标本丰田：“赚钱机器”的现金流管理，本文主要内容关键词为：丰田论文,现金流论文,标本论文,机器论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
2006年4月份，《福布斯》杂志在其全球网站公布了最新的“2006年全球上市企业2000强”榜单。全球上市企业2000强排名的标准是以企业的销售额、利润、资产和市值四项指标为评比的主要依据，它是目前世界上最大最强的上市公司的综合排名唯一打入前10名的亚洲企业。
与世界级的汽车生产商相比，丰田公司汽车的销售量虽不及GM、福特和戴姆勒·克莱斯勒，但是就营业利润来讲，它却是当之无愧的冠军。统计数据显示，近年丰田售出的每辆车能实现赢利1800美元，而名列全球汽车市场占有率榜首的通用仅赢利300美元，名列第二的福特则亏损240美元。目前，丰田汽车公司的利润已经超过美国三大汽车公司利润的总和。
对全球众多投资者而言，丰田就是一部永不停歇、马力强劲、韧劲十足的赚钱机器。在很多竞争对手看来，丰田是一个永不满足、令人生畏的对手，它一步一步都在完成“无法完成的任务”。事实上，丰田作为世界汽车业极具代表性的公司，在生产管理和现金流管理上富于前瞻性和易操作性，对于渴望快速走上正轨的国内企业，更具借鉴意义。
借贷对照表里的乾坤
借贷对照表是反映企业经营的最直接和最便捷的方式，通过分析一个企业特定时期的借贷对照表，可以清晰地掌握该组织的经营状况和发展前景。丰田汽车作为全球管理最具代表性的企业，其各个时期的借贷对照表清晰地反映了丰田的发展历程和经营之道。通过对这些图表的直观分析，希望在还原丰田历史的基础上，能给处在发展期的国内企业新的启示。
现金存款 有价证券贷款公司证券
（290万日元） （0日元）
其他资产其他负债
有形固定资产 自有资本
（1341万日元） （1181万日元）
总资本（3485万日元）
丰田汽车工业公司的借贷对照表
（1938年3月）
根据1938年3月的借贷对照表，我们可以发现初始阶段的丰田经营非常艰苦。其总资本为3485万日元，自有资本为1181万日元，决算结果出现了22万日元的赤字。据悉，当时的营业报告上给出了如下的解释：由于原材料和零部件的供应十分困难，虽然努力降低了生产成本，但是高额的原材料费用仍导致了财政赤字的出现。
从这些直观的数字中我们发现，在创业的起始阶段，纵使日后被称为巨人神“阿特拉斯”（希腊神话中的人物）的丰田汽车公司，最初也不过是企业内部一个经营面临着极大困难的风险投资项目而已。由此看来，作为多数刚刚创业的国内企业来讲，尽管历史的大环境发生了变化，市场竞争也更加激烈，但是丰田等企业当时面临的困难我们也难以想像。因此，对于有创业梦想或已经走上创业道路的人来说，咬紧牙关、积极发展才是走出困境最佳选择。而一味地空喊资金短缺、发展困难，势必会过早地夭折。
现金存款 有价证券 贷款 公司证券等
（3.6亿日元） （20亿日元）
其他资产
有形固定资产自有资本
（5.1亿日元） （2.2亿日元）
总资本（40.86亿日元）
丰田汽车工业公司的借贷对照表
（1950年3月）
这时的总资本是40.86亿日元，其中自有资本为2.2亿日元，而贷款则压倒性地达到了20亿日元。自有资本的比率仅为5%，自有资本与负债的比率为990%。从这组数据可以看出，这是丰田汽车自创业以来资金周转最为艰难的时期。
在最为困难的时期，作为社长的丰田喜一郎也并没有拿裁员来降低开支，而是在走投无路的情况下，被迫向日本银行进行现金借贷。但是依靠银行过日子总不是长久之计，处处受制于人使得继任的社长石田退三发出了“必须建立不依赖银行的经营体制。不论是个人还是公司，自己的城池总要由自己来坚守”的宣言。这也为日后丰田创立强大的财务体制发挥了重要的作用。
慢慢走上正轨的丰田开始尝试向“无贷款经营”靠拢，社长石田退三受够了银行的种种刁难，他发誓再也不向银行贷款。当然，实现无贷款经营是困难的，特殊的时期必须依靠贷款更是不争的事实，但贷款还是越少越好。在现在的市场经济条件下，企业与银行的关系相比当时则更加紧密。不仅对刚刚创立的企业如此，即便是大企业也难逃资金短缺的宿命。因此，如今的解决之道是银企双方如何建立良性的合作关系，唯此，才能达到双赢的效果。
随着丰田元町工厂的建立并投入生产轿车以来，丰田的盈利点也开始由卡车逐渐转移到轿车上来。在1982年的7月，丰田汽车工业股份公司和丰田汽车销售股份公司再次合并，以丰田汽车股份公司(TMC)的名义重新起步。虽然这时还有634亿日元的贷款，但这是合并时丰田汽车销售股份公司带过来的。而公司总资本则是两公司合并后的累计，为28018亿日元。
现金存款 有价证券贷款 公司证券等
（12112亿日元） （5809亿日元）
有形固定资产 自有资本
（14132亿日元） （4918亿日元）
总资本（61072亿日元）
丰田汽车股份公司的借贷对照表
（1993年6月）
尽管成为日本本土汽车业的老大，但丰田依然在投资上采取谨慎态度，仍然以汽车业为中心，只将资金投入到必不可少的设备投资和新项目的研究开发上，从不浪费一分钱，也不将钱投入到不熟悉的领域。从上图的对照表中我们可以发现，丰田的借贷有所增加，这是由于公司发行了公司债券，在结算时将其列入了负债项目中。虽然从绝对值上来看，贷款是一个不小的数目，但从在总资产中所占的比例来看，贷款其实是很小的一部分。因此，在控制贷款和总资产的关系上丰田已经达到了炉火纯青的地步，这值得所有企业仔细研究，潜心领会。
现金存款 有价证券贷款 公司证券等
（14875亿日元）
（5506亿日元）
有形固定资产
自有资本
（12690亿日元）
（57033亿日元）
总资本（85928亿日元）
丰田汽车股份公司的借贷对照表
（2003年3月）
进入21世纪，丰田变得更为强大。丰田的总资本达到了85928亿日元，与最为艰难的1950年相比，总资本增加了2000多倍。其自身的备用资金有14875亿日元，备用资金当中约有6200亿日元是现金存款，其他的则以国债、地方债和信用度极高的公司债券为主。使公司内部留有丰厚的资金对每一位经营者来讲都不是一件容易的事情，丰田却告诉了我们将其实现的秘诀，即“不乱花一分钱”。
我们在分析了丰田不同时期的借贷对照表后可以发现一个规律，那就是丰田一直保持着良好的发展态势，始终向前。其原因何在呢？第一，困难时期的经历促进了危机意识的形成。一般而言，发展道路过于顺畅的公司，其发展速度总是较为缓慢的。而遭遇困难则大难不死的公司往往能够吸取教训，从而得到更好的发展。当然，我们不是刻意要制造困难来取得长久发展，而是当企业遭遇困难时，企业要想方设法地克服困难，并能在这个过程中学习经验，快速成长。第二，彻底形成了杜绝一切无意义行为的丰田式生产方式。彻底排除一切不能产生附加价值的活动，杜绝一切“无效、无用、不合理”的行为。同时，在生产过程中，不断进行改进运动，提高劳动生产率。丰田的这一独特生产方式，被多家企业如索尼、佳能和铃木等效仿和借鉴。当然，一些中小型企业也因为采用了类似的生产方式而得以受益。
钱生钱的投资方式
丰田对待投资的态度非常谨慎，一直坚持“投资但不投机”的原则。丰田只将资金投入到必不可少的设备投资和新项目的研究开发上，从不浪费一分钱。通过改进保持丰田的高品质，从细微处的节省提高效率，再以此为新的标准，继续实行改进运动。
先行投资
先行投资是丰田投资的一个基本原则。
20世纪50年代后半期，石田退三社长决定建设专门生产轿车的元町工厂，使轿车的年生产量达到了12万辆。当时这笔投资高达23亿日元，与当时的销售额相比，这绝对是一个相当大的投资额。当时，几乎所有人都对此嗤之以鼻、不屑一顾。但是工厂建设完成后，立即掀起了第一次的轿车热。事实证明，这项投资决策果断，取得了巨大的成功。
1957年，为了创造实现大批量销售市场环境，时任丰田汽车销售股份公司社长的神谷正太郎连续实施了以扩大潜在需求为目标的先行投资。他先后经营汽车驾驶学校，开设汽车修理学校，设置服务中心等，在当时销售资金紧张的情况下，进行如此广泛的投资引起了众多的非议。但是后来证明神谷社长的做法是富有远见的，开办驾驶学校可以增加持有驾照人员的数量，进而增加买车的潜在需求；建立修理厂，可以免除买车人维修和保养的后顾之忧。因此，这并非进行多元化经营，而是在营造汽车业的周边环境，只有做活汽车业的上下游产业，进而形成良性发展的产业链，才能使丰田汽车的销量持续增加。市场不仅需要开发，还要不断地维护和创造。这种前瞻性的投资需要极大的勇气和敏锐的市场嗅觉，能够把行业竞争对手远远甩在身后，取得领先地位。
石田退三和神谷正太郎二人所进行的都是前瞻性的投资。虽然当时可能有人认为是无用的投资或经营的多元化，但数年后，这样的投资却给基本业务带来了巨大的利润。这种投资方式尤其需要企业领导人富有远见的战略部署，对于其他企业来讲，务必把握好市场动向和政策信息，争取能够领先对手半步，由此抢得市场先机。
时至今日，丰田前瞻性的投资依然在有条不紊地进行着。从1998年起，丰田就致力于保护生态以及环境绿化事业。比如在澳大利亚种植了大面积的桉树作为纸浆原料；在日本国内则建设了全亚洲最大的温室，每年产出400万株的迷你玫瑰和一品红。这些绿色事业的项目看似与汽车业毫不相干，其实是丰田为了持续发展而采取的先行投资。众所周知，汽车排放的尾气，将污染和恶化环境，到一定程度后，必将影响汽车业的发展前景。
总之，丰田一切活动的中心都是汽车。
集中资金在核心业务上
丰田不仅在先行投资上目光远大，把握精准，而且还善于集中优势兵力打歼灭战，即短时间内集中资金进行基本业务的投资，并且坚持“活钱可以投，死钱一分也不投”的原则。现在国内的企业一旦达到一定规模后，便开始尝试走多元化发展的道路，一直在“做大做强”的问题上争论不休，盲目的多元化使得不少企业在仓促的扩张下“含恨而死”。实际上，运行良好的公司往往是在自己擅长的领域集中经营资源，挖掘独特技术领域的专业性公司。有一技之长，不模仿其他公司。磨炼一种技艺的公司才最强大。丰田就是苦练自己核心技能，在开创独特产业上取得成功的典范。正因为全心全意地研发制造，才最终成就了丰田车的高性能汽车品牌。
在企业的发展过程中，一定要保持自己基本业务的领先优势，抓住自己的核心技能，增强竞争力，利用自己公司的核心技能抢占市场。因此，面临市场竞争，企业要不断明确并强化自己的基本业务。当然，随着市场的发展，企业也不可能固守基本业务，而是要能够预测未来5年或10年的市场前景，并结合目前的基本业务来开展相关项目的投资。这样，才能一直保持行业领先优势而不致落后。
其实，丰田的现金模式的精华非常简单：即在该投资的时候果断投入，从不吝惜；而对可有可无的项目绝对不会投资，从不浪费一分钱。
向丰田学习
我们看到，丰田在创业初期也是困难重重，甚至面临着破产的危硷。然而，克服困难的决心和正确的经营方针使得丰田最终起死回生，并成就了强大的财务体制。
丰田的强大在于正确的经营方针和持之以恒的专业态度，看似简单，却需要持之以恒。“投资，但不投机”“靠设备赚来的钱，要让它回到设备上去”这些道理既正确又实用，我们真的应该好好向丰田学习。
如何向丰田学习？2005年底，丰田汽车株式会社社长渡边捷昭在接受国内媒体采访时给出的答案是：“尽管有那么多关于丰田模式的书籍，降低成本、看板生产、共赢等可能都是丰田模式的内容，但丰田公司内部并不是提倡用数字和条条框框进行管理的。因为，丰田毕竟是从日本发展起来的，管理过程中的量化流程是西方的东西，我们更强调一种思维，即持续研究和创新的思维。”
标签：丰田论文; 汽车论文; 日本汽车论文; 丰田世纪论文; 现金流管理论文; 企业贷款论文; 汽车企业论文; 日元美元论文; 丰田喜一郎论文; 豪华车论文; 劳斯莱斯论文;