加里#183;哈默尔：开创未来的管理大师，本文主要内容关键词为：加里论文,管理大师论文,未来论文,哈默尔论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
加里·哈默尔出生于1954年，他是Strategos公司的创办人，也是前伦敦商学院战略及国际管理教授。他是战略研究大师，被《经济学人》誉为“世界一流的战略大师”；《财富》杂志称他为“当今商界战略管理的领路人”；在2001年美国《商业周刊》“全球管理大师”的评选中，他位列第四，可谓声名显赫。他提出的战略意图、核心竞争力、战略规划、行业前瞻等一系列影响深远的革命性概念，改变了许多知名企业的战略重心和战略内容。
主要理论
说到加里·哈默尔，就不能不提到著名管理学家普拉哈拉德。哈默尔曾经在安娜堡的密歇根大学获博士学位，主修国际商业，在那儿他邂逅并结交了普拉哈拉德。
哈默尔在商业思想方面做出了巨大的贡献，他的声望与他同普拉哈拉德的成功合作是分不开的，他们在《哈佛商业评论》上合写了多篇论文，数次夺得“麦肯锡奖”。1990年，他们合作的《公司的核心竞争力》一文发表，文中首次提出了“核心竞争力”的概念，标志着企业核心竞争力理论的正式提出，解释了成功企业竞争优势长期存在的原因。该论文当时的写作背景是：美国和欧洲的大型跨国公司相继在多个过去占有优势的经营领域中败给了日本公司。
通过比较研究，他们发现日本企业获取长期竞争优势的战略途径，是建立在核心竞争力基础上的战略意图。哈默尔指出，“核心竞争力是在组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。”如何保持和提高核心竞争力，实质上是如何提高技术创新能力与效率的问题。普拉哈拉德和哈默尔的管理思想给公司的竞争战略带来了全新思路。“核心竞争力”理论的提出，确立了20世纪90年代的管理议程，被越来越多的学术界和企业界人士所接受，并被积极付之于实践。领导者逐渐认识到核心竞争力的重要性，并知道应采取什么策略和行动来建立自己的核心竞争力。
哈默尔的主要著作有《为未来而竞争》和《领导革命》。在《为未来而竞争》中，他提出的创新不仅是指开发新产品和采用新技术，而主要是指产生“新观念”。他认为观念创新在经营管理中更重要更有效，它要优先于开发新产品和采用新技术。哈默尔非常强调观念的更新，他认为在目前变化剧烈的商业环境下，新观念是一个重要的致胜方式。比如在IT行业，微软公司通过抓住个人计算机普及的机遇使自己成为个人计算机时代的霸主，而谷歌通过抓住互联网时代的机会而使自己成为了目前发展最快的IT公司。他们的成功都在于敏锐地发现了时代提供的机会和技术变化的趋势，通过观念的更新而抢先占据了有利位置。《领导革命》一书中论述了一家公司应该如何在风云变幻的商界，通过不断地创新来增强自身的竞争力。
哈默尔的主要战略思想在于积极建立并发挥企业的核心竞争力，中国企业尤其要重视这方面的学习。中国企业面临巨大的竞争压力，从更深层次上说，实际上是一种核心竞争力的竞争，定位企业的核心竞争力，是企业创造竞争优势的前提。在合理定位核心竞争力之后，则是在实践中如何充分发挥竞争优势。这需要一种大的战略眼光，哈默尔的战略思想无疑具有指导意义：在具体的战略选择上，人们多关注技术上的创新，概念上的创新要优先于技术上的创新，概念创新可能更有效果。
开创未来
在哈默尔的主要管理著作中，他指出现今的战略学需要新的观点来充实，这有两方面的原因。首先，哈默尔认为人们在制定公司战略时，有一个误区——我们过于寻求用一系列简化的结构来解释战略。“我们很愿意进行简化。我们相信能用‘5F’或‘7S’来概括战略的内容。但这样是行不通的。战略带有强烈的感情色彩，它对各方面都有很高的要求。虽然已经被改头换面，成为一种仪式或每年一次的活动，但这并非它的本来面目。我们设立的标准太低了。”其次，哈默尔认为制定战略的环境是脆弱的、不断变化的。“我们谈论的是产品已进入了一个正在出现和变化的市场，你如何在没有地图的情况下制定战略？”
正如其他管理大师一样，哈默尔就这一问题开出了自己的“药方”：你需要向传统的假设发出挑战。只有挑战习惯，变化才会发生。他说：“敢于冒险，打破常规和做一个与众不同的人是重要的，但在今天，它们比以往任何时候都显得更关键。我们生活在一个不同于过去的世界中——一个数字化、无规则化和全球化正深刻重塑工业面貌的世界。”哈默尔将开创新的精神带进了众多的世界顶级企业，帮助他们开拓思维，创造新的规则、事业及产业，从而引导企业的未来进程。
哈默尔鼓励企业能够先人一步展开想象，根据未来的技术变化趋势和行业变化趋势，通过组织机构的调整和管理机制的创新，锻造自己的核心竞争力。
为更好地分析和展示这一“药方”，哈默尔将所有的公司分为三类。第一类可称为“真正的制造商”，如英国航空公司和施乐公司，它们是特权阶级，管理良好，具有持续优良的业绩；第二类是获取者，“只保存地主不需要的土地的农民。”这类公司一般占有约15％的市场份额，如柯达公司在复印机方面的业务或者埃维斯公司，埃维斯公司的口号“我们更努力”，正是奉行的这种农民主义的写照。“更努力并不能把你带向任何地方。”哈默尔轻蔑地说道；第三类是创新者，即行业中的改革派，哈默尔相信这些是创造新财富的公司，如星巴克公司在咖啡方面的业务。“公司们应自问：在你的行业中，谁将攫取新财富？”哈默尔说。
沿着这一思路，哈默尔发现了“创造财富的战略”的四个先决条件：一是公司需要有“新的激情”，而且组织内的成员必须深切地关注未来；二是财富的创造需要有“新的声音”。哈默尔发现许多公司都缺乏一种原创的多样性，年轻人大多不参加有关战略的讨论。但我们需要创造力，而非经验；三是“新的交流方式”。以前的那种5年来总是5个人与同样的5个人讨论问题的方式应当被改变，应当有越来越多的人参与到战略创新的过程中去；四是对“新观点的需求”。“你不能使人们变得更加聪明，但你可以给他们提供看问题的新视角，”哈默尔说，“只有非线性战略才能创造财富。”
哈默尔谈到变化时，他说：“主要议题是设计行业的变革，他们需要把眼光放到行业范围以外。”根据哈默尔的预测，如果你能预测未来，你将发现80％的知识来自公司范围之外。这是企业所不擅长的，“好消息是大多数行业中的公司都同样没有注意到这点，”哈默尔说，“对于未来，没有必然性。对于未来，没有财产数据。目标只能是设想你能促使什么样的事发生。”
对于中国企业而言，目前正处在从世界产业分工的价值链上不断提升地位的艰巨任务。国内人力成本提高，国际商业环境变化都让中国企业转型升级显得更加重要。对于中国企业而言，必须对企业环境变化有着细致的观察，同时在企业内部形成前瞻性的共识，在需要进行经营战略时进行迅速调整。在必要时要有壮士断臂的勇气，对业务范围、人力资源等方面进行全面调整。