图书馆组织结构转型方向及路径依赖，本文主要内容关键词为：组织结构论文,路径论文,图书馆论文,方向论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
近年来图书馆所处的外部信息环境发生了持续不断的巨变，对传统等级式管理体制的适用性提出了挑战。为了寻找相应的解决办法，本文试图从管理学理论视角探讨图书馆在新环境下的组织结构转型问题。
1 图书馆组织发展理论回顾
图书馆组织发展理论最早可以追溯到阮岗纳赞，他提出的图书馆学五定律迄今依然焕发着蓬勃的生命力，其中第五律指出“图书馆是一个不断成长的有机体”。阮岗纳赞(1963)[1]认为生物学里只有不断成长的有机体才能生存下去，停止生长的有机体必然灭亡。图书馆作为机构，拥有生长的有机体所具有的全部特征。生长的有机体接受新物质、抛弃陈旧废物，在此过程之中规模得到扩展，形态随之变化，形态的变化既体现为质变过程中产生的突然而明显的变化，也包括一系列缓慢发生的通往新形态的持续、不明显的变化。图书馆正是如此。
Stephens和Russell(2004)[2]认为领导力创新对于未来的图书馆组织发展至关重要，“所有员工都应该被视为（被培养成为）领导”，这种推动式、参与式和共担责任式的领导方法比图书馆员所熟悉的传统领导方法更为有效，为此需要借用图书馆学以外的组织和领导力理论。他们认为组织发展是一个过程，主要包括建设健康的环境、评价组织内各部门的优点和弱点、找到问题、决定是否采取行动并评价行动的效果。他们认同阮岗纳赞的看法，指出图书馆是不断变化发展的，当前图书馆正在经历质变过程，快速发展变化是其主要特征，为此图书馆员应当力求适应环境变化，研究领导力和组织发展之间的关系。同时他们指出对领导力的不同认识在馆内形成一种紧张状态，这种张力可能会带来矛盾，但同时也能够借机开展积极的对话并采取多种解决方案。图书馆员不应将自己隔离在这些关于组织发展、变化和领导力的冲突性观点之外，而应以多元化视角来理解。
Holloway(2004)[3]系统考察了自1990-2003年间开展了组织发展项目的图书馆的动机、方式方法及产生的影响，认为图书馆的组织发展路径是非线性的、面向变化的过程。她访谈了多位图书馆员和馆长，发现表现较好的图书馆多在层级式的组织结构里加入了大量的扁平化结构，同时技术是推动这种变化的主要因素。此外，她认为组织结构变化成功的关键在于“平衡组织内部不同的价值观”，再次对组织内部冲突性观点表现出关注。此外，成功的图书馆在选择发展路径方面具有很大的自主权，不受校方制约。系统内部波动与变化的外部环境共同推动图书馆向自组织和新的组织形态方向发展。
徐革(2004)[4]从功能范式角度对图书馆组织管理体系提出了自己的看法。她认为传统的机构范式侧重于组织内部的机构设置及其相对稳定性，而不是根据组织的功能变化随时调整组织形式，从而造成功能与机构设置之间的不对称，因此影响到组织目标的实现。解决方案是从功能范式角度出发，在图书馆组织结构中加入柔性元素，使功能实现的形态多样化，最终形成将职能和信息服务结合在一起的双重矩阵式组织结构。
这些理论探讨反映了专家学者对图书馆组织结构转型的关注。总体来说，他们普遍认同在当前快速发展变化的环境下图书馆组织要想谋求长久生存、发展和创新，必须在组织结构方面进行相应调整，加入柔性因素并提高自组织程度。
2 图书馆组织结构发展的现实轨迹：垂直结构向扁平结构转化
国内外图书馆界的组织发展实践在一定程度上反映了理论探讨在现实中的应用。长期以来我国图书馆的组织结构比较稳定，围绕主要业务划分为不同部门，形成以馆长、部主任和普通工作人员为主要层级的自上而下、层层监督、层层负责的组织结构。近年来网络及电子资源的出现对图书馆传统服务模式产生了巨大的影响，图书馆部室结构相应进行了不同程度的调整，一方面合并精简传统业务部门，另一方面扩展数字信息业务，但部室层面的调整并没有触及等级式组织结构权力的垂直流向。这种通过机构调整形成机构内部成本最低、效率最大的最优化均衡状态的做法源自亚当·斯密的专业化分工形成规模经济效应及以泰勒、法耶尔等人为代表所提出的以工作细分、责任细分、下级服从上级为主要特点的古典管理理论。由于内外部环境变化太快，图书馆机构调整步伐总是落后于服务职能的发展变化，图书馆界开始探讨在组织管理结构中纳入柔性元素的可能性，然而实际工作中真正以制度化形式走出这一步的并不多。文献[5][6]可见的东南大学图书馆、厦门大学图书馆在参考服务、技术开发等工作领域形成了团队工作模式，自我管理、自我激励、共同决策等理念得到一定程度的应用。
国外图书馆界特别是欧美等国在组织结构变革方面迈出了更大的步伐。自1990年以来，越来越多的图书馆尝试在层级式组织结构中大胆融入以团队自我管理为主要模式的扁平组织结构，以期提高组织对外界环境变化的灵活应对性，同时鼓励员工更大程度发挥主观能动性。在具体实现过程中，既有比较少见的以亚利桑那州立大学图书馆为代表的所有业务工作均实现团队管理的做法，也有更为多见的在部分领域实现团队化管理，比如在编目部、参考咨询部等馆员密集的部门形成扁平化管理的小环境；或者在不同部门之间形成跨职能的团队管理模式，一个工作人员同时向两个以上的团队汇报工作情况，从而在不同部门之间建立有机联系。根据Holloway(2004)的调查分析，到2003年为止北美和欧洲有31家比较大型、有影响力的高校图书馆实现了组织结构改革，其中绝大多数图书馆选用兼具等级式、水平式管理特征的复合型组织结构作为应对挑战的策略。由于团队模式具有灵活调整、决策民主、领导力共担等特点，能够有效应对变化的工作任务，所以在图书馆领域得到越来越多的应用。
总体来看，当前选择组织结构转型的图书馆只占极小部分，绝大多数图书馆依然在传统的管理体制下开展工作，其赖以运转的组织结构处于相对平衡的状态。从表面来看图书馆组织结构转型的趋势并不明显，但是如果以一个更为开放的视野来看待图书馆组织结构的发展历程，则发现转型过程一直在缓慢而持久地发生，很多时候这种转型以隐晦的方式进行，当事人也未必有充分的认识。
3 图书馆组织结构转型的必要性：不确定性对图书馆现有体系产生负面影响
3.1 信息技术的迅猛发展使图书馆组织处于不确定性当中
稳定的组织结构处于有边界的内部平衡状态，如果没有外力的巨大推动，很难从自身产生变革的动力。长期以来图书馆就是这样一种典型的具有稳定结构的组织，但是网络技术的出现改变了这一状况。传统的以实体图书为主要物流的基础服务工作转向数字资源的创新服务，传统的以实体图书馆为主要场所的工作环境转向虚拟图书馆的无限空间，传统的以为到馆读者提供服务的模式转向主动为虚拟空间的潜在读者提供信息服务，传统的居于出版商和终端读者中介地位被直接成为读者发表学术文章的平台所取代，传统的沉思默想的阅览环境被集体互动的学习交流空间所取代，传统的图书馆OPAC独占文献信息检索的局面被众多网络搜索引擎和社会网站挑战。以上列举的有限方面足以表明图书馆在最近十年间经历了怎样的转变，图书馆人奉为圭臬的工作理念大范围遭到颠覆。追根究底信息技术的发展是这一切变化的根本推动力，只要信息技术不停下前进的步伐，作为信息技术直接应用领域的图书馆，未来就将继续颠覆更多的传统。在这种多变的环境之下，没有人能够看清图书馆的未来发展走向，不确定性因之成为常态。
传统的等级结构体系得以有效发挥作用是建立在一定的前提条件下。首先，组织使命稳定，是一个相对封闭的系统；各项工作存在明确的边界；最大程度的专业化分工能够体现规模经济效益；员工在规定的工作规范下物化为实现任务的工具之一；员工存在投机取巧心理，必须以明确的岗位职责加以约束，必须由上级领导进行监管。所有这些前提条件都围绕着“确定性”这个中心，无论是工作还是人员都有明确的定位，岗位职责传递简洁明了的信息，上下级关系借助组织赋予的权力而严格生效。在这种稳定的环境下，从组织底层逐级向上传递的线性信息通道基本畅通，能够为领导层制定决策提供足够的信息，从而使领导决策失误的风险降到最低。与此同时，线性组织结构可以有效减少沟通成本，形成运行成本与工作效率最优化的平衡状态，行之有效地实现组织使命。
而持续不确定性的存在则从根本上挑战传统的组织结构适用性，对图书馆的工作性质、信息传递机制及员工均产生深刻影响。
3.2 不确定性对图书馆组织带来重大挑战
(1)工作任务更为模糊、陌生和复杂。不确定性对工作性质至少产生三方面的影响。首先，不确定性导致工作任务边界模糊，传统的职责分明的工作岗位划分不再适用，工作任务更具有灵活性和跨界性。其次，不确定性导致工作任务未知而陌生，没有人能够轻易完成任务，承担任务的人需要经历不断学习和提高的过程。再次，不确定性带来工作任务的复杂性，可能需要来自不同业务部门之间的人通力合作才能很好地完成任务。此时，工作任务已远远不同于传统环境下图书馆稳定的业务流程和分工，如果仍然以传统的组织结构应对这些全新的任务，至少在灵活性上已输掉底线。
(2)决策信息传递机制受阻。从信息传递机制来看，不确定性的广泛存在使得等级式的线性双向信息处理通道产生滞点和盲点，强化了决策层和实现层之间的信息不对称问题，主要表现为三个方面：第一，传统结构下的信息处理机制不鼓励不同部门之间的沟通，因为图书馆业务部门之间工作性质差别较大，为了避免不必要的矛盾，“看自己，不攀比”的理念早已深入人心，对不同部门之间的合作产生了阻碍作用。第二，传统结构下不鼓励部门内部通过沟通提升组织学习能力，因为工作性质一直比较稳定，由上至下对员工的期待是按照既定的工作规范开展工作，少提反对意见。在学习讨论氛围欠缺的环境下，员工的心智火花碰撞较为罕见，从而造就一支工作水平不一、缺乏创新精神的基层队伍，不能灵活应对环境变化对图书馆服务提出的更高要求。第三，馆长主要通过部主任获取读者服务一线的各种反馈信息，而部主任往往有所选择地汇报工作，从而造成馆领导与下级员工之间信息不对称，同理，基层员工通过部主任获知馆里的各种动态，部主任如果不能如实地传达精神，将造成基层员工与馆领导的信息不对称。重要信息均通过部主任这一信息结点传递，容易形成信息遗漏和信息噪声风险，从而加大管理层决策失误和基层人员表现不佳的可能性。
(3)员工心理压力加大。不确定性对员工心态也产生很大影响。首先，新旧服务理念交替之际，工作方式、方法处于不稳定的调整状态，岁数偏大的资深馆员在掌握新技能方面力不从心，可能面临挫败感。部主任层级的职责多以资深馆员承担，即便他们具备独自应对不确定性的勇气，在能力方面也需要不断提高。其次，新进馆员有很大的工作热情，不确定性的存在需要他们全力投入到工作流程的重设、工作理念的重构当中，但传统的等级式结构体系使他们的能量不能充分发挥，导致职业发展的挫败感。再次，对中间年龄段的一线工作人员来说，他们处于职业生涯中的“玻璃屋顶”效应中，看不到职业生涯的发展之路，以疏离的态度对待工作，这种被动的心态遭遇多变的环境和变化的工作要求时将导致不同程度的抵触和对立，使其很难从工作的变化中获得乐趣。
综上分析，较为严格的等级式管理体制面对环境变化带来的不确定性时，会产生较大的阻力影响其以灵活、有效的方式实现新任务、新目标，此时图书馆组织结构转型已成为迟早为之的趋势。
4 图书馆组织结构转型方向：学习型、扁平化、领导力共担
4.1 工作性质的变化要求提高组织的学习能力
如何应对不确定环境下图书馆工作日趋模糊、陌生和复杂？有效的解决办法是建立组织学习机制，培育组织学习文化，使图书馆成为一个学习型组织，这种学习既体现在个人层面，也体现在小组及整个组织层面。学习型组织理论是上世纪90年代由Sense首创的一种有影响力的管理理论，主旨在于帮助组织应对快速变化的环境[7]。在Senge所描述的学习型组织里，员工不断提高能力以实现更高的工作目标，孕育创新性的扩展思维模式，集体诉求得到充分释放，员工持续不断地学习，充分认识到组织是一个整体。
怎样才能营造学习的氛围？首先需要打破等级式管理体制中的层级权威体系，使全体人员充分认识到职位高低不能代表知识多少，人人都面对不断学习、提高组织适应力的共同职责。其次，需要打破等级式管理体制中条块分明的边界划分，使不同部门的人员在新的机制中，充分发挥个人所长，共同探讨应对模糊、复杂的全新问题的解决方案。为了实现上述目标，建立开放的沟通渠道、决策权下放和扁平管理结构是必须的。学习型组织的态度和行为符合图书馆应对变化而提出的精简、灵活和战略发展的需要。
4.2 减少中间层级以提高信息处理效率
多变的环境对图书馆工作的灵活应对提出了更高的要求，此时传统的等级式管理结构在组织内部的信息处理方面产生了较大的阻力。如何提高信息处理效率？最直接的办法是减少组织结构的中间层级，使接触工作信息最多的人员拥有最大的发言权。Burke[8]认为组织结构其实就是一套信息处理系统，应当与系统内外部的变量特征匹配。作为一个开放系统，组织需要建立有效的信息处理机制来应对内部和外部的不确定性，不确定性的存在也就意味着需要更多的信息来开展工作。此时，设计组织结构的目的是形成一套行之有效的信息处理机制及由此带来的正确决策和行动，不同的组织结构具有不同的处理信息的能力，结构条件影响部门关注和处理不确定性的能力。
对于以信息服务为主要使命的图书馆来说，各项工作均受到信息技术发展的剧烈影响，技术的发展对组织结构的设计具有决定性作用。当前信息技术的发展使得组织内部的信息处理系统具备前所未有的沟通潜力，以前需要由中间层级的管理人员向上级汇报的内容现在可以直接通过信息处理系统被所有层面的工作人员获取，这种技术系统为减少中间管理层级创造了条件。因此，应当充分围绕这一信息处理系统的潜力设计组织结构，使其最大化发挥信息处理能力，为组织内部的决策和目标实现创造基本条件。可见，无论从必要性还是从可行性都可以印证组织内部减少管理层级、实现扁平化管理机制的趋势。
需要注意的是，尽管技术驱动力在设计组织结构转型模式时是至关重要的因素，但仅靠此点并不能够保证转型的组织结构必然如期实现预定目标，因为组织结构的有效性在根本上还要取决于人性中那些不可控制的因素（Burke和Tulett,1999）[9]。
4.3 重构领导力以提升馆员的使命感和责任感
面对工作不确定性对管理层、中年馆员及年轻馆员带来的心理变化，最有效的解决办法是重构领导力，实现权力下放和领导力共担。首先，领导力下放能够减轻领导层的决策风险和压力，领导层需要做的是推动建立一个适宜全体成员共同承担领导力的环境，建立一个能够利用所有成员能力的、灵活的、面向行动的、以学习为中心的组织。领导层应当充分认识到自己的知识是不完全的，只有开放心胸接受各种有利于组织成功的信息、观念、技能及经验等，才能够不断提升自己，为组织作出相应的贡献。领导负责营造组织文化，充分挖掘组织的各种能力，将领导力职责配置到组织内部各个层面的团队中。
其次，领导力共担能够提高一般员工的主观能动性和责任感，使他们从工作过程中获得成就感和自我满足感，全身心投入到工作当中。一些实证研究支持这种理论观点。比如Holloway考察了实施组织发展的美国图书馆的效果，表明在推动内部组织过程、组织内部培训、服务质量改进等方面都取得了显著的成就。一般来说，通过授权而启发员工的主观能动性能够帮助员工从完成的工作中获得满足感。这种满足感体现为两方面：一方面使他们更大程度地投入到工作中使其得以发挥才能；另一方面他们能够自由表达自己的需求，从而在决策过程中发挥一定的影响力。这种鼓励参与决策的过程在正确的引导下还可以达成更高质量的决策，为了实现这些，需要使参与决策的人员充分认识到组织的共同目标，他们需要掌握综合的知识，组内成员的规模适合最具有成本效率的沟通，适度不同意见的存在，以及取得共识和创造性思考的能力。此外，还可以激励成员更好地实现这些决策，这是人类情感的正常反应，因为这其实也是支持自己的劳动的结果，由于自己对最终决定拥有发言权，所以自然会减少对决策的抵制，并保证更快速、更有效地行动。通过上述过程，员工实现了自我发展，决策能力不断提升，与其他同事和组织的联系更为紧密。
通过权力下放和共同决策，员工发现了自己的影响力和在组织中的作用，得以引发自我满足感和胜任感，同时意识到自己与组织的归属感和相互依存感，发现自己的知识力量，这些都能够给人一种安全感，利于个人充分发挥才能。可见，只要创造了适当的授权组织文化，通过培训使员工由不喜欢做决定的转为主动提出自己的看法，并以一定的考评机制做约束，授权式管理法很有可能取得成功。
从不确定性对图书馆组织的负面影响来看，共同学习、减少中间层、领导力共担是解决问题的基本答案。
5 图书馆组织结构转型的路径依赖：复合式渐进发展
5.1 图书馆内外环境：不确定性依托确定性而存在
尽管图书馆所处的外部环境发生突飞猛进的变化，由此带来内部环境的变化，但是整体上来看，不确定性依然是依托确定性而存在，所处的环境是复合型的，也就是兼具稳定因素与不稳定因素，确定性与不确定性并存。
从图书馆所处的外部信息环境来看，稳定因素在于纸质媒介作为一种重要的信息源至少在可见的未来依然发挥重要作用。不稳定因素在于信息技术的突飞猛进使数字内容成为异常重要的信息源，推动相关的信息服务模式在短期内发生持续变化，将图书馆置于与其他信息源激烈竞争的境地。
从图书馆内部工作来看，在保持一定传承的同时，面临很大的变数。除了一些激进的图书馆之外，绝大多数图书馆依然将纸质信息资源的收藏与服务视为重要业务，这体现了图书馆业务工作中较为稳定的一方面。与此同时数字资源的大量涌现使图书馆必须改革传统的应对纸质资源的工作流程，其服务模式的多样性、不可预见性又要求跨部门的密切合作。
从图书馆员工来说，各自性格品性大不相同。有的具备传统图书馆员的原型特征，诸如被动、沉默、更愿意被领导而不是发挥自己的影响力；而另外一些则更为主动、开放，愿意接受挑战，具备团队合作精神；还有一部分人居于上述两种性格的中间，受到组织文化的影响而有所倾向。
上述内外部环境的复合性、工作性质的复合性以及员工个性的复合型态决定了图书馆组织结构转型也应以复合式的发展作为主要路径。
5.2 组织转型路径：渐进式复合结构
内外部环境基本稳定时，组织结构以细化分工的等级式为有效方式，此时组织成员职责分明，工作任务没有歧义，信息处理通常畅通，层级监督机制能够确保组织运转正常并将沟通和考评成本降到最低。最重要的是由于参与决策的是来自管理层的有限几人，管理层可以牢牢控制这些决定，所以可以通过有力的途径确保决策制定过程协调进行，并通过职务赋予的权威来监管决策执行过程，以实现组织目标。这是等级式管理体制的主要优点。但是当内外部环境不稳定时，通常来说外部环境的变化对推动组织结构变革所产生的作用更为强烈，等级式结构则会产生阻力，影响组织绩效的正常发挥，长此以往使其丧失竞争力，此时组织面临较大的结构转型压力。
组织结构转型通常意味着从等级式向扁平化转化。如果这种转化以纯粹的扁平化组织结构为目标，称之为激进式改革路径。如果以等级式体制为基础，适当加入扁平化组织元素，则称之为渐变式组织转型路径。采取哪种路径，需要以组织内外部环境变量为基础，综合考虑一定时期内转型成本与转型绩效的对比。
根据前述分析，图书馆内外部环境的巨大不确定性是依托一定的确定性而存在的，因此图书馆没有绝对的必要性来选用彻底的等级式管理体制。在扁平组织结构中，个人与个人、个人与团队、个人与管理层、团队与团队、团队与管理层之间存在多路信息处理通道，如果不加有效控制，很有可能产生超过容忍度的信息噪声以及由此导致的重要信息的遗漏，从而影响决策制定进程和工作实施进程。而有效控制信息处理通道则必然加大组织运行成本，这些成本对那些稳定的业务部分来说完全是多余的，可以避免的。另外，组织结构转型期间，需要重塑组织文化，人员心态也将因之调整，如果组织文化准备不到位、扁平化工作机制设计不周，很可能面临巨大的来自团队成员的负面阻力，形成人人负责、人人推托的局面，从而影响到组织绩效。此时，渐进式转型路径能够将组织结构转型失败的风险降至最低程度，留出试错空间，不至于产生难以承受的负面影响，从而波及未来改革进程。
因此，保留一定的层级式管理体制可以保证图书馆整个体系的稳定运转，避免组织结构彻底转型可能带来的混乱。实际工作中的确也存在这样的案例。与此同时，对不确定性密集的业务范畴纳入扁平化的组织结构元素，选用具备团队合作精神的员工进行自我指导、自我管理、自我评估，以最大的灵活性应对工作不确定性的挑战。Bryan和Joyce[10]的看法支持了上述观点，他们认为如果组织希望提高专业人员的生产力，就必须变革组织结构，一方面保留传统等级结构的长处，另一方面高度承认组织成员的价值并以适当的组织结构将其发挥出来。
5.3 扁平化结构模式：委员会、工作组、团队
图书馆内成立的各类型委员会是较为传统的一种扁平化结构模式，尽管对中国的图书馆界来说，馆内设立委员会的做法也并不多见。当前图书馆工作中存在一些新型服务领域，不能完全归属于某一个具体部门，不能由某一个具体管理链条来监督实现，此时设立代表各方意见的委员会是比较适当的做法。委员会有常设和临时两种，常设的委员会涉及员工发展、自动化、人事等方面，临时性委员会则根据需要随时成立。委员会的权力大小视各馆实际需要而异，有的委员会有权制定图书馆范围的政策，有的委员会仅起到咨询的作用。其成员安排可以自愿参加，也可以民主选举。由于允许普通员工广泛参与，所以委员会的设立能够在较大范围内分享知识和经验，使大家更好地理解政策和决议。但是委员会的反应往往滞后，而且需要耗费委员大量的时间成本。
任务组是另外一种形式，与委员会不同，组内成员多为全职参与此项工作，工作性质往往是某一特定的临时性项目。任务完成以后组内成员依然回到自己的本职岗位上。当临时性工作任务涉及较大范围的、具有明确工作成果、没有前例、要求组内成员高度合作、具有高度重要性时，这种形式格外有效。图书馆可以利用任务组来应对新出现的、不熟悉的、涉及多部门的项目，比如建设新馆或者更换新的管理系统。
团队是近年来在图书馆界备受欢迎的一种扁平化组织形式。团队模式基本上颠覆了传统工作模式：不再被人管理，自己管理自己。自治性是团队最为突出的特征之一，从团队的工作计划到成员的岗位安排再到整个工作进程的评估等，均在自治之列。在这种自治环境下，团队形成富于创造力和风险共担的文化，大家倾听彼此的意见和经验，自由提出看法，无须担心受到责备。团队的牵头人往往由组内成员轮流担任，充分体现领导力共担。欧美图书馆早在20世纪80年代晚期就已经开始尝试团队模式，到了90年代这种模式日益增多。进入21世纪，自我管理的工作团队已成为等级式管理结构中最为常见的扁平化机制。极个别图书馆比如亚利桑那州立大学图书馆在整个图书馆范围内实现了团队管理，绝大多数图书馆则是在一些部门比如编目、参考等实现了团队结构。
以上从委员会到工作组再到团队，扁平化的程度逐级加深，应对变化的能力也逐级提高，各个图书馆可以根据自身的实际情况选用适当的形式。实践表明图书馆提高灵活性的路径是多种多样的，成功之路没有固定的模式。有的图书馆团队模式改革失败以后重新回到传统模式，更有不少图书馆在实现团队模式以后大为提高了服务水平。在决定转型之前需要综合考虑转型成本与转型收效之间的均衡，慎重做出决定。不论等级式管理体制存在哪些缺点，这种上至管理层下至普通工作人员所熟知的组织结构以其可预期的稳定性所带来的安全感具有很大的诱惑性，使人不愿轻易放弃，从而形成组织结构转型的巨大阻力。一旦决定转型，为了取得预期的成果，避免太多弯路，需要在新型组织文化构建、各级员工培训、转型成果评估等方面付出艰辛努力。
收稿日期：2009-06-10
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