企业文化30年实践与启示，本文主要内容关键词为：企业文化论文,启示论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
经过30年的实践，中国的企业文化建设有了一个翻天覆地的变化。具体说，我们做了哪些工作，有了哪些启示呢？
一、30年的实践，让我们深化了哪些知识？
我认为，深化认识主要是以下几点。
第一，对文化产业与文化型产业在概念、内容与内涵的区别上，深化了认识。
文化产业和文化型产业内涵不同。对文化产业，这些年以来，国家反复倡导，多方面探索，有了比较强的舆论环境，而且国家对文化产业的政策规定很鲜明，理念很清晰，方法也很到位。文化产业，一般是指影视剧、出版、广播、图书等。文化事业、文化行业的产业化，将是我国经济的一个新增长点。目前，文化产业在各国经济中的比例越来越高，如果我们不努力，与世界的差距会越来越大。为什么孙悟空打不过阿凡达，原因是我们不能把它做到极致，不能产业化。因此我们的文化事业、文化行业必须要产业化，这是时代的要求。
从目前情况看，文化型产业还没有破题，而企业文化建设主要是在文化型产业上下功夫。所谓文化型产业，是指工业企业，商业企业等，提升产品的文化含量，提高经营的文化个性，丰富服务的文化内涵，提升管理者的文化素养，使企业走上文化管理之路，使企业人文品位更高，终极价值更精确，企业理念更鲜明，价值观更高尚，也就是人文素养更高，与时代特色更相匹配。
文化型产业在大的文化背景之下，在企业文化建设过程中将逐步破土而出。我们的工业和商业企业是国家的脊梁和命脉，如果不能成为文化型的产业，不具有比较高的文化含量，我们与世界的差距同样会越来越大。中国人很聪明、勤奋，在制度、手段等有形的方面落不下脚步，但有可能使我们的经济在遇到大的障碍而上不了台阶的，就是产业文化或者是企业文化。为什么我们的商业模式总是转变不过来，主要是在向哪个方向转、怎么转、由谁来转的问题上不得要领。根本原因是产业、企业中的文化品位、文化内涵还不够，文化规律把握得还不好。工业企业文化含量和文化素质的提高，是一个迫切而重大的问题。在十七届六中全会精神指引下，我们要不断强化文化型产业意识，力争把企业建成文化型企业。这才是我们企业文化建设的重点和目的。
第二，在企业文化的范畴与核心两个概念上深化了认识。
有人对企业文化属于哪个范畴还认识不清，由此导致企业文化建设与管理的方法运用上也有点捉襟见肘。这些年来，大部分企业已经有一个基本共识，就是企业文化属于管理学范畴，企业文化是把文化的特点和规律应用于经营管理中，以培育员工的人文修养和自我管理素质为基本途径，以企业价值观体系的培育为核心手段的管理理论、管理思想、管理方式。也就是把企业文化定位在管理学上，属于管理思想和方式，但它是一种全方位的管理，不是单项的具体管理手段。这么定位还是符合企业文化的原意和本来面目的。
中国古代一些文人除了姓名外，还有一个号。姓表宗，名表个体，号表德。本质、性质、特征、爱好用号来表示。我觉得企业文化应该姓文，名管，字化人。企业文化就是一种文化管理，不能说企业文化是一个筐，什么都往里边装。确实要有一种边界定位，否则我们做事情时就难以把握了。列宁说，任何一个定义只能应用到自己适用的范围，过宽就不适用了。字化人，企业文化的本质是以人为本，以文化人。我觉得企业文化作为管理学没有太大的争议，无非是管人管物相结合，通过管理人的头脑来管理工作岗位，通过确立、培育、调整员工的价值观来管理人的行为。这种管理的范围和传统是不一样的，它更为广泛和更具整体性，核心是价值观。
因此我们说，企业文化属于管理学范畴，核心是价值观，姓文名管字化人，确立在管理学的范畴内。企业文化那么多的著作，基本上是从企业管理中提炼出的观点和理论，目的也是指导企业全方位的管理。可见，企业文化是诞生于管理，应用于管理，如果硬要把它说成别的就不太科学了。
第三，对企业文化本质与载体的认识更清晰了。
关于企业文化建设，有的企业只对企业精神、企业价值观、企业伦理等理念和精神层面比较重视，而对于企业文化的一些形式却不重视，认为那是在作秀。反过来也有企业认为，企业文化就是要使管理更现代化，更规范化，更科学化，使管理有理念的指导，在手段方式上比较下工夫，对于理念部分反而不很重视，表述也不科学。我认为，企业文化应该本质与载体并重，应该是道器合一之物，绝对不能出偏差。“道”是本质，“器”是方法手段，哪一点都不能轻视。胜利油田提出“从胜利走向胜利”，这种鼓舞人心的文化核心怎么体现？一个胜利油田十几万人，人员素质参差不齐，如果没有好的方法，开展工作难度很大。他们的做法是，利用一个个有效载体和活动，特别是通过近两年开展的建设心田工程，把“从胜利走向胜利”的理念渗入到这些载体中，效果非常好。所以，企业文化的本质和载体必须并重，必须魂形并举，形而上和形而下的东西都要重视。过去老争论中学为体，西学为用，其实企业文化是体用兼备，道器合一的产物，既有目的价值的合理性，也有工具价值的合理性，这个辩证关系搞不清，偏哪一方都可能使文化建设和文化管理夭折。再比如江苏黑松林公司提出的心力管理理念，就是道的层面，然后通过生产经营中的每一个细节来体现这种理念，来贯穿这种理念。心力管理的“道”是通过细节这种“器”来体现的。
第四，清楚了对企业文化自发和自觉的认识。
到底什么叫做文化的自觉？自觉并不是说原来不知道文化重要，现在知道了这就有文化自觉了，这只能说有了文化意识，还不是文化自觉。文化自觉，是人们对文化本质内涵发展规律的理性认识和实践方式的科学把握。文化自觉的内容包括对企业文化的存在形态，对企业文化的发展规律，对企业文化在组织发展中的作用如何把握，领导者的企业文化控制方式、能力是否强，是否科学等。
文化自觉具体有以下几点：一是敏感的文化洞察意识和体验能力。企业家通过企业员工的言行举止和情绪的变化，要能看出公司的文化在发生着何种变化，员工的行为反映什么样的文化动态。要知道企业文化如何发挥着作用，如何制约着企业，领导者特别要具备这种体验能力。二是科学的文化理论。现在，文化管理是最高境界的管理，已经成为多数企业的共识，这是对的。众多企业的实践表明，对企业文化理论的把握是非常重要的。企业文化最忌讳望文生义，企业家不能凭着自己原来的知识背景和教育结构任意对文化下一个定义。确实有些企业领导觉得，自己的“官位”越大学问当然就越大，于是他不看书，也不认真研究，他觉得企业文化不就是那个么，就按那个去做，企业文化不就是这个么，就按这个去做。结果可想而知。实践表明，没有正确理论指导的企业文化管理就好比盲人骑瞎马，走起路来很危险。
不管文化自觉与文化自发都有优劣之分。如果非得要说有的企业没有企业文化，那只能说那个企业没有明确的语言表述体系，或者说那个企业的企业文化水平不高，才说没文化。科学地说，没有没文化的单位。看一个企业的文化自发，就用四句话去衡量：一是员工不知道企业文化是什么；二是员工不知道企业文化有什么作用；三是员工不知道企业文化内容是什么；四是员工不知道自己如何做才能体现或者是执行公司的企业文化。这四点，如果程度越深就说明那个企业的文化自发性越高，越是呈现原生状态，自觉建设的内容越少。自觉的标志是，员工说得明、做得准。反复地打造、培育、实践，就化成员工的自觉行动，每一个细小行为都是公司文化的体现。到那个时候，企业文化已深入人心，员工从来都不用想起，但是永远也不会忘记，时间长了就会形成群体无意识。
群体无意识就是群体的一种潜意识行为，这是企业文化建设、企业文化管理的最高境界。不用说也这么干，不用提醒也明白，化成自己的习惯，这是文化养成。
从自发到自觉再到群体无意识，这是文化建设的一个基本的过程。有人说，文化只能是发展，而不能去建设。我觉得这话不对。有位著名学者说，文化如果不能自觉建设它，都等着它自然成长到高水平，那就是文化的放任主义态度，是不行的。
第五，对主文化和亚文化的区别与关系更明确了。
主文化和亚文化是相对的概念。社会文化是主文化，各类组织文化就是亚文化，分支文化相对于大文化都是亚文化；集团文化是主文化，分公司文化是亚文化：公司文化是主文化，班组文化是亚文化；组织的核心文化是主文化，职能文化比如说车间文化、项目文化、班组文化、创新文化、质量文化、安全文化、廉政文化是亚文化。二者的关系应该怎么处理？福建烟草局的母子文化关系，从理念上就是非常清晰的，有一套成功的做法，即围绕着集团核心理念，做到百花齐放，同时不侵害主文化的内涵，不影响主文化的作用。如果集团文化没有规定性，不做到几个统一，主文化确立不起来，就会形成一种分散的，没有合力和规模的文化。反过来从上到下特别计较细枝末节，必定束缚基层的聪明智慧，影响基层文化的活力，最后导致整体的文化板结了。有一些企业在处理集团文化和分公司文化的关系上，有两个原则，一是本质一致上的统分结合，二是全局与局部的合而不同。集团文化要高度统一，分公司文化要保持个性和活力。关键是拿捏好分寸，就会既有共同意识，又有基层的活力，两者过于走极端，可能对企业文化的伤害是很重的。
第六，正确把握了企业家文化和职工文化的关系。
我们知道，要绝对地讲，企业文化就是企业家的文化。这种判断，肯定是不科学的，那样就把企业文化局限在企业领导层上，职工不接受；如果说企业文化就是职工文化，那领导者层不认同。应该说，职工文化是基础，精英文化是关键。从著名企业的文化上看，没有沃森就没有IBM文化；没有克罗克就没有麦当劳文化；没有韦尔奇就没有GE文化。光是企业家文化，职工不接受，光是职工文化，领导层不认同，也不可能推开。正确的做法是精英文化与大众文化有机结合、科学结合。
第七，认清了企业文化建设与企业文化管理的区别与重点。
企业文化建设指的是什么？是对企业文化自身的分析、提炼、整合、调整和重塑，是针对企业文化本身的工作。企业文化管理是应用文化的规律和特点，提升管理品位，达到现代管理的效果。企业文化的培育、提炼、整合都不是目的，目的是达到文化管理的境界。这种文化管理不是管理文化本身，而是应用文化来管理企业，来指导企业的经营、生产、服务，指导企业的制度安排、体制布局、战略布局，指导企业的人力资源开发。因此，企业文化建设是对文化自身而言，企业文化管理是让文化渗入到企业各个业务环节中，去管理企业。对这些概念现在越来越清晰了。
第八，企业文化的内生与外在的认识加深了。
有些企业经理说，书记是搞企业文化的，我是搞企业经营的，所以经营是经营，文化是文化，两家不对话。还有些企业经理认为，文化是外在于经营管理的，是附加物，是奢侈品。这些人不能从本质上把握管理的内涵，就容易形成“两张皮”现象。实际上企业文化应该是内生动力和再生资源，是用文化管理企业，是培育和发掘企业的内在文化，支配企业的生产经营，支配员工的职业生涯，也支配制度、方法的实施，是由内向外，对企业进行整体的约束和指导。所以我们说企业文化是内生性动力和再生性资源，绝对不能把它看做是外在的东西。
对上述基本问题，我们在企业文化的实践过程中，在企业文化提炼整合过程中逐步清晰起来了，认识也深刻起来了。
二、对企业文化实践的路径和方法，取得了一些共识。
第一，企业文化要融入国际化进程中。
在融入国际化进程中，企业文化建设要有国际视野，要有现代意识，要自觉去接受国际竞争，把企业纳入到国际化中。而最重要的，中国企业的管理文化要向国际的规则意识和文化靠拢。在国际交往中，我们因为文化不融合、不理解造成的经济损失是相当大的。
第二，企业文化建设要同企业战略制订和实施高度融合。
李小琳讲过，战略引导企业，文化引导战略。这句话非常有道理，企业文化作为一个重要角色，是企业战略的旗帜。战略制定者如果没有广阔的情怀，没有使命意识，没有把公司引导到未来的正确理念，战略也制订不好。尤其是国有企业的领导有任期制，如果没有文化战略，可能有的领导就不会投资精力去搞长远的文化规划，在他的任期内哪一个任务能说明他的功绩就干哪个。可见越是这种企业，越应该有文化胸怀才行。在战略实施上，员工与企业领导要有文化上的高度认同，这样实施起来才不会有瓶颈，才能上下贯通。
第三，企业文化要融于人才开发管理中。
企业要把文化培育、价值观确立、员工素养的提高放在人才资源要素的首位。我们都知道，竞争的根本是人才，而人才有四个资源要素，即体能、智能、技能、文化。体能、智能、技能三者可以花钱培养，如带薪休假，保持员工的体能，技能；带薪进修，开发员工的智能。但如果企业文化上不着力，企业肯定要变成一个培训班，员工培训好一个走一个。所以企业光有物质的共同体不行，还要有精神的共同体，必须把企业办成员工物质取得的场所，精神世界的家园，价值实现的平台，这三个要素全具备了才能留住人。
第四，企业文化建设与企业改革、流程再造相结合，并在这个过程中做到文化重塑和传承。
也就是说企业改革、流程再造都是一个结点。但这里容易犯的一个毛病是，时常按主管爱好去做，不管客观规律允许不允许。企业流程再造中的文化传承，在国有企业是一个大难题。企业文化不是一成不变的，但核心理念又不能三天两头地变。变的规律和依据有几个方面：一是产品结构调整，社会环境变革时，企业文化要跟着变；其次是制度变革、企业合并、流程再造时，企业文化必须重塑。一旦跟不上就像“王麻子”似的，虽有300多年历史但说倒就倒了。前苏联的伏尔加轿车挺棒的，就因为文化没有重塑，结果导致失败。河北冀中能源把某航空公司兼并后，很注重吸收各自文化的优势，屏蔽各自文化的劣势，形成企业新的文化。如果不重整，等于集而不团。美国专家说，把地上的红薯放在一起没有合力，收到麻袋里就有合力了。企业流程再造，制度变革当中必须要进行文化重塑。
第五，企业文化必须形成规范导向，渗入到每个工作环节中，落实到具体岗位上。
有的人说我是财务部，企业文化是政工部的事跟我没关系。这不对。企业文化建设、企业文化管理必须人人参与，财务部不是做不做，建不建，执行不执行公司文化的问题，是必须执行，怎么结合你的业务特点执行的问题。只有让企业文化成为规范导向，融入到具体的生产经营岗位上去，才能达到潜移默化的作用。
第六，企业文化要融于品牌建设中，提升品牌的文化含量。
现代意义上的品牌和传统意义上的品牌不一样，传统品牌强调的是真、善，而对于美学含量不重视。货真价实，老百姓买得起，这是善举，但不强调产品的美学含量，不强调文化造型，也不强调功能多样性，不注重人性化含量的提升是不对的。咱们很多产品竞争不过国外，并不是质量不好，也不是做工不精细，更多的是因为品牌文化内涵不清晰，缺少品牌的文化内涵。轩尼诗、雅士蓝黛、奔驰汽车、LV、CUCCI为什么广受市场的青睐，主要是它们的品牌意识都非常强。
第七，企业文化要融于到多种载体和形式中，做到以器载道。
企业文化的理念必定是虚的，抽象的，而虚功实做就必须得有实体，有载体，才能做到深入人心。
第八，企业文化要融入到客户服务手段当中，做到形神兼备。
现在，不光是服务业搞服务，其他的行业也都重视提高服务客户的水平，重视企业内部上下道工序相互服务的问题。我们企业的服务方式方法很多，可是预期成效都不太理想，根本原因是缺乏好的服务理念。服务手段只是形，缺少文化内涵，势必会造成形式主义，不能真正提高企业的服务意识和服务质量。
第九，企业文化要融于到队伍建设中，进行价值观培育。
职工队伍如何带起来，员工个人价值和企业愿景如何高度一致起来，都要用文化的手段来解决，而不能采取硬性的行政手段。要用企业文化来整合，来培养员工的价值观。为什么有那么多的制度，干部队伍的腐败现象仍然很严重，这是因为有制度不执行。例如关于提拔干部，任命干部的程序，从中央到地方的制度非常严格，对怎么样提名，怎么样讨论，怎么样考查，怎么样表决等都有明确规定，但有人在任命干部的时候是将这套程序玩于股掌之上。他凭借着领导权力，告诉张三他想提拔谁，让张三去考查一下，考查之后先跟部门汇报，程序走的一个都不缺，他非常妥帖地达到他的目的。别人谁都明白，就是说不上来。所以光有制度没有正确的文化理念指导，制度也成为个泥人，随手捏。还有，企业价值分流的各个系统都要打开通道，不能搞价值垄断。所谓价值垄断就是在一个阶段内企业只有一种价值认可，那就是一个员工当了官就成功了，没有当官的就没成功，这样就造成价值垄断。任何一个企业就那么几个领导岗位，要想让大家都能实现个人价值，应该开辟多种通道，这叫价值分流。要让员工明白，实现个人价值的途径有很多，不是只有当官那一条路。在企业文化建设过程中，干部的廉洁文化，职工的成才文化，要确立起来，成为企业队伍建设，价值观培育的重要内容，一定要做好。