流通业价值转移分析——基于价值转移理论的新思想，本文主要内容关键词为：价值论文,新思想论文,理论论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F274文献标识码：A文章编号：1005-0892(2009)01-0076-05
价值转移指利润收益和市场价值在行业之间、同一行业链不同环节之间转移的运动过程。二十一世纪九十年代，美国阿德里安·丁·斯莱沃斯基等一批学者通过对现实情况的考察和研究，总结了价值转移的规律，提出了相关的理论。结合流通业实际学习和理解价值转移理论，不仅可以帮助我们把握流通环境变化的特征，重新思考流通业的盈利模式，而且有助于我们对流通业可持续发展问题进行新思考。
一、价值转移理论内容
斯莱沃斯基先后独立完成或和他人合著了《盈利模式》、《盈利》、《价值转移》、《发现利润区》等多部畅销著作。综合这些著作议述，价值转移理论包括以下内容：
1.每一条产业链都可以细分为若干环节，有些环节处于“利润区”、有的则处于“无利区”。
所谓“利润区”，指“能为企业带来高额利润的经济活动领域”。这种利润不是行业平均利润，也不是周期变化的利润，而是能给企业带来高额利润。“无利区”则是企业的黑洞，“资金投入后不会产生利润”。“利润区”和“无利区”可以是产业链的一段，也可以是整个行业。
2.利润区往往隐藏在产业链中最薄弱的环节
所谓薄弱环节，指产业链发展的瓶颈。由于受理念、技术、制度等因素的制约，该环节信息不透明、技术含量较低、运行模式不成熟、成本虚高，但这些环节往往是潜在的利润源。领先的企业往往以创新的思路和盈利模式在薄弱环节深耕，并获取可观利润。
3.价值转移分为三阶段
按照价值转移理论，价值转移通常分为三个阶段：价值流入、价值稳定和价值流出。价值转移的阶段判断的依据，通常是“市值规模比”(公司市值/主营业务收入)。当“市值规模比”大于2，处在价值流入期；“市值规模比”在0.8至2之间，处在价值稳定期；“市值规模比”小于0.8，则处于价值流出期。
4.“利润区”会随着经营环境变化发生位移
斯莱沃斯基总结了经营环境变化的五个方面：区域经营者的全球化，加剧了全球范围内生产过剩；技术进步和开发提高了产品的替代性，使传统的产业界限模糊；受信息技术、品牌和兼并的推动，分销渠道的产业化加强；由于各种支持系统兴起，使新的赢利模式更加容易成长；信息化提高了消费者的素质，增加了价格的透明度，促使以信息技术为基础的竞争型商业模式出现。
由于以上因素的综合作用，价值与利润收益不断位移。如果这一位移发生在行业之间，表现为一个行业对GDP的贡献度及行业整体利润不断提高，而另一个行业的利润水平则不断下降。如果价值转移发生在产业链不同环节之间，则行业整体利润并未萎缩，但处于不同环节的企业之间的市值及盈利能力呈现不同变化趋势。
斯莱沃斯基多次举电脑产业链的例子来说明上述论断。电脑产业链是由核心零部件、电脑设计、组装、操作系统、程序设计语言、应用软件、分销、服务等环节所组成。个人电脑兴起时，IBM等公司都看好这个市场，此时，哪家公司的产品首先进入市场，就能在激烈的市场竞争中夺得先机。为此，IBM公司把主要精力集中在零件采购、组装等硬件环节，而把操作系统、程序设计语言、应用软件等环节外包给微软等公司开发，当时IBM公司确实取得巨大的成功。但是，比尔·盖茨却认为，程序设计语言和操作系统迟早要成为电脑产业链的利润区，因此通过一系列成功的运作，使微软这两项业务成为行业的标准。随着电脑产业链的利润区离开硬件环节后，IBM公司连续10年陷入困境，而比尔·盖茨却由于远见卓识成为世界首富。
二、我国流通业价值转移趋势分析
运用价值转移理论分析流通业实际，我们不难发现，我国流通业价值转移有以下趋势：
1.制造环节利润向销售和研发环节转移
斯莱沃斯基在剖析不同案例时得出一个共同的结论，即不同产品链中，加工制造环节往往处在“无利润区”或“低利润区”，随着产业的成熟，利润区越来越远离加工制造环节。从国外经济看，价值转移的趋势一般由制造环节向产业链上游(开发设计环节)和产业链下游(如销售、售后服务环节)转移，呈现出“微笑曲线”状态。
在市场经济发展的初期，商品处于供不应求状态，生产制造商由于能为社会提供稀缺的商品而处于分销渠道的支配地位，并在供应链中处于“利润区”。但是，随着供求格局的变化，销售环节(尤其是零售终端)逐渐居于举足轻重的位置。这是因为，销售环节是产业链的最末端，是产品到达消费者完成交易的最终端口，是商品与消费者面对面的展示和交易的场所。通过这一环节，厂家和商家将产品卖给消费者，完成最终的交易，进入实质性消费。正因为这样，销售环节成为具有决定性意义的环节。
2.销售环节主营业务利润向资源和服务环节转移
在传统的商品流通过程中，主营业务主要指商品买卖，主营业务利润也主要指商品买卖差价。然而，根据对我国99家批发零售行业上市公司数据进行分析，通过商品买卖差价赚取的利润在流通利润构成中所占的比重呈现下降趋势。
表1表明，2000-2005年间，通过进销差价方式获得利润占流通企业的利润总额的比重不断降低，而其他业务利润所占比重呈上升趋势，且上升的幅度在不断增加。其他业务利润主要从资源环节和服务等环节盈利。
(1)资源环节
在这里，资源主要指流通企业具有的其他企业所不具备或很少具备的渠道资源、品牌资源等。
渠道资源。 随着流通企业规模化和连销化的发展，流通企业特别是大型流通企业的分销能力得以迅速提高，渠道资源越来越丰厚。由于对渠道拥有强大的控制力，流通企业对生产商、供应商拥有更多的话语权，迫使上游环节让渡出更多的利益(如进场费、资金占用等)。西方经济学认为稀缺资源都能带来利润，发达畅销的渠道网络作为一种稀缺资源同样会给流通企业带来相应的利益。
品牌资源。 卓越的流通品牌可为流通企业创造如下价值：等同或相似技术、功能与品质的产品，依赖品牌资产可比竞争商店价格卖得更高；降低对促销的依赖性；吸引新顾客，增加老顾客的光临频率；形成竞争壁垒；通过理性品牌延伸，获得新的利润增长点(如发展自有品牌商品、通过连销加盟收取加盟费用等)。
(2)服务环节
这里的服务不仅仅包括传统意义上的售前、售中和售后服务。还包括向供应商和消费者提供各种增值服务，如为供应商提供市场信息、再加工、物流等服务；对消费者提供融资、租赁、代理、定制、解决方案等。
随着社会的进步和发展，服务环节隐藏着巨大的利润。以汽车销售为例，汽车销售利润与为汽车在使用过程中提供贷款、保险、融资、租赁、维修等服务所获得的利润比为1∶3.7。所以许多零售企业往往会降低汽车售价，把盈利的赚取不仅仅停留在销售环节，而是通过开设4S店和提供更加贴近的服务，把盈利延伸到更广阔的服务领域。
3.交通运输与仓储处于价值稳定期
本文选用了58家交运仓储上市公司，数据样本为1996年至2005年公司年报，时间跨度为10年，数据表明这58家公司的市值规模比见表2。
从表2可以看出，交通运输和仓储业在2001-2005年的市值规模比均大于2.0，表明处于价值流入期。
4.电子商务增长迅速
电子商务在流通领域的应用被誉为是对商业零售业务的第四次革命。电子商务以网络为交易平台，集商流、物流、信息流、资金流为一体，是对传统流通经营方式的一种革命性变革。自2000年至2005年，我国电子商务交易额由87.33亿美元，增长到937.61亿美元，6年内增长了9.74倍，平均每年以65％的速度增长，其利润区展现不断扩大的趋势。
三、流通业价值转移特点分析
纵观整个流通业价值转移的过程，我国流通业价值转移有以下特征：
1.价值转移的周期加快
我们以超市、卖场为例，提取了百联股份、王府井、南京新百、武汉中北四家上市公司的数据进行分析(见表3)，发现价值转移周期明显加快。
2000前，四家上市公司市值规模比大于2.0，处于价值流通阶段；2000年大于0.8小于2.0，处于价值稳定阶段；从2001年开始，其市值规模比小于0.8，处于价值流出阶段。期间处于价值稳定期的时间仅为一年，几乎没有过渡期。这四家公司的状况具有一定的代表性。
造成我国流通业价值转移周期缩短的原因是多方面的：一是当某一业态或某一经营方式处在价值流入或价值稳定阶段，会吸引越来越多投资者的注意，短期内会有大量企业介入。在我国，随着经济结构调整步伐的加快，大量闲散资源和转型资源如饥似渴地寻找投资方向，加上我国盲目建设和跟风现象较为严重，大量竞争性企业的出现必然会加速行业价值及环节价值的流动。另一方面，中国经济越来越融入经济全球化的进程之中，发达国家的技术创新、新经营模式的探索、新经济理论的推出等，都会在很大程度上影响我国，必然会加快价值流入和流出的速度。
2.价值转移路径多维化
从流通业价值转移的演变历史来看，价值转移的趋势一般是按照产业链从制造环节向下游进行转移，如向批发环节转移，然后又向零售终端转移，体现了方向的一维性。现阶段价值转移的路径则呈现多维化特征，即不仅朝价值链下游转移，也有可能朝着上游转移，甚至有可能朝着独立于整条产业链的第三方转移，产业链上有多个利润区。
3.价值转移范围的跨区域性
斯莱沃斯基在《价值转移》一书中指出，价值转移有三条路径：一是价值在不同行业间转移；二是价值在同一行业不同企业间转移；三是价值在同一公司不同部门间转移。然而，随着经济全球化的趋势越来越明显，以及区域间经济发展的不平衡特点，价值转移还在不同国别，同一国家内不同区域之间转移。据我们的调查，发达国家和地区流通市值规模比要明显大于欠发达国家和地区。
四、流通产业可持续盈利对策
在相当长的一段时期，我国流通产业和企业占主导的战略思维是由内而外方式，思路主要集中在节约成本，强化企业内部管理方面。价值转移理论则是倡导由外而内的思考方式，即决策者从环节分析入手，把握环节变化的趋势，因地制宜地制定流通可持续盈利战略。
1.科学把握价值转移规模，摆脱“无利区”，造就“利润区”。
国内外的一些优秀企业，其经营模式各有不同特点，但有一点是共同的，即清晰地判断每条产业链利润区的位置及价值转移的趋势，并重新确定价值获取、产品差异和业务范围的途径和策略。
香港利丰集团在长期经营过程中发现，一件商品如果在美国零售价是4美元，其生产成本仅为1元，在这一环节再压低成本提高获利水平很困难，他们称之为“硬1元”。而在产品设计、原材料采购、物流运输、批零等环节尚有很多机会可以节省成本增加利润，他们称之为“软3元”。认识到这一规律后，他们通过分散生产的方式，把加工业务外包给合作伙伴，自己则集中精力在“软3元”环节运作。哈佛商学院专门为此采写了案例，在国内外引起巨大反响。
利丰案例告诉我们，在每条产业链中都有其“硬环节”和“软环节”。所谓“硬环节”指产业链中运营已渐成熟，竞争充分，节省成本空间较小的环节，“软环节”则指产业链中相对薄弱，创新经营和压缩成本均有较大空间的环节。显然，后者是流通产业主要利润来源。
2.设计流通盈利模式，实现价值创造
流通盈利模式指流通产业获取利润的方式和途径，也是流通企业资源运营方式和业务结构的总和。
从流通盈利模式的演变看，先后有进销差价模式、连销经营模式、渠道控制模式、供应链管理模式、增值服务模式、电子商务模式等盈利模式出现并发挥作用，他们在时间上是继起的，在空间上又是并存的。我们从利润来源的获取利润方式来勾画这六种盈利模式的特征(见表4)。
虽然不同盈利模式在资源运营方式和业务结构方面各有不同的特征，但是我们透过不同盈利模式的特点，进一步剖析其深层机制，发现有共同盈利规模可循，这一规模主要体现在盈利模式和盈利机制的相互关系。这一关系可用图1表示。
图1表明，在确定了流通盈利源以后，流通企业还必须构筑有效的盈利通道，即盈利的方式和途径。这些方式和路径主要是低成本运营、流程重组、渠道控制和客户至上策略。各种盈利模式和方式都有适宜实行的条件，流通企业可以视具体情况选择。但必须强调的是，企业必须尽可能靠近利润源，远离“无利区”。[5]
3.建立竞争壁垒，控制价值流出
实现流通可持续盈利，不仅仅要发现价值和实现价值，更要保护价值，即采取有效可行的控制，保护企业的利润区不被竞争侵蚀，盈利模式不被对手轻易模仿。
企业可选择的战略控制手段很多，斯莱沃斯基在《发现利润区》一书中对其进行了归纳，见表5。
在每个行业，选择控制手段都有不同的侧重。因此，在决定如何实现战略控制之前，须对相关的控制手段的作用强化进行划分。表6提供的等级排列为企业决策提供了参考。
通过对于一个企业来说，每个企业至少设计有一个战略控制手段，而优秀的企业往往设计两个或者两个以上的战略控制方式。战略控制方式越多，说明企业拥有的优势资源越多，防御能力也就越强；反之，抵御竞争的能力也就越弱小。以世界500强之首，零售巨头沃尔玛为例，其拥有多种战略控制手段。首先，沃尔玛拥有低成本优势，它通全球采购做到了低成本、低费用、低价格，把更多的利益让渡给了消费者；其次，沃尔玛控制整条价值链，它根据客户的需要设计产品，要求供应商根据设计生产产品，控制整个上游生产商；再次，沃尔玛拥有行业标准，其发明的条形码阅读技术已经成为全世界零售行业的标准；最后，沃尔玛还拥有品牌等战略控制手段，在市场中居于支配地位等，同时在许多领域拥有成熟的客户关系，向用户提供完备的服务和解决方案。正是因为沃尔玛拥有不止一种战略控制手段，使得沃尔玛在获取高额利润的同时，又具有较强的抗竞争能力，在很大程度上降低了企业的经营风险。