西方商业银行发展动向，本文主要内容关键词为：商业银行论文,动向论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
随着我国金融业的全面开放，有必要对西方商业银行发展动向做些了解与研究，正所谓他山之石可以攻玉，本文将从西方商业银行发展的基本层面和其内部经营管理两个方面进行分析与探讨。
基本面上的几个特点
1.盈利状况普遍上升
近年来，西方商业银行盈利普遍上升。花旗集团公布2004，年第三季业绩，受惠于消费借贷、销售亚洲股份，实现纯利46.9亿美元，比去年同期增长20%，创下新的纪录。
西方商业银行盈利上升的原因，一是用花旗集团董事长桑福德·韦尔的话说：盈利状况良好得益于逐步增强的全球经济和特许经营能力以及多样化的赢利来源。全球经济复苏为国际银行业的发展创造了良好的宏观环境，尤其以中国为首的亚洲地区，经济强劲增长使亚洲市场地位日益突出。汇丰控股香港分部依托中国经济发展，2003年直接为汇丰控股创造了26%的利润。二是在持续的低利率政策刺激下，个人消费信贷业务有了快速发展。三是经济环境的改善，使企业复活，直接融化银行的不良贷款。最典型的当数日本银行业，日本经济2003年以来出现强劲复苏，日经指数上升，使包括瑞穗金融集团、住友三井金融集团在内的日本五大金融集团2004年初的不良资产比2003年减少20%。四是银行之间的并购，在直接带来可观收入的同时还往往伴随其在资本市场的资产增值。五是业务多元化使非利息收入增加。
2.世界银行业合并、兼并之风再起
国际银行业的兼并热浪在上世纪90年代达到高潮后相对进入平静期，从2003年开始，他们认为规模是决定竞争力的一个重要因素，购并活动重新升温。
美国的银行购并最为引人注目。2003年10月，美洲银行与FleetBoston金融公司达成协议，用470亿美元收购Fleet公司。之后，资产达7930亿美元的JP摩根大通银行以580亿美元收购资产达2900亿美元的第一银行，成为美国第二大银行。2004年，花旗集团决定收购韩国韩美银行约60%的股权，成为第一家获得韩国商业银行控股权和经营权的外国金融机构。2003年10月，汇丰控股斥资8.15亿美元收购劳埃德银行在巴西的全部资产，从而使汇丰控股（巴西）成为巴西的第九大银行。法国信托银行与储蓄银行合并成为法国第三大银行。
兼并、合并的结果：第一，银行数量减少，以欧美银行为代表的少数银行垄断了市场。世界1000家大银行中有欧美银行495家，占49.5%，而利润却占1000家银行利润的92%；其它地区银行505家，占50.5%，利润仅占8%。第二，提高了盈利水平，增强了竞争能力，保持和加强了大银行在全球竞争中的实力与地位。1000家大银行中美国210家，其资本、资产和利润在1000家银行中的占比分别为24%、1 6%和49%，平均资本收益率从上年的20.14%提高至23.06%；欧洲285家，资本、资产和利润的占比分别为40%、46%和43%。
3.银行机构国际化、经营地域全球化
自20世纪80年代以来，美国、欧盟国家和日本的大银行竞相到海外设立分支机构。90年代初，在英国伦敦设立机构的有450多家外国银行，比80年代初增加了40%；有50多个国家的260多家银行在美国设立了1037个营业机构，同比增加了72.8%：而美国在外国设立的银行机构达1760多家；日本银行急起直追，90年代初在纽约开设的350多家外国银行中，日本银行就有50多家。本世纪以来，如前所述由于收购合并使得西方商业银行数量相对减少，资产正向少数大行聚集，而它们又通过增设网点或收购兼并等方式把触角伸向国际市场，并按人才属地化原则大量聘用海外员工，赚取海外利润。目前花旗集团、汇丰控股、渣打银行、荷兰银行等世界大银行的海外资产、海外收入和海外员工占比分别都超过了50%，有的甚至超过了70%。
跨入21世纪后，西方银行业便向中国、韩国、巴西等新兴市场拓展。尤其向中国市场扩张迅猛。截至2004年10月外资银行在华设立的营业机构已达204家，其中105家已获准经营人民币业务，向外资银行开放人民币业务的城市达13个。在华外资银行的资产总额已达715亿美元，比2003年底（495亿美元）增长了44%。
外资银行开拓中国市场主要采取以下手段：一是奉行“为本国客户服务”战略和“属地化”战略并举，挖掘尖端客户；二是充分发挥自身优势，在中间业务上争取主动；三是立足中心城市，增设分行；四是与中资银行合作，优势互补，如汇丰银行入股交通银行19.9%，花旗银行八股浦发银行4.6%。
4.实行全能银行制
西方商业银行几乎都是全能银行，它是从事混业经营的金融中介。全能银行有三种模式：第一种模式，全能银行＝商业银行＋投资银行；第二种模式，全能银行＝第一种模式＋保险公司；第三种模式，全能银行＝第二种模式＋非金融公司股东。一般说来采用第二种模式较多，而以德意志银行为代表的欧洲商业银行基本上是采用第三种模式。日本的商业银行也都往往持有非金融公司的股份。
美国银行业在上个世纪漫长的岁月里实行的是分业经营，1999年11月通过《金融服务现代化法案》，允许银行、保险公司及证券公司互相在彼此的市场竞争，废除了产生于30年代的《格拉斯－斯底格尔法》(Glass-Steagall Act)，标志着分业经营在西方发达国家寿终正寝。美国的商业银行随即转向全能银行，花旗集团就把所有业务划分成九个核心类别。2003年，这九个核心类别业务盈利情况为：信用卡收益占集团收益的21%，消费者融资占11%，消费金融占24%，资本市场占26%，交易服务占4%，私人客户服务占5%，保险及年金占4%，私人银行占3%，资产管理占2%。由此看出：第一，全能银行享有规模收益和范围经济；第二，它能更好地分散风险；第三，它能向客户提供多种多样的金融产品和服务，具有一般商业银行不具备的优势，在市场竞争中能处于有利地位；第四，全能银行制有利于金融创新。
内部经营管理取向
1.调整资产结构，加大非信贷资产投入
进入本世纪以来，随着美国经济非理性繁荣泡沫的破灭，西方商业银行认识到传统信贷业务风险越来越大，随着市场竞争加剧，存贷利差越来越小。所以在实行全能银行条件下主动进行资产结构调整，收紧信贷政策，限制信贷资产的增长，保证贷款质量，重估业务风险，转变经营模式，加大投资银行和保险业投入，甚至直接持有非金融公司股份。同时利用衍生产品，寻找新的利润增长点，以形成多元化的收入。这使得西方商业银行信贷资产近几年呈现相对下降趋势。如：2002年，JP摩根大通银行在信贷资产基本保持不变下，靠大力拓展多元化业务，使非信贷资产增长了13.97%；日本的瑞穗金融集团在调整资产组合中保持非信贷资产稳定发展，而通过大力处置不良资产和出售贷款，使信贷资产压缩下降了15.2%；德意志银行大力压缩信贷资产23.38%，而非信贷资产增长了6.83%；美洲银行信贷资产增长率仅为4.23%，而非信贷资产增长率却达8.37%，2003年更是增长25%，非信贷资产占总资产比例达53.39%，比上年增加4.2个百分点。
资产结构调整必然从收益结构上反映出来。花旗集团2003年非利息收入比上年上升9个百分点。汇丰控股2004年6月末非利息收入99.22亿美元，占总收入40%，比上年上升了4个百分点。美洲银行90年代末利息收入占总收入56%，非利息收入占44%，经过这几年调整，利息收入占比已下降到48%，而非利息收入占比却上升到了52%；JP摩根大通银行利息收入占比则由33%下降到了28%，非利息收入占比则由67%上升到73%。瑞穗金融集团和德意志银行的非利息收入也分别占到了60%和80%。
2.银行服务渠道向多元化组合式发展
各家银行都把网络银行、电话银行、电子商务、PC银行（家庭银行、企业银行）、移动银行、自助银行、客户电话服务中心(Call center)做成“一篮子莱单”，供顾客自由选择。同时以组合服务推广个人金融业务。花旗银行就把个人理财、存款、支付、消费信贷等进行组合推销。尤其值得一提的是它们善于利用网络银行为顾客提供增值服务，包括结算、支付、外汇交易、申请贷款等。北欧的商业银行在网络银行领域的优势明显。如：芬兰的商业银行的客户使用网络银行服务的百分比在全球传统银行中名列前茅，高达50%左右。网络银行比起传统银行业务具有效率高，成本低（网络银行的综合成本仅占普通银行的五分之一左右），节约人力，方便快捷的优势，它可弥补实地网点少的缺陷，顾客可以足不出户地办理业务。
3.严格质量管理
当前西方商业银行在抓资产质量和服务质量时通常采用以下手段：
(1)相对减少风险资产比重。要提高资产质量，如前所述首先要进行资产结构的调整，相对减少风险资产所占总资产的比重，增加低风险业务的比重，控制风险度，置风险于自己能控制的范围内，保持多种资产在结构上的合理性。
(2)运用六西格玛(Sigma)管理法则，把握每个环节和过程，减少差错，确保质量。西格玛(Sigma)，统计学上表示标准偏差。六西格玛作为管理范畴，即每一百万个机会中只有3.4个差错，合格率为99.9997%。其管理原理是按“定义、度量、分析、改进与控制”五个步骤应用数理统计来衡量价值流的每一过程和工序，加以改进改善，取得理想结果。让品质的观念植入每个人的脑海中和工作行为上。美国花旗银行、美洲银行、富国银行千分重视六西格码管理法则，并成功地运用到了经营管理中，极大地提高了工作质量。美洲银行不断告诫员工“要不断提高自己，因为还有人会做得更好”。美洲银行从总裁到员工一级抓一级地进行六西格玛法则培训。还专门聘请专家，把六西格玛法则推广运用到了产品供应、销售、售后服务的每一个环节。使每一位员工都具有较强的质量意识。美洲银行总裁肯·莱威斯说“切实贯彻执行六西格玛法则，对美洲银行实现战略目标起着关键性作用”。
(3)整合机构，精简人员。为了提高效率和效益，西方商业银行对低效分支机构进行整合，最典型的是德意志银行在2002年大肆进行机构整合，压缩了18%的机构网点，同时裁减了18.48%的人员，只保留了将近8万员工。花旗集团由高峰时的27万人减到了目前的25万人，汇丰控股保持在了18万人，美洲银行13万人。
在严格管理下，服务质量和资产质量较高。花旗集团资产不良率仅有1.9%，美洲银行1.6%，JP摩根大通银行1.7%，汇丰控股3%。
4.重视信息技术的研发与投入，确保业务处理能力和金融创新能力
西方商业银行十分重视信息技术的投入，信息技术投入一般占银行经营费用10%-20%。科学技术的应用水平决定着商业银行的盈利能力。西方商业银行存、贷款利差相对较小，但不论从资本利润率还是资产利润率看，盈利水平都比较高。比较而言发展中国家商业银行利差相对比较高，但盈利能力、盈利水平较低。其中一个重要原因就是信息处理上的差异。科技的应用促使金融产品与服务不断创新。例如，它们依靠信息技术建立自己的战略信息系统，实施以客户为中心的营销策略，利用数据挖掘细分市场。并寻找出具有获利潜力的目标客户群，连优质客户的子女往往都被列为潜在目标客户。
5.重视人力资源开发投资
西方商业银行十分重视人力资源开发投资，实施人本管理（3P理论，of/by/for the people）。他们每年都通过职工大学或培训中心或委托高校对员工进行培训。不断提高他们的专业技能，公关及推销等综合素质。对重点人才重点培养。西方大银行每年用于教育培训的费用大致在3%-5%之间。内部培训采取课堂面授与网上授课结合，而网上授课的覆盖面正在扩大。德意志银行几年来一直在扩大网上授课面，其计划到2005年将把网上授课面由三年前的6%提高到30%。他们把人的因素看成是自我生存与发展的关键，注重培育和发现人才，根据其特长，将其放到合适的位置上，发掘其潜力和发挥所长。从员工招聘，使用、内部劳动力市场，到绩效考核、新酬制度、职位升迁等过程都有行之有效的激励和约束机制。它们一般不采用单一指标考核，如存、贷款增长量，产品销售量等。而是进行综合考评，根据综合考评结果进行奖罚和职位变动。