或模块构成。通用部件或模块可以加工成不同的产品，以提供给客户更多的选择空间。三是该延迟策略要求第三方物流公司有高效的配送能力，以满足因延迟制造带来的按时交货的压力。另外，制造延迟策略的应用还受到企业运作特性、信息技术的应用情况以及市场环境等多方面的影响。尽管该策略下，企业能够提供中等偏高的服务，但由于在接近客户的地区设置区域性仓库，会导致积压一定的存货并产生较高的存货成本，影响存货的资金占用和生产成本上升。因此，A公司并不适宜采用制造延迟策略。 其次，完全延迟策略实际是针对客户的个性化需求，企业采用按单生产甚至按单设计的需求响应策略，其经营作业完全由客户订单所驱动。该策略的运用对企业来说具有较大局限性：一是企业在供求关系中处于较为被动的地位，一旦外部市场的需求发生较大波动，对企业的经济收益将产生严重的影响。二是由于接单后才开始进行制造及物流等作业，会造成前置时间太长，企业将面临较大的按时生产和交货的时间压力，从而可能导致企业提供较低的服务质量。在当今竞争激烈、替代品众多、产品差异化不明显的情况下，响应速度跟不上的企业很难在市场中取得竞争优势。以A公司的产品在市场上并不具备独有性而言，极有可能因交货慢而损失客户。 再次，使用物流延迟策略的企业既可以避免在制造延迟下，盲目将成品库存分拨到目标市场，大量储存在区域性仓库或配送中心而带来的高昂的库存成本，降低企业的库存投资成本与风险，又可以提供比完全延迟策略下更优的服务。而该策略也伴随着配送成本可能会增加的缺点。这是因为物流延迟策略下，企业的物流活动是从工厂或中央仓库直接发货到客户，由于各客户可能都是小批量订单，导致发货批次增加，成本上升。但使用快递专线的承运服务会带来稳定的配送时效，从而提高产品整体的配送效率及客户满意度，而且企业可节省设置区域性仓库带来的固定投入、人工成本、管理成本等费用。因此，企业的物流总成本可能并不会因配送成本的增加而增加。 综合上述延迟策略的优缺点，根据A公司的新产品特性及订单需求特点，物流延迟策略的运用更具适用性和可行性。 A公司为了进一步降低物流成本，提高企业的整体利润和供应链响应速度，决定改变产销策略，以物流延迟策略为主。具体操作是：将产品由深圳的工厂根据经济批量生产完工后，集中存储于深圳仓库中，等到接到客户下单后再由UPS公司提供全程快递服务，直接配送到全美各客户的手中。在此物流延迟策略之下，由于接单后产品直接送到客户手中，物流的不确定性大为降低，递送准时性较高并导致整个物流时间缩短，配送可靠度提高使存货成本降低。在运输成本方面，因为每次运送数量较少，批次增加，而使快递运输成本高于原本由空运承揽公司的空运费。但伴随的运输保险费则因UPS服务为全段式的承运，减少了从洛杉矶机场至美国仓库、分公司仓库至全美客户的陆运费及相应的保险费。同时，由于改变产销策略前，产品的主要储存在美国位于洛杉矶的仓库，而采用物流延迟策略后，产品储存主要在深圳的工厂，相关的仓储成本及物流管理成本相比都要低很多。表2是A公司产销策略改变前后的物流配送流程。
从表2中可见，在产销策略改变前使用“完全前置策略”方式的总物流天数为46天，在产销策略改变后使用“延迟策略”方式的物流配送天数只有31天，故而产销策略改变前后的物流配送天数差异为15天。 本文以一台PAD产品为单位计算从深圳厂生产完成入库后，等待下单至客户收到产品的总物流天数，计算产销策略改变前后各项物流成本的差异。表3将各项成本汇总，以列明产销策略改变前后总物流成本的差异。
从表3得知，产销策略改变后除税及风险相关成本无差异外，其他各项物流成本均有不同程度的下降，其意义表述如下： 运输成本减少16.90％。改变产销策略前，A公司产品的运输成本分别包括由深圳仓库陆运至香港机场、香港机场空运至洛杉矶机场、洛杉矶机场陆运至美国分公司，美国仓库陆运至美国客户共四段构成的运费及保险费，共花费13.02美元/台。而改变产销策略后，其运输成本为深圳仓库经由UPS快递直接配送至美国客户的费用，为10.82美元/台。由此可见，寻找符合企业需求并整合性高的第三方物流公司与分段式物流配送相比，可以有效节省企业的运输成本、提高运送时效。从A公司产销策略改变前后的运输成本对比可知，延迟策略主要减少由美国分公司安排陆运将货送到其全美客户所增加内陆运输费用及相关保险费。每台产品的运输成本可节省2.2美元，使产销策略改变后对运输成本的降幅达16.90％。 仓储成本减少85.25％。改变产销策略前，A公司产品的仓储成本包括深圳仓库和美国洛杉矶仓库的人工费、仓库租赁费、装卸搬运费、包装材料费及管理费等。而改变产销策略后，其仓储成本仅包括深圳仓库的人工费、仓库租赁费、装卸搬运费、包材费及管理费等，相应可以节约在洛杉矶租用仓库所产生的一系列费用。由于美国的人工成本、仓储租金显著高于深圳关外，相应装卸搬运费及管理费用也较深圳关外的费用高很多，因此改变产销策略前后该项成本由1.22美元/台下降至0.18美元/台。由此可见，企业在供应链环节上设立的仓库，需以整合的观念去审视其必要性，每一仓库的设立是否有其附加的价值。如有必要，企业则需对比不同国家的人工成本、操作及管理效率、租金等成本作为新仓库设立的重要考虑因素，并应善用集中仓储带来的效益。关闭美国分公司的外租仓库并启用深圳厂仓库后，整体仓储成本仅为原来的14.75％ 存货成本减少32.90％。改变产销策略前，A公司产品的物流周期为46天；而改变产销策略后，产品的物流周期压缩为31天。随着物流周期的缩短，存货的跌价损失和机会成本也随之减少，由原来的11.64美元/台降至7.81美元/台。A公司产销策略改变后，产品存放于深圳厂做集中库存管理，享有集中库存的风险共担利益。以深圳厂对产品的库存分配方式，平均每月会有三分之一的库存做有效的转移，故平均库存是25天，而总配送时间是31天，较之改变策略前的46天下降15天，由此带来存货跌价损失和机会成本的下降。从而导致总存货成本在产销策略改变前后的差异为每月每台3.83美元(11.64-7.81)，相当于产销策略改变后，每台产品的存货成本节省32.90％。由此可见，随着仓库设立的多寡及存货管理的得当与否，会使存货成本产生不同的影响。因此，需要以全球资源整合的管理角度做规划，并善用集中仓储的风险共担效益。 物流管理成本减少41.89％。A公司的物流管理成本包括订单部门、进出口部门及其他相关部门的物流成本。改变产销策略前，由于A公司在深圳工厂和美国洛杉矶分公司均有相关部门设置，而改变产销策略后，撤销洛杉矶的相关部门，由此带来的单位成本从12.08美元下降至7.02美元。由此可见，除了使用整合性强的第三方物流公司来协助企业在物流管理成本上的节省外，应善于从各国人力资源成本的优势来有效降低物流管理成本。 税金及相关成本无明显变化。由于该产品的进口税金仅涉及机场机械操作税，而该项税收为比例税率，因此改变产销策略前后的税收及相关成本并无变化。 总物流成本减少31.47％。在改变产销策略前后，由于A公司运输成本、仓储成本、存货成本、物流管理成本的变化带来物流总成本下降了31.47％。
标签：运输成本论文; 供应链物流论文; 物流成本论文; 销售策略论文; 市场策略论文; 完全成本论文; 优化策略论文;
