人才团队创造高绩效的加速器——实时绩效管理模型的设计与实现，本文主要内容关键词为：加速器论文,绩效管理论文,实时论文,模型论文,高绩效论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
绩效反映了人们从事某—活动所产生的成绩和成果，由个人绩效、团队绩效、组织绩效三部分构成(见图1)。已有研究表明，人力资源管理与绩效存在正向关系，并称这种人力资源管理实践为“高绩效工作实践”，这为企业通过人力资源管理建设高绩效人才队伍、人才团队提供了理论和实践支持。
一、实时绩效管理的内容
(一)实时绩效管理的提出
提出实时绩效管理，源于企业面临的三个实际问题：
一是如何将企业目标、规划转化为企业员工个人行为。团队作为企业为了实现自己目标而建立的群体，满足了转化载体需要，可以实现个体不能独自实现的目标，在协同效应下产生大于个体单独之和的产出，提高实现目标的效率和效果。企业可以通过团队绩效管理达到组织绩效和个人绩效同步提升的目的，形成一支高绩效人才队伍。
二是如何降低或规避团队风险。团队是绩效转化的载体，为避免团队对于个体失误产生放大效应，防止小的偏差对企业造成严重问题，应当根据简化的考评过程(见图2)，按标准衡量绩效。
三是如何检查团队绩效。在团队载体下，绩效的检查办法需要满足两个条件：第一对团队绩效有群体绩效回报过程，克服群体惰性行为；第二客观评估个人行为，避免免费乘车现象、降低协作成本。为此，需要持续不断对照标准衡量员工个人行为，经常性检查与连续监督，并辅之以实时纠正措施和群体绩效回报过程。由于在绩效检查时间上接近于实时，故而称此方法为实时绩效管理。
在结合了团队转化载体和实时绩效管理后，就形成了基于提高团队绩效的实时绩效管理(见图3)。
(二)实时绩效管理的内容
1.对于企业战略的依赖性。实时绩效管理是通过指向企业目标的任务组、任务与计划实现的。所以，企业基于目标的任务组设置和基于客观形势判断的计划就成为提高组织战略执行能力重要手段，这要求企业提高战略规划制定水平。
2.纠正措施。纠正措施是基于计划的时间节点和来源于目标的任务组设置调整过程，具体过程是以时间节点调整、任务组调整、目标调整为顺序，涉及计划可完成性、任务组对目标有效性、目标可执行性。
3.流程的作用。实时绩效管理通过流程优化对员工活动进行引导、强化、固定，满足个人活动、团队任务组的效率、效益原则。
4.群体绩效回报过程。以团队为载体进行，包含合作性群体奖励(根据群体总体表现给予的奖励)、竞争性群体奖励(根据个体成员在群体内成功表现给予的奖励)。
5.信息技术的作用。实时绩效管理是一个创造信息、收集、处理数据的过程，通过信息技术满足相应设计模型和数据处理需求，E-HR是目前人力资源信息技术的代表。
6.立足员工工作行为。员工工作行为就是指组织中个人的活动、流程、任务，这种观察方法与一般的工作分析最大不同在于系统性、动态性，可以依据组织目标结合个人特点进行系统的变化，员工工作行为保证了实时绩效管理可以实现。
二、实时绩效管理模型设计
1.假定条件
第一，组织战略是“精心设计而有效的战略”，即任务组设置基于目标、计划基于客观形势判断。该假设的依据是实时绩效管理对于企业战略的依赖性，避免不完备、不符合实际的战略对团队绩效、人才队伍建设的影响，模型忽略了整体战略目标调整的相关变量。
第二，组织最高领导对组织战略把握准确，即对任务组设置完成目标、计划与客观形势关系认识清晰，能够客观评价任务组完成对于战略的有效性。该假设的依据是实时绩效管理的纠正措施，即组织最高领导对任务组、时间设置准确，流程成熟、体现效益和效率，模型忽略了时间节点、任务组调整的相关变量。
第三，三层逐级直线绩效考核，个人、部门(团队)、分管领导，针对部门(团队)的绩效考核认定为部门(团队)负责人的考核结果。该假设的依据是采用了一般企业常见的三级层级设置，考核对象被简化为个人。
2.模型依据的绩效管理方法
第一，目标管理法。在工作开始前，明确需要完成的工作内容、时间期限、考评标准，限期结束时，考评人根据实际工作状况和议定的标准来进行考评。模型中的工作目标直接来源于任务组、任务，结合团队区分为重点与非重点任务，结合个人区分为重点与非重点活动。
第二，等级评估法，即被考评岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的标准。模型以任务、活动为内容划分为五级，用于获得绩效资格。
第三，序列比较法，即比较同一考评模块中相同级别的所有员工，根据其工作状况排列顺序，以此获得绩效分值和排序。
3.模型实现
图4概括了实时绩效管理模型的基本框架。
模型的具体实施需要考虑以下五个方面：
第一，考核标准清晰。考核分为获得绩效资格(见表1)、绩效分值(见表2)两个环节。绩效资格是针对任务组(对应团队)或活动(对应个人)达到表中标准即可参加此级别考核，其中“待改进”项在“未完成”和“重大差错”任一项出现时即可判断，“业绩一般”对是否差错不作判断，表中其它纵列项为“并且”的关系。绩效资格满足合作性群体奖励要求。
绩效分值是对某一资格内团队、个人打分，获得更为具体的分值。绩效分值满足竞争性群体奖励要求。“按时间节点保质、保量，有效完成”保证了绩效数值的通用性，计算采取了平均值，同资格人员可以在团队中排序也可以在企业中进行整体排序。
第二，组织重点任务和团队任务明确。任务组(1)构成了组织任务计划表内容，重点任务由组织确定(见表3)；部门确定任务计划表，在时间(T)完成任务(R)达到效果(E)而应进行的员工个人活动(M)为部门(团队)任务计划表内容(见表4)。效果(E)为根据战略目标判断可观察的完成标志、结果等内容。贡献度(A)由活动、流程的复杂程度按活动项数(M)升序排序，不允许并列。时间(T)有流程顺序关系的时间不得重合，流程并列关系的时间统一到汇合流程。完成人只能填写一人。
第三，分别设计个人、部门(团队)、分管领导的考核计算方法。任务组有效性系数(r)的确定方法是，由组织最高领导或经营指标体系确定，判定与战略目标的符合程度，任务有效性系数(r)为0到1之间连续取值，其中：0为有效，0.5为无法判断，1为无效，r值在任务组作用预计的显现期内可进行修订，到达节点时完成最后判断。承担任务评价分(B)的确定方法是，判断单项任务的完成情况。评价分值按照绩效分值标准表(Ⅱ)(见表2)。承担活动评价分(b)的确定方法是，判断单项活动的完成情况。评价分值按照绩效分值标准表(Ⅱ)(见表2)。
表2 绩效分值标准表(Ⅱ)
个人绩效计算的方法为(见表5)：
K=(∑ABbr/M)/N
其中，员工总分(K)降序排列最优值为0，N为承担工作任务项数，M为某项任务中所含活动项数，A为贡献度，B为任务评价分，b为活动评价分，r为任务有效性系数。同绩效资格内，所得分数值越小，排名越前，表明绩效好。
公式的含义是，N(承担任务)越大，K值(分值)越小，则鼓励人才多承担任务；M值越大(单项任务的工作内容越多)，则分值越小，鼓励多人协作；A值越小，承担的责任越大，A/M(承担的失误)分值小，则应承担更多道德责任，提高个人责任心。当协作超越必要人数时，最后一人承担100％(M/M)的失误责任，避免无谓的协作现象。B值表示所有活动承担人应对任务分值负责，鼓励互相帮助共同完成任务，与A、M参数共同体现有序竞争。r值体现任务组计划、策划能力，低r值反映具体任务组已达到战略目标，该值在获得明确效果数据后可以修正；当不明确时，可预先赋值。
部门(团队)绩效计算方法为(见表6)：
K=(∑Br)/l
其中，部门(团队)总分(K)降序排列最优值为0，最大值为5，l为任务组数量。
公式的含义是，通过分析某部门(团队)负责人的B值可以判断出部门负责人的计划能力、执行能力；r值涉及部门(团队)负责人的任务、内容执行能力，对公司战略的分解执行力，r值的判断期可以作为部门负责人策划能力的体现，对团队提出了专业计划与执行的综合要求，连接了主管领导的系统、整体执行和团队中个人活动两个部分。
分管领导绩效计算方法为(见表7)：
K=(K1+K2)/2
其中：K1=(∑B)/l K2=(∑B)/l2
部门(团队)总分(K)降序排列最优值为1，最大值为5，其中：l为任务组数量，12为重点任务组数量，K2实质为重点任务组多加了一次权。
公式指标的意思是，分管领导作为综合协调与控制负责人，对任务组所有任务执行情况负责，任务组有效性系数(r)放置在部门(团队)进行考核，主要是为了适应组织扁平化趋势，即分管领导更注重组织层面的组织、实施，部门(团队)除了执行外还有策划、参谋等专业职能，所以在分管领导绩效计算方法中只以任务评价分(B)作为绩效管理参数。
第四，绩效管理实时性的周期表现。模型中绩效管理周期可以以个人活动、部门(团队)任务进行实时绩效检查与监督，计算出实时绩效分值。
第五，实现实时绩效管理的技术手段。模型的难度在于个人活动数据信息采集、部门(团队)任务组设置和活动分配、分管领导任务组审定与变更过程、相关的纠正措施等内容，要求E-HR软件系统与管理流程紧密结合。
三、实时绩效管理与高绩效人才队伍
1.细化考评标准
模型针对部门(团队)的任务组设置能力和任务完成能力，针对个人的活动承担能力、完成能力。以本文模型为例，高绩效部门(团队)的r值长期统计值趋近于0，B值趋近于1；高绩效员工(个人)的b值长期统计值趋近于1，N值呈增大趋势或A值呈减少趋势。高绩效员工(个人)选聘标准是高的责任心(A/M数值要求)，专业能力(b数值要求)，协作能力(M/N数值要求)和学习能力(A、N数值要求)。
2.增强培训针对性
实时绩效管理强大的信息创造过程为培训开发工作提供了从基础的员工工作行为数据、部门(团队)数据、计划、目标、直至组织战略相关数据，非常有利于人力资源部门依据数据建立更为具体的培训开发实施模型，通过对模型的不断修正，缩短培训开发见效间隔，提高人力资源管理效益、效率，保证培训开发见到效果并可以评估。以本文模型为例，如观察到某一类型员工(如年龄段、教育背景分类等)M/N数值与同分类员工数理统计(如采用离散选择模型和受限因变量模型)上呈显著不同，人力资源部门即可判断有可能有培训需求，结合相应B、b值进一步判断，平均值与平均水平显著偏高，即可判断需要进行培训，根据M/N为协作能力指标即可进行面谈进一步明确形成原因进行培训方案设计，通过实时观察M/N的变化对培训开发效果进行判断，对方案进行修订。
3.优化能力开发流程
实时绩效管理提高了企业建设高绩效人才队伍的能力，即以员工工作行为为基础、以流程型组织为依据，并在此之上设置部门(团队)，决定人员的分工，为人才队伍提供平台。以本文的模型为例，如观察到某部门(团队)的(∑ΔT)/I其中：ΔT为某项任务开始到最终r确定持续时间，I为任务数)与企业各部门平均值比较显著偏大，进一步对B、b进行判断，即可判断流程是否存在问题，明确是否需要对流程进行分解、拆分，相应的活动、任务也要变化，从而对员工工作行为产生影响，反之，(∑ΔT)/I显著偏小则要判断是否需要对流程进行合并。
4.多策略调动人才积极性
除了绩效“实时性”反馈、合作性群体奖励、竞争性群体奖励等之外，还可开展更为深层的人员激励工作。以本文的模型为例，可以比较方便地以任务数量(N、I)、重点任务数量(I2)、r、M、A值对部门(团队)、员工(个人)进行员工职业生涯设计。
5.推动企业提高管理水平和技术
实时绩效管理最为重要的是，企业要有一个“精心设计而有效的战略”，即具有完整的企业战略，通过对战略执行情况的实时反馈，促进企业提高战略管理水平。现代信息技术和管理技术的应用为企业建设高绩效人才队伍提供了强大的手段，实时绩效管理对信息技术的依赖可以推动企业信息化建设进程，切合企业实际的实时绩效管理模型可以促进企业应用现代管理技术，推进企业高绩效人才队伍建设。
从理论上讲，以员工工作行为为基础的实时绩效管理是以组织内与战略高度相关的“活动”作为出发点，从而使打造高绩效团队转变为了设计与战略高度相关的任务、活动和优化流程，通过对事的良好管理达到对人的良好管理，并对人的高绩效行为进行引导、强化、固定，从而为企业建设一支高绩效的人才队伍。在实践中，实时绩效管理也将成为企业提升绩效的新思路。
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