合作型人力资源管理的构念及其影响效应研究，本文主要内容关键词为：人力资源管理论文,效应论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
1 研究背景 在知识经济和互联网时代，组织内部结构越来越趋于扁平化、网络化、垂直化，拥有不同知识资产的员工间的相互依存呈现出递增的趋势，这使得拥有不同专业优势和良好人际关系的核心员工日益成为企业竞争优势的源泉。鉴于此，有些企业为应对内外环境的变化，激励员工为实现组织目标而努力，实行自主经营体的管理模式，以期破解组织内部的协同难题。这种细分的“自主经营体”组织结构使得每个员工成为了“自主经营体”，促进了员工自我价值和组织发展的有效融合，但也带来了一些问题。例如，自主经营体下以薪酬为核心的奖惩政策可能加剧各自为战的现象，不利于内部协作；网格化的责、权、利的划小承包导致团队竞争过于激烈，可能会制约跨团队的协同，导致人际冲突。 当下，组织绩效很大程度上取决于个体、团队或部门之间的资源和知识共享。特别是采取柔性或扁平化组织结构的企业，员工主动性和自发性的合作成为获取成功的关键要素，内部协同是组织面对的重要挑战。HANSEN等[1]总结了组织中的4种合作障碍，即不愿意寻找协助和向他人学习、缺乏寻找或发现专家的能力、不愿意为他人提供帮助、缺乏共同工作和知识转移的能力。导致合作障碍的最主要原因是难以开发促进合作的人力资源最佳实践，激励员工超越自利性，实现组织目标[2]。由此，人力资源管理需要将合作结构化并识别支持合作实体间互动的因素，使企业资源用于促进有效合作所需的知识、技能和态度上[3]，实现集体创造力大于个体创造力之和的整体效果。 创新是企业获取竞争优势的重要举措，企业也日益重视组织学习，关注知识和创新的重要作用。KANG等[4]将视角从人力资本转向个体之间的知识分享和流动，以此来重构组织竞争优势的来源。作为镶嵌在组织中的隐含优势的隐性知识，只能通过人际关系网络分享，这促使人力资源管理者要成为建立多样关系并使社会资本转变成组织竞争优势的驱动力量[5]。高绩效工作系统重视人力资本的管理，从雇主视角出发，强调效率和效益。中国社会根植于儒家文化，“关系”发挥着独特的作用，进而在社会互动中表现出“依关系而为”的特征。在关系主导的文化下，广泛的关系或社会资本，是绩效的来源之一[6]。由此，人力资源管理需要管理组织内社会资本，通过建立员工之间的互动模式和社会关系网络，促进组织内资源和信息的流动与利用，使之成为组织获取竞争优势的资源基础。鉴于此，本研究从社会资本的理论视角，构建合作型人力资源管理(collaborative human resource management，CHRM)的内容结构维度并验证其在中国情境下的有效性，以期促进企业通过人力资源管理创新激发员工的合作行为，进而为提高组织绩效提供理论和实践指导。 2 研究假设的提出 2.1 CHRM及其理论视角 20世纪90年代以来，高绩效工作系统成为了理论界和实践者关注的焦点，它与组织绩效间的关系解释主要基于人力资本和技能或员工的动机和承诺。高绩效工作系统认为优秀的个体能够打造卓越组织，通过提高员工身上蕴含的知识、技能和能力，进而提高组织绩效。需要指出的是，人力资本的增加并不必然增加组织价值，将人力资本和绩效转化局限于个体员工，会导致组织在员工离职后遭受人力资本损失的风险。此外，人力资本的流动性也使其很难解释高绩效工作系统中的团队合作及其人际信任关系。 基于个人主义范式的高绩效工作系统关注的是组织内正式关系。SNELL等[7]指出，只有将员工的才能和能量结合起来才能实现共同的目标，即组织的有效性依赖于协同，而协同又在于系统和关系中。KRACKARDT等[8]认为，组织需要行动以扩展和丰富网络，尽管这种强制性的互动并不能保证稳定的网络运作，但频繁的接触和互动会增加新的网络纽带，带来所需的效果。由此，人力资源管理需要重视构建非正式的互动关系。 现有研究尚未证实人力资源实践是否同组织内知识转移和分享的需要相匹配，也缺乏人力资源实践对组织内部的人际关系和社会关系网络影响的研究，而这恰恰可能是人力资源管理对组织创新和学习的主要作用机制。人力资源管理部门除了促进个体资本下的技能开发和获取，还要培育社会资本下的信任和信息交换。不同于在人力资本上的投资，对社会资本的投资需要将人际关系网络的维度整合到个体及个体与组织关系的人力资源实践，因此，有关研究要从观察个体及其特性转移到促进嵌入在关系网络中的行动者与他人的关系中去[9]。 合作是一种系统行动和广泛思考的机制，即便是最小的合作实践都需要信息和知识分享[10]。社会关系是合作关系的网络[11]，成员间的互动模式和非正式网络构成了社会关系网络，使得员工能够从中获得和交换信息与资源。社会资本所包含的非正式的诸如信任、网络的价值和规范能推动成员间的协调和行动，进而提高组织效率[12]。鉴于此，本研究在构建CHRM中将引入社会资本理论，以期为充分理解CHRM及其作用机制打下良好基础。 2.2 CHRM的结构维度及具体实践 本研究从社会资本理论的视角，通过梳理文献，从社会资本的认知、情感和关系3个维度，开发出CHRM的3个维度。 2.2.1 “提高合作能力”维度测量 社会资本的认知维度涉及参与者是否具有共享的心智模型，是否具备识别、理解和交换知识的能力。从该视角来看，“提高合作能力”的人力资源实践的含义在于：通过在员工间建立共同的价值观和共享的心智模型，从而提高员工信息和知识交换的能力[13]。其作用在于甄选具有合作能力的个体和帮助员工建立共享的心智模型。共享心智模型有助于员工脑海中建立全景式图像，深度整合自己和他人的知识，产生更多的交流与合作[4]。 具体实践包括：人-组织匹配的甄选标准促成了共享心智模型[13]。人际关系技能的甄选标准使个体具备了嵌入到关系网络中并发展出高质量关系的能力[3]。通过师徒制、职位轮换等人力资源实践，组织能够建立支持型的氛围，培养员工的共同认知模式，形成了合作的组织氛围[14]。导师辅导培训、团队建设培训等都有助于员工认知模式的整合[4]。集体培训最大的价值不是提供了互动的机会，而是使成员了解彼此的知识和技能，创造了共享的意义系统。 2.2.2 “激发合作动机”维度测量 社会资本的情感维度涉及行动者各方的动机、期望和规范。所谓“激发合作动机”是指驱动捐赠方在没有立即或明确回报下帮助受赠方的意图[15]，即组织通过帮助员工建立广泛的互惠关系，使个体由追求自利、缺乏责任与义务转变成为共享利益和高承诺感的社会成员，促进成员成为“捐赠方”，自主分享信息和知识。广泛的互惠下建立的情感信任使员工具有共同的价值标准，鼓励了更多的合作行为，促进了信任关系。在高度个体化的竞争情境下，个体化的激励和有限的晋升则降低了信任的情感关系[16]。由此，互惠和信任产生了更多参与社会交换和合作行为的意愿，形成更多的合作互动和团结感[15]。 具体的实践包括：绩效目标必须要和组织目标相连。这是因为工作成功牵涉到共同的任务和目标，绩效评估和反馈主要是基于团队[17]。多角度绩效反馈(如360度评估)，促进了组织内的知识分享和合作[1，16]。基于合作的晋升能够建立员工间、员工和组织间的关系契约，而基于员工长期的共同工作关系的内部晋升则有助于员工保持频繁的互动，鼓励员工的合作性行为[4，18]。当员工间高度依赖时，彼此的利益就会高度关联，这种持续的相互联系能使合作行为在组织中得以存续。有研究表明，团队绩效奖励(如分享新产品的收益等)，会使员工表现出更少的自利和更大的互利行为[19]，这也说明奖励团队中的知识分享行为能促进团队工作。 2.2.3 “提供合作机会”的维度测量 社会资本的结构即组织成员与他人联系的方式，它能影响组织成员识别和接触到异质性知识的机会[4]。“提供合作机会”是组织通过基于员工关系的工作设计和沟通渠道的建设，帮助员工打破组织内部门和层级界限，扩展组织内外社会网络，增加识别和接触异质性知识的机会。任务的相互依赖是合作行为的推进器，可促进组织内的信息交换和开放式沟通，因此，组织需要建立互依性的工作任务和员工间互惠工作的工作设计[4]。 具体的实践包括：工作结构需要以可渗透性和网络亲密性为特征。员工还需保持紧密的联系，建立关键的业务流程，形成网络亲密性。具体方法是采用团队和网络，特别是跨职能的团队和问题解决网络。自主程度高的工作设计不但有利于发挥员工的创造力而且有利于建立广泛的社会联系[4]。当个体参与相对短期的项目团队中，就有机会与其他参与者建立弱关系，这是获取异质性知识的重要途径[13]。自我管理引致了更佳的创造力和创新，也为建立社会网络奠定了基础[20]。沟通是组织内成员之间信息共享、解决问题，产生有效合作行为的过程[4]。组织内非正式的活动(如组织资助的团队体育活动等)也能够促进弱关系[21]。当团队中的非正式互动较多时，资源在团队中的流动和利用更有效，这种非正式交往成为员工合作行为的传导机制[17]。 由此可见，CHRM能使组织形成社会网络。在社会网络中，网络节点往往代表人，网络领域表征关系(如友谊、建言和领导-下属关系等)，这也形成了合作型的知识管理，成为知识创造、交换和转移的资源[10]，其特征是公司内的群体激励、跨职能团队，以及类似的能确保更大的整合和更强的关系管理方式。鉴于此，CHRM是组织通过整合和发展员工的互动结构和沟通渠道，建立成员间共享心智模型和广泛互惠的情感规范，最终促进组织内信息分享和知识交换的人力资源管理方式。 2.3 CHRM与组织绩效的关系 在CHRM中，共享的心智模型类似于社会控制方式，增加了合作互动的可能性[22]。有研究表明，共享的心智模型不仅增加了成员对团队绩效目标的认同，降低了正式控制的需要，减少了员工自利的机会主义行为[15，22]，还有助于提高成员吸收新知识的能力，通过识别新信息价值的能力，予以吸收、同化，并应用这些信息为组织带来收益[23]。组织帮助员工建立和拓展社会网路能增加员工实时接近信息的可能性，也降低了监控成本[15]。弹性的工作任务和自我管理团队能够改善组织有效性，产生更大的凝聚力，建立信息交换和流动的渠道，能够代替传统的层级控制和监管职能[19，24]。跨组织网络给员工提供更多机会识别潜在的客户，获取更多样化的、新异的信息和知识，降低产品和服务问题[25]。多样化的沟通渠道有助于建立弱关系，可促进个体与部门间的信息流动，减少传统的、耗时且低效的自上至下的层级信息流动方式。广泛的互惠也是一种社会控制形式，能降低对员工监控和控制的需求，让员工避免产生损害他人或组织的自利行为，从而降低管理者解决冲突的时间和资源[26]。组织内形成的亲密关系有助于工作场所中信任的建立，这是提高绩效的重要因素。由此，提出以下假设： 假设1 CHRM对组织绩效存在显著正向影响。 2.4 战略柔性的中介作用 战略柔性强调了资源的灵活运用和流程的重新配置，是企业在应对变化的行为和行动中快速地投入资源以及运用自如地投放资源的能力。CHRM有助于组织构建社会关系网络，发挥信息的收集和传递功能，获取机会和关键资源[27]。弹性的、相互依赖的工作设计和沟通渠道的建立，有助于组织成员建立跨部门、跨组织的社会网络，拓展知识交换的渠道，帮助成员识别和把握创新机会[13]，从而有助于企业的产品和管理创新。在不同利益诉求的个人间开展合作，进行资源协调非常困难，尤其是在转移的知识是隐性知识的情况下[26]。广泛的互惠则减少了成员对自我利益的关注，提高了协调知识或其他资源的意愿[13]。当组织成员利用同先前的知识相关联的方式表达新信息，新信息就更容易被吸收和同化[26]。这也说明，如果成员具有重叠或相似的知识结构，就能借助共同知识基础来解释和回应信息，从而增强应对环境变化的能力。基于此，CHRM有助于组织的战略柔性。此外，企业能够通过对资源重新分配使用和生产过程的重新组合，及时适应环境的变化，迅速把握外部机会，进而获取新的竞争优势，实现绩效的持续稳定增长。现有大量研究证明了战略柔性对组织绩效的正面影响[28]。由此，提出以下假设： 假设2 战略柔性是CHRM与组织绩效的中介变量。 2.5 环境不确定的调节作用 在高度动态和激烈竞争的经营环境中，企业需要更新自身的能力以适应环境。CHRM能够帮助企业及时识别环境的变化并做出恰当的响应，有助于企业获取战略柔性。共享心智模型创造了一个相互重叠的认知前提和决策前提，个体在分析解读外部环境动态性与竞争态势时就更容易达成一致的理解和意见，为快速决策与高效的行为提供了可能[29]。组织通过改变组织内员工的互动结构，将组织内的水平界限和垂直界限模糊化，信息流通渠道更多也更加畅通，建立的弱关系促进了信息和资源的搜索和利用，使组织面对外部环境时更具有弹性和适应性，对于组织的生产率、反应速度和创新具有积极的影响[30]。正式的沟通还是非正式沟通都提升了信息、知识、技术在组织内部的扩散速度，加强了企业各部门之间的协同整合机制[31]。广泛的互惠关系在组织中塑造企业主人翁精神并营造相互信任的氛围，有利于组织获取、使用资源和隐性知识，产生更多的互动和适应性变革[24]。鉴于此，CHRM的实施促进了组织成员通过更广泛的合作来解决问题，使企业在面临环境变化时能更快地获取信息、决策和行动，运用集体智慧应对危机。由此，提出以下假设： 假设3 环境不确定性在CHRM对战略柔性的影响过程中起调节作用。 根据前文提出的假设，可以进一步地推论，环境确定性越高，CHRM通过战略柔性进而对组织绩效的正向影响(间接效应)就越强。换言之，环境确定性越低，CHRM对通过战略柔性进而对组织绩效的正向影响(间接效应)就越弱。由此，提出以下假设： 假设4 环境不确定性越高，CHRM对战略柔性的影响越大，即高的环境不确定性会强化CHRM和战略柔性之间的关系，而低的环境不确定性会削弱两者之间的关系。 3 研究设计 3.1 样本和数据收集 本研究的调查样本取自于广州、深圳、上海等地的500家企业。问卷发放时间为2014年5月～2015年5月，发放和填答对象为上述企业的中层或高层管理人员。问卷采用滚雪球方式发放，最终回收有效问卷413份，问卷回收有效率为82.6%。样本的描述性统计结果如下：在企业经济类型方面，国有企业占29.7%、民营企业占50.1%、外商独资企业占14.6%，其他类型占5.6%；在企业所属行业方面，一般制造业占35.5%、服务业占24.2%、零售业占3.1%、高新技术企业占20.4%、其他行业占6.8%；在企业规模方面，100人以下占26.7%、100～500人占25.1%、501～1 000人占27.6%、1 001人以上占20.5%；在企业成立时间方面，1年以下占2.3%、1～3年占12.5%、4～10年占28.6%、11～20年占35.8%、20年以上占20.8%。 3.2 变量测量 (1)CHRM 该变量的实践题项主要来自现有的相关研究(如文献[3，4，10，13，14，17，19，31])。通过收集能够促进员工互动和合作的实践题项，同时对14家企业的高层管理人员以及人力资源管理者进行开放式访谈，最终形成了34个题项的初始问卷。对初始问卷进行探索性、验证性因素分析和效度及信度分析，最终形成20个题项的正式问卷。采用Likert 5分量表，让被调查者根据实际情况，从1～5逐级进行判断。该变量的Cronbach's α值为0.923，其各方面的一致性均很理想。 (2)组织绩效 该变量的测量采用GONG等[32]提出的相对绩效指标来衡量组织的市场份额、研发能力、员工生产率、产品和服务质量、员工满意度等。 (3)战略柔性 该变量的测量借鉴王永贵[33]以及BARRINGER等[34]开发的量表，共6个题项，包括应对客户的需求和偏好的能力、应对市场竞争的能力、寻求机会的能力以及适应经济环境改变的能力等。 (4)环境不确定性 该变量的测量借鉴JAWORSKI等[35]以及李正卫[36]开发的量表，共8个题项，包括技术动态性和市场环境动态性两方面。前者主要指技术变革的速度，后者主要指客户构成和客户偏好的变化速度。 以往的研究表明，组织的企业经济类型、行业类型、成立时间和企业规模等变量会影响人力资源管理的实施效果。鉴于此，本研究将这些变量作为控制变量处理。 4 研究结果分析 在对样本数据进行分析时，本研究使用SPSS 21.0和Mplus 7.0软件包作为统计分析工具，并参照文献[37]等的建议，将一阶变量的得分视为二阶变量的测量条目值。 4.1 CHRM的内容结构维度 2014年5月～11月，收集到进行探索性因子分析的有效问卷210份。研究结果表明，CHRM的KMO值为0.943，大于0.5，Bartlett球体检验的卡方值为3.960E3，达到显著水平，这表明项目相关矩阵间有共同因素存在，也适合进行因素分析。采用主成分正交最大旋转法，并检验量表的信度和效度(见表1)，测量题项形成与理论预期一致、结构较清晰的三因子结构。每个因子的特征根均大于1；20个题项共同性箤取均大于0.3，且在每个因子上的载荷全部大于0.5，在不同因子构面上的载荷差均大于0.5；三因子的Cronbach's α值均在0.8以上。累积解释变异量为60.14%。
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