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一份见证中国历史的快餐
把气质尊贵的宝马车和一碗五味杂陈的豆腐汤放在一起会有什么效果？这绝对不是后现代文艺青年的行为艺术。
44岁的蒋建平就经常干那事，只要回到常州，就会开着宝马到川良美食城吃常州人最爱吃的豆腐汤。常州小吃很有名，而川良美食城是常州最有名的老字号小吃店，生意火暴。蒋建平也会和其他常州的小市民一样，买票排队，在人声鼎沸、灯光并不明亮的餐厅津津有味地吃那碗不太好看、但味道十足的豆腐汤。
说到丽华快餐常州人几乎无人不晓，常州市政府已经把丽华快餐作为常州名片来打造日益蓬勃发展的餐饮产业。丽华快餐还是常州最热衷公益事业的企业之一，曾经一次性向常州三中捐献了300万奖励基金。但没有人认出， 坐在对面桌上吃豆腐汤的那个衣着朴素、貌不惊人的中年人，就是丽华快餐的创始人和掌门人。
按照常人的思维，提起中式快餐立马让人想到路边推着车卖盒饭的小贩，能有什么前途。但在2006年的胡润富豪排行榜上，蒋建平以10亿资产位列其中，不得不让人惊奇。他创办的丽华快餐已经在全国十几个大中城市开了80多家快餐供应点，每天大概有15万人在吃丽华快餐。
就像常州人在餐厅认不出蒋建平一样，丽华快餐的知名度与它自身的实力和传奇性实在不成正比。在媒体上几乎看不到丽华快餐的新闻，但是它生产的那一份份小小的快餐，却成为中国少数几个亲历历史现场的见证人之一。
不为人所知的是，1998年央视抗洪赈灾义演、1999年建国50周年国庆大阅兵、春节晚会、2000年申奥庆典、迎接新世纪晚会、21届世界大学生运动会、第十届全运会、第三届全国体育大会、以及2006年中非论坛等，在这些重大历史活动中，丽华快餐都是独家指定供餐单位。甚至在2003年的非典时期，丽华快餐也是作为卫生部唯一的指定供餐单位，给北京所有收治非典病人的医院工作人员和病人供餐。
从1998年开始，丽华快餐几乎没有漏掉其中的任何一件历史大事，有幸成为其中的参与者之一。在所有参与的这些历史事件中，蒋建平最难忘的只有两件。第一件是1999年的国庆50周年大阅兵，另一件是2003年的非典。
至今说起为国庆50周年独家供餐蒋建平还是激动难抑。丽华快餐参与了国庆50周年庆典的整个彩排过程，每天中午给参加彩排的部队和其他工作人员送餐。到了1999年10月1那天，整个长安街都戒严了，除了有特别通行证的军车一律不能通行。丽华的送餐车是在一辆军车的护送下，在万众瞩目中穿过了天安门广场。
这份小小的盒饭居然参与到那么珍贵的历史时刻之中，亲历历史现场，这是蒋建平在创业时怎么也没有想到的。1993年6月， 蒋建平从常州市天宁粮管所辞职，在常州郊区丽华新村小区租下了一间不大的房子，然后和妻子生火做饭，丽华快餐公司就这样成立了。在创业之初蒋建平几乎什么工作都做过：炒菜、做饭、送餐。这份当初看起来卑微而辛苦的工作，被参与其中的历史事件赋予了荣光和尊严，在油然而生的自豪感之外，蒋建平重新认识到了这份事业的价值。
在2003年非典期间，北京市卫生局等部门，经过严格而慎重的选择，最后把目光投向了丽华快餐。丽华被指定为北京市抗“非典”机构和收治“非典”病人医院的送餐单位，北京市卫生局的一位领导对蒋建平说“这是一项政治任务”。接到北京市卫生局的通知后，蒋建平立马从常州赶到了北京。在人心惶惶的北京城，要给专门收治非典病人的医院送餐，这让很多员工感到害怕。蒋建平亲自出马鼓舞士气，每天给员工讲如何做好抗非典的卫生防预工作，甚至亲自带着员工去医院送餐，用自己做示范告诉他们只要防预工作做得好是不会感染的。在蒋建平的鼓舞下，丽华的员工从开始的恐惧渐渐变得乐观。非典不但没有打垮大家的斗志，反而使得丽华的团队空前团结。
由于丽华快餐在非典时期的突出表现，北京市卫生局给丽华快餐颁发了“抗击非典先进单位”的奖励证书。
除了这些重大历史活动之外，北京举办的很多大型文化活动、商业活动，供餐业务也几乎被丽华垄断，同时京城的100多家大使馆都用上了丽华快餐。
或许你会疑惑，丽华快餐有什么资本，能够参与这些高规格的活动？这个疑问随着记者采访的深入而被解开。
快餐是劳动密集型企业，都是人工操作，而食品安全关乎人命，尤其是为大型活动供餐。1997年，在中国的大部分企业还不知道ISO是什么的时候， 还没有走出常州的丽华快餐就在餐饮行业率先通过了ISO9001（质量管理体系）、ISO14001 （环境管理体系）认证。而丽华正是凭借其过硬的卫生标准和产品质量，从而有机会成为这些大型活动的参与者。
2005年初，丽华快餐又率先通过了HACCP体系认证。HACCP体系最初是美国航天局专门用于为其宇航员提供食品的标准，所以又被人们称为“宇航员食品标准”，现已成为世界上最有权威的食品安全质量保护体系。丽华导入HACCP， 并将快餐的保质期严格控制在3小时之内，对食品安全的要求可见一斑。
无店铺的商业模式
虽然开上了宝马，成功地跻身中国富豪阶层，蒋建平的本色和气质并没有改变。
事业成功的蒋建平依旧保持着创业者的谨慎，草根出身的平和低调，在言谈之间找不到成功者常见的言之凿凿的自信。蒋建平坦陈，当初创业就是为了让家人生活得更好，并没有想到会有今天的局面。似乎是胸无雄才大略的他，却被现实推到了中式快餐行业的领头人的位置。
记者曾经多次问过他成功的秘诀是什么，蒋建平说来说去就是几句话：首先是我们的产品质量过关、服务好；再有就是我们运气好，发展过程中的每一次机会都抓住了。这样的答案总是让人在期待之余又有些失望，难道就是这么简单吗？然而细想却也不无道理，真理总是朴素的，并没有深奥的道理，关键是能够脚踏实地、聚沙成塔。
如果一定要找出丽华快餐成功的原因，它的商业模式值得参考。
创业初期是一段异常艰辛的日子，但蒋建平坚持下来了。当时为了和常州有实力的快餐公司竞争，蒋建平在服务上下足了功夫，承诺一份起送。有时候为了送出一份快餐，蒋建平甚至可以跑几十里路，不惜爬十几层楼。正是凭着这样的勤勉与执著，丽华快餐终于在常州站稳了脚跟。1996年，丽华一跃成为常州市快餐行业的龙头老大。
1997年，蒋建平带着5万块钱和几个老部下，决定进军北京市场。这时， 蒋建平在商业模式上做了一个创新：无店铺的商业模式。1997年，戴尔无店铺的销售模式还没有被广泛传播和研究，丽华快餐选择的发展模式和戴尔异曲同工。不过这个创新并不是在模仿戴尔，也不是蒋建平的主动选择，而是一种无奈的选择。
当时北京的快餐市场已近饱和，竞争激烈，而北京的门店租金很高、交通状况很复杂，根本不是丽华原来的发展模式可以承受的。假如依循常规，租门面，招员工，买送餐车，拉开架式从头做起，成本将非常高。而银行贷款对于一个不知名的小民营企业来说，又非常难。如何解决这个问题？
一个偶然的机会，中科院电子所食堂走入了蒋建平的视线。由于体制的原因，这个食堂一直经营不善，中科院的领导们能解决很高深的学术问题，却解决不好职工的吃饭问题。“能不能让我们来承包这个食堂？”这个想法让他兴奋了好几天，因为承包下来意味着他在北京的店可以开张了，他也不用为开店的资金发愁了。他主动找到中科院的领导，谈了很多次，终于把协议签了下来：丽华把电子所食堂承包下来，一方面解决电子所职工的吃饭问题，一方面作为丽华快餐的生产车间。
店开了，但北京这么大的城市怎么送餐又是一个大问题。买车还是一个资金的问题，只能绕着走。蒋建平发现北京有很多小面包车，干脆连人带车一起租过来吧。这一招和租食堂一样有效、实用，帮助蒋建平度过了刚来北京的难关。
第一家店在北京开业并获得成功之后，蒋建平信心大增，把这种低成本扩张模式迅速在北京复制。目前丽华在北京共开设了22家分店，这些分店有都是由原来国有企业或者事业单位闲置下来的食堂改造而来，为丽华的发展找到了大量廉价资源。
在北京很顺利的打开市场，正是丽华快餐发展的第二个转折点，这对丽华的未来具有决定性的影响。正是在北京取得胜利之后丽华开始全国各地辐射式的发展，而无店铺的商业模式也成为丽华快餐的制胜法宝。如今，仅仅北京市场，每天就能够卖出将近5万份快餐，成为蒋建平最看重的一个市场。 而丽华也毫无疑问地成为北京市场的老大。
2004年丽华快餐在北京和以上海为中心的长三角市场都获得成功之后，把目光投向了珠三角地区。仅仅两年时间，丽华快餐在珠三角的日销售份数过万。
用GPS做快餐
听说过拿GPS送快餐吗？听起来似乎有点夸张， 这简直和打着车去买棵白菜一样小题大做。
不过，这正是丽华快餐眼下在做的事情。
从2007年元旦开始，丽华快餐正式将GPS全球卫星定位系统， 引入到送餐网络传输系统。蒋建平是要让快餐名副其实地“快”起来。
1997年进入北京市场之后，为了与那些有实力的快餐公司竞争，蒋建平依然是从服务上为丽华找优势：承诺一份起送，无论多远30分钟送到。这在北京的交通条件下是很难做到的。为了保证送餐时间，公司为送餐员配置了无线电通讯设备和流动送餐车，同时还根据分布在城市中的送餐点绘制了地图，丽华的员工们称之为“作战地图”。这种到位的服务，为丽华快餐赢得了极佳的口碑。
在成为北京市场老大之后，蒋建平并没有在现有的服务水平上止步。从2001年开始，他开始关注当时还是军用技术的GPS全球定位系统， 心想要是把这个技术用在送餐服务上一定会很好。
2005年当GPS逐渐成为民用技术之后， 蒋建平意识到以前的幻想已经可以成为现实了。丽华是快餐行业第一个引进GPS技术的企业， 目前这项技术已经首先在常州分公司试点运行。
GPS系统的引入，能够确定订餐客户和送餐员的位置， 准确地计算出送餐时间和协调送餐员的派送路线和先后次序，这一切信息都在丽华快餐公司总控制室的大屏幕上清晰地显示出来。当顾客催餐时，不再像以前那样含糊地回答“马上就到”，而是能够明确地告知其距离和到达时间。同时避免由于订餐者的口误和具体地址模糊等原因，导致送餐时间延误和地址偏差等现象。
尽管快餐实在不是有科技含量的产品，但为了改进服务和产品质量，蒋建平非常舍得在科技上投入。此前，丽华快餐在行业内第一个运用电脑化接线管理送餐，第一个实现网上订餐。2007年丽华快餐常州分公司率先花了100多万，建立了一个国家级生化实验室，连常州市的质检部门还要借用丽华公司的设备进行测验。这个实验室的作用就是对丽华快餐的原材料和成品进行检验，以保证产品质量。
丽华快餐做到了很多的行业第一。而最有意义的第一，是2004年底丽华制定的中国快餐业首个“快餐企业标准”，通过了北京市质检局的审查批准，获得01号标准登记证书。这是蒋建平在推进快餐企业的产业化、规模化、标准化上的一次探索和总结。由于中餐的艺术性因素，中式快餐很难标准化、规模化，这正是制约中式快餐难以做大的关键所在。
而要标准化，首先必须要有自己的产品标准，从2001年丽华就开始着手制定企业的产品标准。为此，丽华快餐成立了由高级营养师参与的企业标准编写小组，根据涉及到的所有国标和行业标准及规范，和企业3年多来积累的检验分析数据， 从微生物检验、感官检验和营养指标三个方面，对丽华快餐的产品予以规范。业内专家介绍，这一企业标准将可成为今后快餐业制定国家标准的范本。
与普通快餐公司相比，丽华快餐的“科技”、“安全”、“团膳（重大活动供餐）”优势显而易见。这种优势集中体现在敢于对传统快餐观念作出挑战、突破和创新上。正是不断的突破和创新，使得丽华快餐将微利、地域性极强的产品铸成为全国品牌，走出一条中式快餐标准化、工厂化、科技化的科学经营之路。
据中国烹饪协会统计，中国民营餐饮企业的平均寿命只有2.8年， 而丽华快餐已经走过了14年，而且越做越大。尽管与那些资产上百亿的巨型企业相比，丽华快餐充其量也只是一个小企业。企业虽小，但它体现出来的精神与风骨，却让人不敢小觑。
在很多人看来，快餐做的都是很简单的事情，但谁来把这些小事做好？谁来把这样的小事当成事业来做？全世界所有快餐做得好的，如麦当劳、肯德基等，他们做的也都很简单，但关键是要把很简单的事情做得非常的尽善尽美。很显然蒋建平比常人更深刻的理解到了这一点，他正在这条路上探索。
正如他自己总结的：“把简单的事情重复做，做到极致。”
（摘自《商界名家》2007.5）