从科学管理到文化管理——企业管理的软化趋势，本文主要内容关键词为：科学管理论文,趋势论文,企业管理论文,文化论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
自1769年世界上第一家现代企业诞生以来，企业经历了220多年的发展，企业管理的理论和实践也发生了划时代的变化。纵观企业管理的全部历史，大致经历了经验管理、科学管理、文化管理三个阶段，总的趋势是管理的软化。能否清醒地认识到这一点，对于能否自觉地提高我国社会主义企业的管理现代化程度是至关重要的。
一、从经验管理到科学管理是企业管理的第一次飞跃
1911年泰罗的《科学管理原理》问世，标志着企业管理由漫长的经验管理阶段，迈进了划时代的科学管理新阶段。
企业家不再靠个人经验和直觉来指挥下属，而是开始用调查研究的科学方法代替个人经验；企业家与工人可以不再为生产定额而争吵，因为“时间和动作研究”提供了精确地计算定额的方法；企业家不再为生产工具和操作工艺的随意性而大伤脑筋，生产工具、操作工艺、作业环境、原材料的标准化，为生产效率的提高开辟了广阔的前景；企业家不再为工人水平的参差不齐而忧虑，“工作挑选工作”的原则和系统的培训，为各个生产岗位提供了第一流的工人；企业家不再因工人作业的随意性而叹息，也不再因事必躬亲的指挥而疲于奔命，“计划（即管理）与执行相分离”的原则，大大加强了企业的管理职能，使依法治厂成为可能。总之，泰罗的科学管理理论使企业管理由经验上升为科学，很快在欧美推广。以福特汽车厂的流水线生产为标志，科学管理极大的推动了生产效率的提高。列宁曾对泰罗制给予高度评价，派人去考察并主张在苏联借鉴科学管理的精华，他说：“社会主义实现得如何，取决于我们苏维埃政权和苏维埃管理机构同资本主义最新的、进步的东西结合的好坏。”
改革开放以来，我国企业界以极大的热情学习和借鉴了科学管理的理论和方法，对于尚处于经验管理阶段的我国大多数企业，是一个强有力的推动。企业普遍加强了定额和定员管理、标准化管理、计量管理、人员培训、现场管理，逐步走上依法治厂的轨道，收到了显著成效。事实证明，管理出效益，从经验管理阶段登上科学管理的台阶，已经和将继续为我国企业注入新的活力。
二、从科学管理到文化管理是企业管理的第二次飞跃
我们在借鉴科学管理的理论和方法时，千万不要忘记，它有时代的和阶级的局限，主要表现在其具有两重性——“一方面是资产阶级剥削的最巧妙的残酷手段，另一方面是一系列最丰富的科学成就。”
我们在学习泰罗讲究效率的优化思想、调查研究的科学方法的同时，应该清醒的认识到：泰罗重物轻人，仅仅把职工看作经济动物，单纯地强调重奖重罚。这种胡萝卜加大棒的所谓“理性管理”的思想是不可取的。不仅在当时即遭到欧美工会的激烈反对，而且随着生产力水平的提高，越来越暴露出其劣根性，越来越无法调动工人的劳动积极性。
发端于30年代，流传在六、七十年代的行为科学，力图纠正和补充科学管理的不足，80年代兴起的企业文化，是这种努力的最新成果，它完整地提出了与科学管理不同的管理思想和管理框架，成为世界管理的大趋势。
由科学管理过渡到文化管理不是哪些学派主观随意的创造而是生产力与生产关系矛盾发展的必然结果，是科学管理越来越不适应飞跃发展的现代化社会大生产的集中表现。我们可以从五个方面作一简单剖析。
1.温饱问题的解决与“经济人假设”的困境
科学管理的基本假设——职工都是追求经济利益最大化的“经济人”，他们除了赚钱糊口外，没有其他的动机。因此他们都是懒惰的、怕负责任的、没有创造性的。对他们只能用严厉的外部监督和重奖重罚的方法进行管理，金钱杠杆是唯一的激励手段。
在泰罗所处的时代，即19世纪末至20世纪初，生产力低下，工人远远没有解决温饱问题，也许“经济人假设”在当时不无道理。但即使在当时，有觉悟的工人也决不是纯粹的“经济人”，轰轰烈烈的工会运动就是明证。随着生产力的迅速提高，发达国家的工人逐步解决了温饱问题，“经济人假设”陷入了困境，工人的劳动士气低落重新困扰着企业主。30年代，在霍桑试验的基础上美国管理学家梅奥提出了“人群关系论”，正式提出——工人不是经济人，而是社会人。他们除了经济需要之外，还有社会需要。影响职工士气的主要不是物质条件，而是社会条件，特点是职工上下左右的人际关系。在此基础上发展起来的行为科学，进一步把人的需要划分为五个层次——生存、安全、社交、自尊、自我实现。对于解决了温饱问题的职工，满足其生存需要和安全需要的物质激励杠杆，已越来越乏力，而设法满足职工的社交、自尊、自我实现等高层次的精神需要，成为激励职工、赢得优势的关键手段。
2.脑力劳动比重的增加与“外部控制”方式的局限
生产力水平的迅速提高，市场竞争的日趋激烈，刺激了科学技术的飞速发展。近20年科技革命的兴起，一方面诞生了以信息产业为代表的高新技术产业，另一方面强有力地推动高等教育的普及。职工队伍的文化层次迅速提高，白领职工比例越来越高，蓝领职工比例越来越小。即使是蓝领工人也逐渐摆脱了笨重的体力劳动。现代化钢铁企业的钢铁工人，已不再是挥汗如雨、高温作业的昔日表象，而是坐在计算机前穿白大褂操作按键的崭新岗位。脑力劳动在劳动构成中的含量越来越高，已经是不可逆转的历史潮流。
脑力劳动的特点是看不见，摸不着，其劳动强度和质量在更大程度上取决于人的自觉性和责任感。在无形的脑力劳动面前，泰罗的时间和动作研究已无用武之地。创造性的脑力活动，其定额如何确定，其进度如何控制，都成为管理者遇到的新课题。如果说，泰罗的从严治厂、加强监督的外部控制方法，对有形的体力劳动曾经卓有成效的话，那么对待复杂的、无形的脑力劳动，则必须转移到进行“自我控制”的轨道上来。这就是要注重满足职工自我实现需要的内在激励，注意更充分地尊重职工，鼓励职工的敬业精神和创新精神，并且在价值观上取得共识。而培育共同价值观正是企业文化建设的核心内容。可以说，文化管理是对脑力劳动为主的信息时代的唯一适用的管理模式。
3.服务致胜时代的到来与“理性管理”传统的没落
作为生产力迅猛发展的一个结果，是产业结构调整的加速和第三产业的兴起。目前，欧美发达国家的职工中，50%以上在第三产业工作。第三产业的特点是一般没有物质产品，其主要产品是服务。服务质量的竞争，是第三产业竞争的主要形式。
即使在第二产业，工业产品的市场竞争，焦点也越来越转移到服务上来。随着人们消费水平的提高和消费观念的变化，服务质量已成为产品质量的重要组成部分。在产品的规格、品种、性能、价格不相上下的情况下，对用户提供的售前服务、售中服务和售后服务的质量，就往往成为成败的关键因素。
因此，许多企业家和管理学家认为：服务致胜的时代已经到来。
那么，如何提高服务质量？依照泰罗的时间动作研究和外部控制，只能治标不治本。比如微笑服务，硬挤出的笑并不会使顾客感到愉快，皮笑肉不笑反而使顾客感到难受，只有发自内心的真诚的微笑才能给顾客带来快乐和温暖。这种发自内心的真诚的微笑，只能来自职工的敬业精神、对企业的忠诚心、对社会的责任感和高尚的服务道德。运用形体运作的培训和严格的外部监督无法做到，只能通过在长期的生产经营活动中形成一种共同价值观，一种心理环境，一种良好的传统和风气，相互感染熏陶，亦即形成一种良好的企业文化。
追求“以最佳服务独步全球”的美国电脑王国IBM公司的总裁小沃森在《事业与信念》一书中指出：“我坚定地相信，为了生存下去和取得成功，任何一个组织都必须具备一整套健全的信念。并把这些信念作为采取一切政策和措施的前提。其次，我还认为，公司取得成功的唯一最重要的因素，便是踏实地严守这些信念。”IBM公司的信念有三：第一，尊重职工；第二，最佳服务；第三，追求卓越。全公司几十万人遵循这些信念，是IBM服务致胜并成长为全球最大的电脑公司的关键。
科学管理也被称为理性管理，这种管理认为只有数字资料才是过硬的和可信的，只有正式组织和严格的规章制度才是符合效率原则的。因此，他们过多地在教学模型上进行定量分析，把管理当成纯粹的科学，而忽视一个最重要的因素：人——有思想、有感情、并为思想感情所支配的人；忽视了管理的非理性因素——观念和感情；忽视了管理不仅是科学更是艺术这样一个本质性的规律。因此，在服务致胜时代到来后，它必将让位于以人为中心的、高度重视观念和感情因素的非理性管理模式，即文化管理。这种管理模式并不排除理性因素，而是使之与非理性因素相结合，并以非理性因素为主。
4.战略管理的崛起与企业哲学的导航作用
当今世界一个重要特点是生产高度社会化及国际化，企业外界环境复杂多变，市场竞争及企业兼并日趋激烈。置身于这样一个变幻多端的世界中的企业，遇到了空前的挑战和压力，也获得了发展的机遇和条件。企业要想立于不败之地，就应该想方设法利用自身优势，抓住转瞬即逝的机会，避开可能的风险，拓宽生存的空间。欲达此目的，就必须进行战略研究和战略管理。
战略管理以全局为对象，综合考虑供应、生产、技术、销售、服务、财务、人事等各方面因素，根据总体发展的需要制定企业经营活动的行动纲领。而以生产管理为主的科学管理模式，不能适应以市场销售为主的全局性的战略管理的需要。
战略管理是一种面向未来、向前看的管理，预测未来碰到许多模糊性的、不确定的因素。而以精确的定量分析为特点的科学管理模式，很难适应对模糊性的、不确定的因素的研究和分析。
战略管理是在复杂多变的竞争中求生存求发展的战略选择，必须以高明的战略观念为指导，必须确立高明的企业哲学，而这只能在文化管理模式下去实现。许多成功的企业，之所以能在市场竞争的海洋里乘风破浪，正是因为他们具有高明的企业哲学、优良的企业文化。
日本松下公司靠大量生产的“自来水哲学”和仿制为主的“后发制人策略”，长期保持了优质低价的竞争优势，成为家用电器行业的“超级大国”。
日本太阳企业集团信奉“大则死，小则活”的哲学，用“见缝即扎根”的“蒲公英精神”和化整为零的灵活经营方式，在激烈的市场竞争中发展壮大。
中国第二汽车制造厂确立了“视今天为落后”的不断进取的哲学，全厂钻研本职工作成风，关心竞争态势成风，关心企业命运成风，依靠自我积累，不断自我发展。
沈阳金杯汽车股份有限公司信守“不求最大，但争最优”的企业哲学，不在生产规模上与一汽、二汽等大型企业竞争，而是把精力放在质量和服务上，以最优的质量和服务在强手如林的汽车行业中站稳脚根。这一哲学符合该企业内外环境，在它指导下的竞争战略也是高明的。
“春江水暖鸭先知”，这些优秀企业的成功范例，说明企业哲学及与之联系的企业文化，在残酷的企业竞争中越来越占据举足轻重的地位。
5.分权管理的发展与企业精神的凝聚作用
随着市场竞争的白热化，通讯手段的现代化，世界变小了，决策加快了，决策的复杂程度空前地提高了。对决策快速性、准确性的要求，导致决策权力的下放，各种形式的分权管理应运而生。特别是近二十年来，跨国公司大量涌现，这种分权化的趋势更为明显。过去，泰罗时代以效率高著称的直线职能制组织形式，即金字塔型组织，由于缺乏灵活性而逐渐失去了活力。代之而起的联邦分权制（即事业部制）、矩阵式组织以及重心移至基层的镇尺型组织。这些分权式组织的特点是有分工但不呆板，重效率而不讲形式，决策权下放给最了解情况、最熟悉问题的相应层次，总的来讲，等级层次大幅度减少，组织弹性大幅度增强。随着金字塔的倒塌、柔性组织和分权管理的发展，企业的控制方式也发生了巨大的变化。
泰罗的科学管理是依靠金字塔型的等级森严的组织和行政命令的方式，实施集中统一指挥和控制的，权力和责任大多集中在上层。现在，权力下放给各事业部或者跨国公司的地方分公司了，地理位置又往往相隔十万八千里，直接监督已不可能，行政命令已不适宜，那么，靠什么维持庞大的企业（或跨国公司）的统一呢？靠什么形成数万职工的整体感？靠什么把分散在世界各地的、不同民族、不同语言、不同文化背景的职工队伍凝聚起来呢？只能依靠共同的价值观、共同的企业目标、共同的企业传统、共同的仪式、共同的建筑式样等等，亦即共同的文化。
法国的阿科尔集团，从1976年开设单一旅馆的小企业，在短短10年间成为取得全球领导地位的巨型跨国公司。这个集团腾飞的决窍是什么？它怎样使分散在72个国家、用32种商业牌号从事各种业务活动的5万名职工保持凝聚力呢？董事长坎普说：“我们有7个词的共同道德：发展、利润、质量、教育、分权、参与、沟通。对这些词每个人都必须有相同的理解。”
世界最大的快餐企业——美国麦克唐纳快餐公司，其遍布世界五大洲40多个国家的11000家连锁店，不是靠行政命令和直接监督统一起来的，而是靠独具特色的企业文化形成了不可分割的整体。
从以上五个方面的论述，我们可以得出结论：从科学管理到文化管理是企业管理的第二次飞跃。
也许不久前发生在美国土地上的企业起死回生的事例，可以形象生动地说明这第二次飞跃的实质和深刻含义。
几年前，美国通用汽车公司设在加利福尼亚州弗里蒙特的汽车装配厂，由于连年亏损而关闭。但当它与日本丰田合营组成新联合汽车制造有限公司以后，仅仅18个月企业情况大变样：原来这个拥有5000名职工的企业，雇员中存在的5000件左右的不满事件，如今只剩下2件；原来高达20%的旷工率也大大下降了；劳动生产效率大约提高一倍。用美国人的话来评论：这个厂“仿佛象一只青蛙一下子变成了王子”。这样巨大的变化是怎样发生的？丰田总公司派来的日方管理人员施行了什么魔法？其实就是管理模式的转换。原来通用汽车公司弗里蒙特装配厂的负责人，采用标准的科学管理模式，行政命令、严格监督、惩罚和解雇，以及管理者高高在上的领导作风，使劳资矛盾十分尖锐，“劳方与资方就象两个有着世仇的家族，长期进行争斗。”日本管理者反其道而行之，尊重工会，尊重工人，让工人们分组管理，各负其责，并且处处建立管理者与工人平等的气氛：经理人员与工人合用停车场、餐厅，穿同样的工作服，取消经理专用办公室，大家互相称作“同事”。这种尊重职工、平等共事、分权管理的价值观，激发出美国工人的敬业精神、对管理者的信赖和对企业的忠诚。日本管理人员在培养美国人的忠诚感时并不花费多少钱，然而日本人的方法看来比原来美国人所采取的对抗性方法更为有效。正象联合有限公司人事总经理威廉·蔡尔所说：“日本人的哲学是把人作为一个重要的因素，而典型的美国哲学则相反，它把工人仅仅看成是机器的延伸。”这段话一针见血地指出了以人为中心的文化管理与忽视人的因素的科学管理之间的本质区别，以及实现从科学管理向文化管理飞跃的精髓所在。
三、中国企业管理现代化必由之路——迈上文化管理的台阶
改革开放打开了中国企业的思路，开阔了中国企业家的眼界。我们突然发现：中国企业在技术上落后，在管理上更落后。当发达国家的跨国公司纷纷跃上文化管理的台阶时，我们的大多数企业却仍然停留在经验管理阶段。经过十几年的企业经营机制改革，推广现代管理18法，开展企业升级活动等等，使我国企业管理水平迅速提高，多数企业已迈上了科学管理的台阶，一些先进企业又跨上了文化管理的台阶。
那么，怎样判定一个企业是否登上文化管理的台阶呢？根据中外一些优势企业的管理实践，笔者认为可以列出五个判别标准：
1.是否实行以人为中心的管理
文化管理认为，在人、财、物诸因素中，人是首要的因素，人应该成为企业管理的出发点和归宿。对内，关心职工、尊重职工，千方百计调动职工的积极性。因为技术虽然重要，需要人去驾驭；效益虽然重要，需要人去创造，人应该成为企业家关注的中心，工作的重点。用“二汽”的话来讲，叫做在企业里“升起人的太阳”。对外，关心用户，树立“用户为王”的价值观。
2.是否下苦功夫培育企业的共同价值观
人的最大特点是有思想、有感情，人的行为无不受观念和感情的驱使。行为科学研究了人们行为的规律，呼吁企业家关心职工的感情需要、社会需要，但他们的研究较多地局限在个体行为上。企业文化理论将重点移至群体行为上，因为只有职工协调一致的努力，才会为企业赢得成功。但是，协调一致的群体行为的出现，依赖于共同信守的群体价值观的培育。因此，把最大的精力放在培育企业的共同价值观上，是登上文化管理台阶的基本标志。在经济效益上高居全国榜首的玉溪卷烟厂，将企业精神确立为“天下有玉烟，天外还有天”，努力培育戒骄、进取的群体价值观，使该厂不躺在已有的成绩上打盹，而是不断开拓企业发展的新局面。
3.企业制度与群体价值观是否一致
企业的内部管理制度，是外加的行为规范，它与内在的行为和道德规范——群体价值观是否一致，可以说明企业家是否真正确立了文化管理观念。存在决定意识，不同的制度强化不同的价值观。平均主义的分配制度强化“平庸”和“懒汉”的价值观，按劳取酬的分配制度强化“进取”和“劳动”的价值观，真是泾渭分明。辽宁省朝阳重型机器厂确立了“唯旗是夺”的企业精神，同时规定了“立功基础制”的内部考核制度，将每个职工的表现通通以功和过的形式记录在“功劳簿”上，并依此决定奖、罚。显然，“立功基础制”强化了“唯旗是夺”这个追求卓越和集体荣誉至上的价值观。
4.是否实行“育才型”的领导
美国学者戴维·布雷德福和艾伦·科恩合著了一本书《追求卓越的管理》，从领导方式上来研究从科学管理到文化管理的飞跃。他们把领导方式分为三类，即师傅型、指挥型和育才型。前两种类型又统称为英雄型。英雄型领导的特点是权力和责任高度集中，任何重要决策只由一人做出；不尊重下级的创造性和智慧；只关心工作任务的完成，不关心下级的疾苦、冷暖和成长。而育才型的领导则实行分权管理，上级与下级共担责任、共同控制；尊重下级的创造性和智慧；既关心工作任务的完成，又关心下级积极性的发挥和思想能力的培养；干一切工作都依靠配合默契的团队；培养团队精神成为领导者注意的焦点。
显然，文化管理需要育才型的领导。
1992年5月4日美国《幸福》杂志上刊登一篇题目为《服务型领导人》的文章，指出90年代的企业领导都应该是服务型。服务型领导的几个特征是：
①重视人的价值；
②其首要作用是造就一种群体意志，然后设法使之发扬光大，为此应认真听取员工意见；
③办事开诚布公，愿意并主动分担失误和痛苦；
④谦虚谨慎，尽量避免抛头露面；
⑤把自己看作是组织内充满活力的服务员，能够集中群众智慧，能够从长远观点看问题。
无论叫育才型还是叫服务型，文化管理要求企业领导人具有民主作风，尊重人、关心人、爱护人、培养人，特别是重视培育共同的群体价值观，在此基础上发挥团队的作用。这种领导不被眼前的利益所诱惑，而是从企业文化入手，以提高队伍素质为重点，以增强企业的持久竞争力、凝聚力为目的。
5.是否将硬管理与软管理有机地结合。
所谓硬管理指执行规章制度，进行直接的外部监督，以及行政命令等刚性管理，也包括采用计算机管理信息系统等现代化的物质手段。所谓软管理指开展思想工作，培育共同价值观，建立良好的企业风气，形成和谐的人际关系等柔性管理。科学管理主要靠硬管理推行，而文化管理则要求刚柔并济，软硬结合。用中国企业习惯的语言来说，就是要把管理工作与思想工作有机地结合起来，变两张皮为一张皮。企业文化建设是两者结合的最好形式。
群体价值观、规章制度都是企业文化的组成部分。制度和纪律是强制性的、硬的，但它们靠企业精神、靠共同价值观得到自觉的执行和遵守；企业精神、企业道德、企业风气是非强制性的、软的，但其形成的群体压力和心理环境对职工的推动力又是不可抗拒的、硬的。特别是，这种软环境的建立和维持，一点也离不开通过执行制度、进行奖惩来强化。软环境保证硬管理，硬环境强化软管理。这就是文化管理的辩证法。
湖北沙市第三棉纺厂走出了重奖重罚的硬管理阶段，在从严治厂的同时，加强了感情管理，实施以人为中心的“第一要素工作法”，响亮地提出和坚决地贯彻“让工人坐前排”、“让三棉充满爱”，激发出广大职工的主人翁责任感，取得了扭亏为盈、快速发展的良好效果。他们初步尝到了软硬结合的文化管理的甜头。
中国的企业管理要想从科学管理迈上文化管理的台阶，必须从上述五个方面扎扎实实地练好内功，实现五个方面的转变，但最根本的是企业家管理观念的改变。