制度转型、管理提升与民营企业成长——以浙江华峰集团为例，本文主要内容关键词为：为例论文,浙江论文,民营企业论文,制度论文,集团论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
［中图分类号］F276.5 ［文献标识码］A ［文章编号］1006-480X(2004)01-0099-08
一、引言
民营企业发展过程中面临着各种问题，主要表现为民营企业成长的外部条件和内部情况两个方面。目前，绝大部分学者关注民营企业成长的融资环境、市场准入、税收优惠等外部条件因素，对民营企业的企业制度、管理能力等内在因素如何影响企业发展的研究相对较为薄弱。解释同样外部环境下企业绩效上的巨大差异，只能深入民营企业内部进行分析。统计表明，目前在非公有制经济中，家族式经营的企业至少占到90%以上。作为非公有制经济主力的民营企业也不例外，其股权机构和经营管理也以家族式为主。在中国民营经济迅速成长的情况下，为什么中国绝大多数民营企业的股权结构不能由家族结构转向开放的社会结构？为什么民营企业企业家职业化、经理市场的进展如此缓慢？虽然我们可以简单归纳出家长作风、企业家素质、血缘隔断等一系列阻碍民营企业制度转型和管理提升的因素，但是我们仍然不能从一般的意义上解释为什么民营企业成长过程中面临着越来越昂贵的成本？我们尝试引入经济学中的自增强理论对上述问题进行解释。
经济学中的自增强理论是由美国斯坦福大学经济学讲座教授W.布雷恩.阿瑟(W.Brain Arthur)1988年提出的（李绍光，1996）。自增强理论认为，在边际报酬递增的假设下，经济系统中能够产生一种局部正反馈的自增强机制。这种自增强机制会使经济系统具有四个特征：一是多态均衡，系统中可能存在两个以上的均衡，系统选择哪一个是不确定的、不惟一的和不可预测的；二是路径依赖，经济系统对均衡状态的选择依赖于自身前期历史的影响，可能是微小事件和随机事件影响的结果；三是锁定，系统一旦达到某个状态，就很难退出；四是可能无效率，由于路径依赖，受随机事件的影响，系统达到的均衡状态可能不是最有效率的均衡。而产生这种自增强机制的原因通常是由于系统建立的成本高，一旦建立就不易改变，再加之学习效应、合作效应和适应性预期，使得系统逐渐适应和强化这种状态。也就是说，一个系统可能由于前期历史的影响（路径依赖）而进入一个不一定是最有效率的均衡状态，这个均衡一旦被选择，就会不断地重复选择下去，从而形成一种“选择优势”，把系统“锁定”于这个均衡状态。要使系统从这个状态退出，转移到新的均衡状态，就要看系统是否能够积累充分的能量，克服原“锁定”状态积累的“选择优势”。
自增强理论强调制度变迁的“路径依赖”和制度变迁道路选择的“锁定”，以此为依据来分析中国民营企业的发展路径。民营企业在早期的发展中，由于受限于特定的环境与体制，决定了其在资本原始积累投资期采用个体业主制、家庭制、合伙制等企业制度形式，在企业管理模式上往往采取家族化方式。这是因为，在企业创业这一特定的条件下，家族成员及其之间的忠诚信任关系作为一种节约交易成本的资源进入，家族伦理约束简化了企业的监督和激励机制，这时家族企业就能成为有效率的、规模收益递增的经济组织。但是，当企业进入成长和发展阶段，当市场竞争的各种条件要求家族企业突破自身的界限，需要以家族资本去有效融合社会的财务资本，需要与非家族成员共享企业的资产所有权、剩余索取权和经营控制权时，或者甚至需要完全放弃家族控制时，家族企业主不能与时推移，依然在家族财务资本和人力资本的封闭圈子内运作，依然用家族的规则来管理企业，形成一种非效率的超稳定均衡状态。例如，大部分民营企业在一些产业准入限制已经放宽的条件下，也难以拓展其经营领域和规模；相当一批民营企业存在着管理水平低、信息不灵、对外部人才缺乏信任和使用等弱点，导致投资决策失误，不能适应国内外市场变化和扩大开放的形势；民营企业普遍存在财会制度不规范、未建立起银行信用档案、信用观念淡薄、借改制之名逃废银行债务、企业之间欺诈频出等问题。我们认为，必须痛下决心打破民营企业发展常态，实行企业制度转型和管理提升两个方面的根本突破。
二、民营企业制度创新：从家族制企业向现代企业制度转型
家族企业是世界上非常普遍的企业组织。根据保守的估计，由家庭所有或由家庭经营的企业在世界企业占65%-80%之间。所谓家族企业，指企业资产和股份（50%以上决策权）主要控制在一个家族之中，领导层的核心位置由同一家族成员出任，企业内部管理带有浓厚的家庭色彩的企业或企业集团。现存的家族企业许多是第一代家族企业，以后很可能转为非家族企业，但一代代继承下去的成功家族企业也有相当数量，一般可以用一个三极发展模式来描述家族企业的未来。
从企业股权结构这一极来看，只有在企业的股份主要由一个所有者控制时，他有力量决定是否大量引入外部资本，从而决定家族企业的未来走向。由于企业的生命周期与个人生命周期的分歧，企业股份不可避免地将发生转移，家族企业的股权继承往往呈现出多样性，但基本上是两种模式：一股独大继承模式或平均化继承模式。当企业的股份在家族内平均化以后，大量引入外部资本的可能性很小，股权重新集中的可能性也不大。而一股独大继承模式的家族企业，往往继续保持着第一代家族企业的经营模式。从企业经营模式这一极来看，在第一代家族企业时期，创业者为主的兄弟姐妹经营并不是联合经营，而是集权经营。这时家族企业的优势充分体现，那就是权力集中、配合默契、团结一心。家族成员对企业创业者的地位完全认同。当创业者的权力向下一代移交时，往往会产生一定困难，新的继承人往往处于外来管理者和其他家族成员的双重认同压力之下。也只有在第一代家族企业时期或一股独大的继承模式下，企业的经营模式为集权经营。国外一些学者根据国外家族企业发展的实证材料，认为第二代或第三代的家族企业，即股份平均化的家族企业或联合经营的家族企业将会面临更多的挑战——市场上的挑战和家族中的挑战。这时，第一代家族企业中的那种家庭成员全身心投入的情况往往就消失了，家族矛盾和冲突却可能表现出来。从家族企业的三极发展模式的最上面一极——企业发展上看，企业的发展依赖于企业的股权结构和经营权结构。往往是企业股权结构和经营权结构最终决定和制约了企业的发展，而企业的发展对企业的股权结构和经营权结构却没有多少反作用。
大量的家族企业的存在是任何经济结构中不可缺少或必然应有的内容。但是，在现代经济成长中，家族企业本身的生存与发展必须要有效地融合社会资本，而家族企业向现代企业的转化对一国经济的发展起着至关重要的作用。按照新制度经济学的理解，经济制度之所以发生创新是因为在社会中的个人或集团看来这些转换的成本是有利可图的，其目的在于创新者能获得一些在旧的安排下不可能得到的利润。因此，制度变迁取决于变迁的收益和成本。当然，制度转换还涉及其他因素，如，交易费用、搭便车、不确定性、意识形态等问题。把这个理论应用到民营企业上，决定企业能否从制度转换中获得利润的因素主要有企业内部的信息结构、交易成本、信任关系、家族成员退出成本、社会资本的可获得性、职业经理人员的职业道德等方面。
分析中国民营企业的成长阶段可以看出，家族化管理使得民营企业初创时期得到了大量的来自血缘关系的收益和成本节约。例如，企业员工稳定，企业很少有对人力资源开发投资损失的顾虑，有效防止企业机密和技术情报的外泄；管理者与被管理者的距离比较近，企业内部员工的个人目标与企业整体目标比较容易达成一致；在企业处于危难之时，家族纽带具有无可替代的凝聚力和坚韧力，具有必不可少的可信度和低成本。但是，家族统治在企业做大后会成为累赘。例如，感情作为磨合企业内部交易关系的润滑剂，是企业创业阶段不可或缺的因素，但企业发展以后如果不能超越这一关，则可能给企业发展造成负担甚至严重问题；家族企业很难有竞争机制，这样就不会产生优秀的高级人才；家族企业固有的家长作风、任人唯亲等积习使企业难以进入到不以个人意志为转移的、职业化管理的现代化企业阶段，家族成员不仅不能成为企业规章制度的带头推行者，更多的情况是制度的破坏者。
由于上面的分析，不少研究者将家族企业归结为先天不足的企业形态，也是有失偏颇的。从目前世界各国存在的企业形态看，大致可以分为国有企业、日本的环形持股企业、欧美的公众企业和家族企业四种类型。国有企业由于缺乏企业所有权的人格化代表，导致委托代理成本过高，效率低下，已经成为各国的通病；日本把环形持股企业作为现代企业科层组织的企业形式，由于缺乏终极所有者产生许多问题，一些企业开始以欧美企业为蓝本进行改造；欧美公司在20世纪90年代以来被认为是优越于所有企业形式的“现代企业制度”，但进入21世纪以来连续发生的造假账事件，为通过社会资本打造由职业经理控制下的巨型公众公司敲响了警钟；与上述企业形式的尴尬处境相反，中国一些地区在家族控制的民营经济的带动下，成为中国最具增长潜力的地区。那么，家族企业在全球化局势下怎样赢得竞争优势？一些同宗的香港公司、台湾公司和东南亚国家的企业在亚洲地区和亚洲以外成功地进行着国际化经营，他们的成功秘诀就是在克服中国家族企业常见的家长作风、任人唯亲、个人主义和分家等积习的基础上，积极引入社会资本和社会人力资源，将家族企业融入开放的社会经济环境，成为现代市场经济体制下一种独特而有效的企业组织形式。
华峰集团与中国大多数民营企业一样，带有家族制管理的色彩。作为一个成功的第一代家族企业，正处于一个完成了创业阶段、正步入正规化阶段。华峰集团能否完全步入正规化、持续稳定发展，取决于华峰集团能否实现公司股权结构从单一到多元化的转变、企业经营管理从家族式经验管理到现代科学管理转变，也就是说取决于华峰集团能否是从家族企业到现代企业的转变。经过集团向现代企业制度推进的不懈努力，目前企业已经逐步走出了传统的家族企业模式，进入了美国著名管理学家钱德勒提出的“第二形态的现代企业制度”（注：所谓第二形态的现代企业制度，指家族（或业主）仍然相对（或绝对）控股，业主及部分家族成员仍参与企业的高层管理，在相当程度上，家族仍掌握了企业的经营控制权。但是，企业大部分中高层经理人，甚至总经理都是非家族成员，基本实现了社会化，企业成为家族成员和职业经理人共同管理的现代企业。）。在推进现代企业制度方面，华峰从产权结构、组织方式、人才结构等方面进行了变革。1996年组建了华峰集团，初步形成了母子公司体制框架。1999年华峰集团以“从母体突破、在体外新生、促整体提升”的制度创新方式，由集团公司出资51%，其余49%完全由自然人出资，组建了浙江华峰氨纶股份有限公司；2002年和2003年又以同样方式组建了华峰集团上海有限公司和福建晋江兰峰制革有限公司。新组建的公司打破了家族产权“一股独占”的封闭结构，其中，中高层员工的股份占据了较大比例，形成了家族资本和社会资本相结合的合理股权结构，建立了比较规范公司治理机制，为公司科学决策和公司长远发展奠定了坚实的制度基础。
三、民营企业管理模式创新与企业文化建设
产权制度创新是民营企业走向成功的现代企业的必要条件，但不是充要条件。随着产权制度的转型，民营企业必须同时进行管理模式创新。家族企业必须突破家族式管理模式的局限，建立科学的管理制度，提高企业竞争力，才能保证企业持续成长。一般而言，民营企业在早期的发展中，由于受限于特定的环境与体制，其经营活动带有若干不规范的色彩，具有某种“草根性”，由于管理层中亲朋好友的比例较高，管理中的主观性和随意性倾向比较明显。我们将这种管理模式概括为：“简单原则、相对集权、家族控制、企业家文化”。从某种意义上说，对于中小型民营企业而言，这种管理模式具有“灵活性”的竞争优势，实际上，近些年中国民营企业的蓬勃发展，在很大程度上得益于这种“灵活性”。随着企业规模扩大，对企业管理控制能力逐渐有了很高的要求，管理规范化、科学化问题日益重要，必须对这种管理模式进行创新。从理想角度说，真正有竞争力的现代企业管理模式的特征可以概括为：“有效的决策机制、科学的管理制度、完善的创新体系、优秀的企业文化”：有效的决策机制保证企业面临市场风云变化和激烈竞争，能够制定正确的战略决策，这进一步要求建立现代企业的产权基础和有效的公司治理结构；科学规范的组织管理、人力资源管理、财务管理、生产技术管理、质量管理等系列管理制度是企业高效率的运转和科学决策的有效实施的根本保证；没有创新就没有生命力，包括制度创新、管理创新、技术创新、文化创新在内的创新体系是保证企业持续竞争力的源泉；优秀的企业文化能够使企业家和员工具有共同的远大的理想，使企业成为全体员工实现自己人生理想的场所，为企业持久创新和可持续发展奠定了文化基础。显然民营企业要围绕这种“目标模式”推进自己的管理创新（注：作为世界家族企业的最主要的财务顾问公司之一的威斯切公司曾给出家族企业管理应该遵守的基本原则：建立有效的财务制度和治理结构，把家族事务和企业经营活动区别开来；注重“净现金流”的增长，而不仅仅是业务量的增长；保证股份适当的流动性，使股东可以向公司或其他有意向的家族成员出售部分股份，以此来促使参与公司管理的和不参与公司管理的股东都更注重长期股东价值的增长；长期致力于提高家族的凝聚力；建立透明的薪酬福利体系；采用和公众公司一样的会计准则；具备全球化的管理视角。显然，这些管理原则更具体地回答了家族企业管理模式创新的目标模式的具体要求。）。
在民营企业管理创新中，企业文化建设是关键。企业文化建设是提高民营企业整体素质、推进企业向卓越现代企业跨越的重要手段。文化激励是比报酬激励、工作激励、发展激励、授权激励等更为全面和更高层次的激励，使企业长期稳定发展的基础。要将现有的企业家价值观念制度化，通过管理制度的建立和实施，把企业家文化转化为制度文化，使企业家主导的价值观逐渐成为全体员工共同的行为准则。对于大多数属于家族管理的民营企业而言，企业文化建设要抛弃传统家族伦理中非理性的血缘、亲缘观念，破除家族与非家族成员内外有别的价值判断标准，树立“尊重人、关心人”的理念，从物质、精神等各个角度去满足员工不同层次的要求。通过文化塑造，突破家族企业的人力资源限制，使家族企业不仅能够吸引社会上的人才，而且还能够使外来人才对企业有归属感。企业要实现从任人唯亲向任人唯贤的转变，形成能力和业绩导向的、以非家族成员为主的企业层级组织体系。
从华峰集团的管理模式创新实践看，一方面华峰集团实施了声势浩大的“管理提升工程”，聘请了国内著名的管理咨询机构作为指导，对企业的组织管理结构、各项基础管理工作、各种职能管理进行了全面的规范和完善；另一方面华峰集团一直重视企业文化建设，并逐渐形成“共同目标、共同创业、共同利益、共同发展”的基本理念。所谓共同目标，就是将创建世界一流聚氨酯制造企业的企业使命，通过持续努力和策略行动转化成华峰各个成员的共同愿景，为华峰发展寻找创新、成长和永不满足的冲动，为投资决策提供依据，保持对外部优秀人才加入的巨大的吸引力；所谓共同创业，就是把华峰集团的全体员工看做是一个创业团队，企业员工之间的差别只有分工上的不同，都是华峰事业的创业者，都是华峰创业团队的一员，在集团内部摒弃“打工”、“雇佣”观念，形成人人平等的文化；所谓共同利益，就是把华峰集团的创业成功和事业发展看成是一个利益共同体，每个人都是华峰这个利益共同体的受益者，只要有华峰的整体利益存在，就有每个人的利益存在，个人利益的区别只是体现在由于贡献不同而形成的分配差别上；所谓共同发展，就是把华峰当成每个员工事业发展的平台，在企业内部创造一个人人有机会、人人有发展的平等环境，并形成相应的承诺和制度安排。华峰集团在“四个共同”理念的基础上，不断探索企业文化建设的实施方案，有计划有步骤地推进集团文化建设的提升。
华峰集团特别重视员工创造性在企业成长中的作用，真正把“四个共同”的理念落到了实处。作为一家高速成长的民营企业，在创业过程中不乏忠诚可靠、市场敏感性强的家族人才，这是华峰成功的基础。随着企业进入高科技产业领域，华峰深切感受到家族成员在管理能力和技术能力上的不足。除了对现有人员进行定期培训，包括员工上岗培训、中层人员管理知识培训和高级管理人员研修班等形式，公司还特别重视从外部引进人才的工作。自1994年起，华峰分别从韩国、中国台湾、山东、东北、江苏、北京、湖北等地引进国内外知名专家6名、中高级技术人员40多名，招聘工科大学毕业生100多名，并大胆重用，从根本上解决了企业成长中的人才需求问题。目前，在华峰集团的600名员工中，60%是外地员工。50多名基层管理人员中，有36人是集团引进的大学毕业生；华峰从外地引进的人才当中，有20多名进入了公司中层管理人员行列，超过了总数的一半；在高层管理团队中非家族成员占到了7名中的4名。为了留住人才，除了按贡献给予较高水平的年薪外，华峰集团在新组建的浙江氨纶股份有限公司采取全员入股、高层管理人员占有较大股份和奖励股权的方式，大大增强了企业对人才的凝聚力。目前，在华峰的人才战略实施过程中，只有华峰从中国台湾、韩国、日本等地以及在华跨国公司不断“挖资本主义墙角”，从没有出现过人才被挖走甚至集体“跳槽”的事件。除了激动人心的事业对人才的激励外，丰厚的物质激励是华峰凝聚人才的重要手段。此外，华峰还投资5000元万建设专家园区项目，以及建立高标准的集团职工宿舍。
华峰集团公司在推进民营企业管理模式创新过程中，还注意到两点：一是正确处理管理正规化与灵活性的关系。在引进正规化管理方案的，同时不能够忽视结合企业原有的、有效的、灵活的管理方式。因为管理正规化有可能带来体制僵化，致使民营企业原有的灵活性丧失。正确处理控制与灵活的关系，控制是基础、是前提，没有有效的控制，灵活就毫无意义；但是，缺乏灵活的控制，又往往是大企业的通病，也是国有企业的通病。二是正确认识形成新的管理模式所产生的管理成本问题。在短期上看，管理模式的创新、管理制度的规范可能会增加管理的成本，但从长远看，管理制度的规范，可以减少管理疏漏，提高管理效率，最终会降低成本。决不能因为短期内的成本的提高，而否定创新管理模式、提升企业管理水平的必要性。
四、进一步理论分析：民营企业成长管理的“三维模型”
研究企业成长，实质上是把企业作为一个有机体来看待的。企业作为一种有机体，就意味着企业存在一个从诞生到死亡的寿命周期。一些文献研究表明，从平均意义上说，世界500强平均寿命为40-50岁，跨国公司平均寿命为11-12岁，在日本和欧洲，企业的平均生命周期为12.5年。在美国，有62%的企业平均生命周期不到5年，存活能超过20年的企业只占企业总数的10%，只有2%的企业能活50年，而在中国，大集团公司平均寿命在7-8年，一般的民营企业平均寿命只有3-4年。因此，民营企业组织总体上呈现出高死亡、短寿命的特征。显然，这与中国民营企业的封闭式产权、家族式管理有直接关系。应该说，上述我们以华峰集团制度创新和管理提升为例的分析，已经说明了制度创新和管理模式创新对促进民营企业持续成长的意义。但是，华峰集团只有10年左右的历史，上述分析只能说明制度转型与管理模式创新能够给民营企业持续成长奠定企业制度和管理基础，从提高民营企业组织寿命看，还需进一步通过研究企业寿命周期规律，对企业成长过程本身进行分析和管理，为此我们提出了民营企业成长管理的“三维模型”。
在具体分析“三维模型”之前，需要首先说明企业的寿命周期理论。关于企业寿命周期理论的具体表述很多，1989年美国管理学家伊查克·艾迪思博士提出的企业寿命周期理论影响最大。艾迪思把企业生命周期形象地比作人的成长与老化过程，认为企业的生命周期包括三个阶段九个时期：一是成长阶段，包括孕育期、婴儿期、学步期，青春期四个时期；二是成熟阶段，包括盛年期、稳定期两个时期；三是老化阶段，包括贵族期、官僚化早期、官僚期（含死亡）三个时期。而我国学者一般认为企业寿命周期可以划分为孕育期、求生存期、高速发展期、成熟期、衰退期和蜕变期等六个阶段。其中孕育期为企业创建时期，企业需要选择自己的发展方向，需要较大的一次性初期投入；求生存期为企业正式运营到高速发展的一段时期，该时期企业呈现实力弱、依赖性强、产品方向不稳定、发展速度不稳定、内部管理不规范、破产率高等特征；在高速发展期，企业经过几年成长已经解决了基本生存问题，开始进入稳定的高速发展，企业实力增强，形成了自己的主导产品，发展速度快，管理趋于规范，企业规模和边界不断扩大；进入成熟期，企业进入收获阶段，虽然发展速度减慢甚至停止，但效益很好，企业经营方向一般开始趋于多元化或者尝试跨国经营，企业也逐步演变为企业集团，内部管理由集权模式向分权模式演进，企业的创新精神在退化；在衰退期，企业开始出现“大企业病”，组织臃肿，产品老化，生产萎缩，效益下降，财务状况恶化，企业只能面临两种选择，或者进入蜕变期，通过全面创新进行脱胎换骨的变化而获得新生，或者破产死亡。
应该说企业寿命周期理论说明了企业成长各个阶段的基本特征，但需要进一步分析的是如何在各个阶段科学把握企业成长的各个要素，对企业成长进行管理，促进企业适应环境变化的要求，改善企业的生命周期。我们认为，从企业寿命周期角度看，对企业成长的管理，主要包括对不同阶段的企业成长选择、成长速度的控制和成长动力的协调三个维度的内容。第一个维度是选择成长方向，可以认为，在企业生命的历程中，企业成长方向的选择与变化是企业对市场机会与威胁的一种直接反应。在企业生命的不同阶段，对企业成长方向的管理重点不同。第二个维度是控制企业成长速度，虽然很多企业家都热衷于追求企业的“高速增长”、“超常规发展”，而从管理企业寿命周期、延长企业寿命角度看，企业成长速度是需要控制的，因为企业高速成长的背后往往蕴藏着巨大的生存危机，“火箭式”成长的“巨婴型”企业大多是短命的，这种案例已经不胜枚举。控制成长速度，意味着在打好企业基础的前提下、追求在一定利润水平之上的合理成长速度，所谓“把土夯实了，撒上一层，再夯实，稳步前进”的行动原则。控制成长速度并不意味着在整个生命周期内都要放慢企业的成长速度，要在不同的发展阶段采取不同的控制速度策略，使企业的成长过程更协调、更全面、更稳定、更富有节奏，从而使企业的体魄更健康，从而也能够更长寿。第三个管理维度是协调成长动力。企业家精神是企业生存和发展的力量源泉，企业的成长过程本身就是一个企业家创新精神与现实资源条件相结合、在现有的资源约束条件下实现企业家创新的过程，这个过程可以概括为“创新”与“控制”相互协调的矛盾运动过程，一方面企业必须在企业家精神支配下在产品、技术、经营管理、市场等方面不断创新才能获得超越竞争对手的优势，从而支持企业不断成长；另一方面企业必须根据市场经济运行规律，对企业的战略规划、经营过程和组织管理活动自觉地进行调整，对企业自身行为进行约束，使其经营活动不超过自身的能力范围，控制经营风险。也就是说，企业的成长动力一方面来自企业最大限度创造和获得成长机会的“创新力”，另一方面来自以最有效的方式将成长机会转化现实的“控制力”。对企业的可持续成长而言，仅仅有这两方面力量还是不够的，二者还必须是协调统一的，没有与“创新力”相匹配的“控制力”，企业就会失控，而“控制力”过强，企业就会失去活力，最终都会导致企业由盛而衰、最终丧失生命力。所以说，企业源源不断、相互协调的“创新力”和“控制力”，是企业成功和长寿的共同“基因”，而“创新力”与“控制力”的缺乏与失衡则是企业走向衰败的“病因”。表1描述了企业寿命周期各个阶段的成长动力协调的主要内容。
我们构造的民营企业成长管理“三维模型”，显然是一个经验性的规范结论。本文的“主角”——华峰集团迄今为止因只有10年左右的发展历程，还无法为我们提供整个寿命周期的经验“范本”。而实际上，华峰集团注重制度创新和管理提升，可以说已经为自己的持续成长奠定了坚实的制度基础和管理平台，现在华峰集团正处于高速成长阶段，华峰要实现“做大、做强、做久”的企业成长目标，必须清醒地认识到高速成长背后的危机，继续推进管理规范化和科学化，控制成长速度，协调成长动力，这样才能真正实现自己“建设卓越现代企业、发展中国聚氨酯工业”的远大理想。
表1 民营企业成长的三维管理
资料来源：作者整理。
［收稿日期］2003-12-01