跌倒的艾德熊如何爬起，本文主要内容关键词为：艾德论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
别号“美国快餐之父”的“艾德熊”(A&W)是世界知名的快餐品牌。在2002年5月被百胜集团以3.2亿美元整体收购后，艾德熊目前在全世界仍然拥有1100多家连锁门店。在北京，尽管艾德熊仅拥有8家门店，但也曾经号称麦当劳、肯德基之后的第三大洋快餐品牌。
伴随百胜收购艾德熊的前后，中国艾德熊的危机也在此期间逐渐浮出水面。 继艾德熊北京1号当代商城店在去年10月惊爆关张后，中粮店、西单店也相继倒闭，北京的其余5家餐厅也是勉强度日。近来，已被艾德熊当代店拖欠工资几个月的员工向北京市劳动仲裁委提起仲裁请求，要求北京爱得威公司支付当代店7名员工的工资，尽管仲裁委已经做出要求公司必须支付此款项的仲裁，但是这7名员工还处在遥遥无期的等待之中。
面对复杂的，极可能波及旗下肯德基、必胜客、塔克钟(Taco Bell)、大个子约翰(LJS)其他四品牌的不利形势，百胜中国公司也不得不站出来正本清源：自己与北京的艾德熊没有隶属关系，并正在寻求法律途径解决与艾德熊特许加盟商北京爱得威公司的纠葛。
艾德熊为何成百胜“弃子”
由于艾德熊在北京及其周边仅拥有9家店面，一旦北京的8家店出现大面积危机，在一定程度上就意味着其在中国的“兵败”，这也使得艾德熊成为在中国境内首家面临生存危机的知名洋快餐品牌。自去年5月的收购事件之后，艾德熊已成为百胜餐饮集团旗下的五大品牌之一，并足以给人艾德熊即百胜的认识。可在此次危机中，北京艾德熊又为何成为百胜的“弃子”呢？
综合目前可以查究的信息来看，问题的焦点主要集中在三个方面：
1.拖欠特许加盟费
从2000年底至今，特许加盟商北京爱得威公司就一直拖欠特许加盟费，致使自己从2002年1月起就丧失了使用“艾德熊(A&W)”系列商标及标识的权利。也就是说，爱得威早已自行离开了艾德熊及百胜餐饮集团特许加盟商的队伍。
值得关注的是，爱得威公司为何会拖欠特许加盟费？
一种可能是爱得威公司不愿交。如果这个可能性存在的话，那就意味着爱得威公司未能获得当初艾德熊所规划、自己所预期的经济回报。既然事与愿违，不能赚钱，特许加盟费何须再交？
令人有些不解的是，在爱得威丧失艾德熊特许经营权之后，百胜在收购艾德熊之后长达一年多的时间内，竟然没有通过法律途径正式收回北京艾德熊的特许经营权，爱得威也仍苦苦维持艾德熊店的正常经营。不过在这个过程中，百胜与爱得威一定没少谈判、少协商。
另一种可能是爱得威公司交不起特许加盟费。结合爱得威公司从2001年下半年开始就为二次融资东奔西跑、长期拖欠员工工资、乐啤露断货等种种迹象来看，北京艾德熊很早就出现了资金危机。
这种情况，使得北京艾德熊容易陷入“资金短缺→无力改善服务质量→经营不善→资金更短缺”的旋涡中。按艾德熊一位店面经理的说法：“艾德熊生意红火的时候，一家店一天可以卖3万元至4万元，而现在的营业额仅为原来的1/3”。如许情形下，爱得威自然难以交付艾德熊的特许加盟费。
那么，到底又是什么原因致使北京艾德熊出现资金短缺的危机呢？是爱得威高估投资回报，从起步阶段就投入过多？是市场竞争预测不足、经营不善？抑或是爱得威其他事业经营失败出现连锁反应？目前，还没有人给出明确的回答。
2.对艾德熊品牌特许加盟事业发展不力
从爱得威公司1996年获得艾德熊中国北方区域特许经营权，将艾德熊引入北京开始算起，至今已有7年时间，但在这不算短的时间内，爱得威仅在北京及周边地区发展了9家连锁店，远远落后于肯德基、麦当劳等其他洋快餐品牌。也就是说，爱得威公司对艾德熊品牌的特许加盟事业发展不力，使自己在百胜体系内缺乏足够的发言权，也使自己丧失了解决资金危机的一条重要途径。
爱得威公司在推广艾德熊品牌特许加盟事业的时候，有两条明确的规定：其一，加盟商需具备150万元人民币的资金实力；其二，店铺面积300至500平方米（特好地点也可以大到800平方米），理想的周边环境除了接近大商场及各大院校之外，也可以靠近高档办公楼及星级宾馆，最好同时有临街的进出口。
可能是这样的加盟门槛过高，也可能是爱得威公司推广方式不够灵活，推广力度不够，束缚了北京艾德熊的发展步伐。于是，特许加盟事业发展不力成为百胜割弃北京艾德熊的另一个重要原因。这也足以解释，百胜对北京艾德熊为什么不采用在肯德基品牌上的惯用手法——购回特许加盟店进行重新特许。
爱得威错在哪里
艾德熊为何会在北京水土不服？有人曾将最关键的因素简单地归咎于：北京艾德熊仅是美国艾德熊的“养子”——特许加盟店，而不是“亲生儿子”——直营店。按照这个逻辑推理，所有的特许加盟店都不应该获得成功，所有的特许加盟商都难以得到盟主的“真传”和经营支持。不过，这种论断倒是间接指出了一点：北京艾德熊仅得美国艾德熊之形，未得其神。
实际上，北京艾德熊之所以走到今天这一步，作为曾经拥有艾德熊中国北方区域50年特许经营权的爱得威公司，无论如何都应该负上重大责任。那爱得威公司到底错在哪里呢？
1.餐厅经营
爱得威公司在艾德熊品牌的经营上曾经竭尽所能。在过去的两三年时间内，北京艾德熊曾陆续举办过如下活动：在其安贞店举办针对北京下岗女工的现场招聘会，帮下岗女工重圆上岗梦；推出“迎中秋，吃团圆华夫饼”的华夫饼半价及其他买赠活动；将艾德熊8家连锁店卷曲薯条某一个月销售额的1%捐赠给贫困学生；联手中华美食网，为其前1万名注册会员免费赠送“艾德熊”乐啤露，提供机会赢得5000元大奖。
但这些活动鲜有人记得，而且在过去的一年内，随着经营形势的日趋恶劣，北京艾德熊更是少有重大的举措推出了。其实，我们很明显地看到，近两年来北京艾德熊维持其正常、健康经营的能力越来越弱了，更是失去了来自品牌方的适时指导及相关支持。
此外，爱得威公司经营中的如下败笔，也为其今天的“沦落”打下了埋伏：
其一，在资金出现难以应付的短缺时，仍然苦撑8家店面的经营，而不以暂时“歇业”来重点维持与改善少数店面的经营，进一步造成了公司战线过长的“资源荒”，陷入了越撑越撑不下去的怪圈。
其二，面对其他洋快餐品牌的竞争，中式快餐对顾客资源的分流，北京艾德熊创新能力不足，无法实现低成本的本土化经营（尤其是在相关配料上），其以热狗、汉堡见长的差异化定位也逐渐发生了偏差，逐渐丧失了核心竞争力，使得自己和其他强大的洋快餐对手发生了更多的直接竞争。这种竞争几乎不是一个量级上的，仅以百胜旗下的另一个品牌肯德基为例，它早在2000年年底，就在北京拥有了50家连锁店。
特色食品与就餐氛围是洋快餐品牌文化的重要组成部分，是洋快餐吸引顾客的核心凭藉，但是到了后期，北京艾德熊由于资金危机越来越不可抑制，其独创性的招牌饮料乐啤露和鸡腿汉堡等产品竟然逐渐断货。
在如此情况下，北京艾德熊又焉能不败？
2.特许加盟事业的发展
相关内容前面已有提及，不再作过多赘述。不过，值得说明的一点是，北京艾德熊的常年经营不善，又反过来进一步影响了其特许加盟事业的发展。从这个层面上来说，所有有志于特许经营事业的人士及企业，都应该将品牌方的经营实效性与赢利时效性作为重要的考虑指标。
3.危机处理
在收购艾德熊之后，面对长期拖欠特许加盟费却仍在使用艾德熊品牌的爱得威公司，百胜并没有简单地采取以法律途径收回艾德熊特许经营权的一刀切措施，这似乎让我们看到了世界快餐业旗舰的一些风范。然而，爱得威公司却未能抓住这回旋的机会，及时与百胜进行深入的沟通与协商，争取对方的谅解与支持，结果自己在苦苦支撑、危机日深之后，终被忍无可忍的百胜所割弃。
艾德熊如何重塑品牌
已经遭受创伤的艾德熊，该如何重塑品牌形象，为其在中国的持续经营与健康发展做好准备呢？笔者认为，百胜应该重点做好如下几个方面：
其一，总结北京艾德熊失败原因，有针对性地调整艾德熊特许加盟的游戏规则。
就百胜旗下的五大品牌而言，肯德基似乎成为了当家花旦。百胜在肯德基品牌推广上采取的措施，诸如在中心城市仍重点发展直营店，在二、三线城市侧重考虑发展特许加盟事业，回购特许加盟店重新特许等等，让我们看到了理性的谨慎。这种谨慎，应该掺杂着百胜对以往经验教训的总结。现在，遭受了危机的北京艾德熊，也应该到总结经验教训，调整与完善某些游戏规则的时候了。
比如：艾德熊品牌新形势下的特许加盟门槛；艾德熊应该首先考虑进入的市场区域，在这些市场中应着重运用的连锁发展方式；艾德熊与百胜旗下的其他品牌是否牵涉到特许加盟事业上的更大整合；如何考核特许加盟商的经营理念与经营能力；如何与特许加盟商进行更具成效的适时沟通；如何为特许加盟商做好经营指导和发展规划等等。这些问题的思考与解决，不仅会为艾德熊品牌的发展带来好处，也会让其他品牌受益。
其二，向公众透露百胜长期的努力和北京艾德熊失败成因，展现企业值得亲信的形象；传布艾德熊充满生命力的辉煌经营历程和在全球良好的发展态势，肯定艾德熊品牌发展前景。
这实际上就是百胜就北京艾德熊危机拿出的公关举措。其重点在于如何将北京艾德熊危机的负面影响和艾德熊品牌的损失控制到最小；如何利用这个过程使艾德熊品牌在中国市场的知名度达到最大化；如何使艾德熊的品牌美誉度及市场份额回升，给特许加盟商等关联利益人最强的品牌信心。不难看出，这里面存在着不小的变不利为有利的操作空间。
其三，暂缓艾德熊在中国市场的扩张进程，重点打造足以持续赢利的样板店。
在北京艾德熊危机未得到缓解与稀释的情况下，百胜欲大力发展艾德熊品牌的特许加盟事业，显然是不合时宜的。目前的重点是如何尽快地打造出具备持续赢利能力的样板店。当然，除了让在北京跌倒的艾德熊爬起来，百胜最好能够在北京之外的市场为新艾德熊树立几个样板店。样板店的良好经营状况，有利于减轻特许加盟商等关联利益人的疑虑，从而使重新启动的艾德熊特许加盟事业得以提速。
其四，强化艾德熊品牌的推广力度，使艾德熊品牌文化深入人心。
艾德熊品牌在中国市场的影响力，目前还远低于麦当劳、肯德基、必胜客等洋快餐品牌，扭转这种现状非一日之功，但势在必行。
其五，借势旗下肯德基等其余四大品牌强势的品牌族群，为艾德熊的“东山再起”做好准备。
除了曾经在肯德基、必胜客和艾德熊餐厅中实现出品上的混合经营之外，目前尚难看出百胜就其旗下品牌在资源上的更大整合力度。从长远来看，这有些不正常。因为除了原料、物流、混合经营等基本层面上的整合行为之外，其旗下艾德熊等五大品牌完全可以在诸如布点、宣传、促销、顾客资源等上面，形成更为开放与紧密的局面。当百胜“五指”合成“一拳”的时候，麦当劳等强手将更加难以阻挡。受过创伤的艾德熊，也将从中修炼出更为强大的竞争力。