摘要：在体制改革的作用下，国家电力公司的运营模式已经从传统的厂网一体化转变成发电部分与电网部分。因此，根据重组后的电力市场体系来说，传统的项目管理模式已经不能满足目前形势的需要，也已经不能完全适应现在的市场环境。由此可见，建立一套能够满足市场需求，符合电力公司体制改革后的新型项目管理模式显得尤为重要。
关键词：项目管理；电力工程；模式
前言
普遍来看，国外的管理都涉及到全方面的管理，同时还会发布工程的一些信息。所以，项目管理企业不应该局限于以往的传统管理模式，而是努力引进先进的思想，及时向国外学习，收集更多的资料，将国内带动发展，成为国际性的管理企业，参加国际化的竞争。
1 我国电力工程项目的传统管理模式与缺陷
1.1我国电力工程项目的传统管理模式
除个别电力工程试行总承包方式外，我国电力行业基本上采用传统的管理模式，即由业主分别与各专业施工承包商、设计承包商签订承包合同，另外业主再与监理单位签订委托-代理合同，形成业主、承包商和监理三方构成项目管理模式。监理商受业主委托，承担施工阶段的质量、进度、费用控制和合同、信息管理。虽然我国实行监理制的初衷是好的，但在具体实施过程中，其效果却不尽理想。在实施之初，工程监理一般只参与施工阶段的管理，并且重点是对施工质量的管理。随着当前管理思想在我国的不断深入和工程监理制的不断探索，工程监理制出现了许多新的发展方向，特别是在工民建领域，监理制出现了两种新的发展方向。第一种，监理开始从施工阶段向前期延伸，介入工程的设计工作，并且有的监理还能为投资人进行融资咨询等工作。第二种，监理工作性质出现细分，业主在聘请监理主要进行质量控制工作之外，再聘请另外一家公司主要负责投资方面的管理工作，这家公司就被称为投资监理。但是在电力行业，按目前的做法，监理仍只是充当施工期质量检验员的角色，其主要工作还只是侧重于施工过程的质量控制。
1.2我国电力工程项目传统管理模式的缺陷
在传统管理模式中，我国的工程监理按最初设想，包括建设前期的投资决策咨询、设计、招投标和施工四个阶段，监理的内容主要是控制工程项目的投资、进度和质量；进行工程建设合同管理；协调有关单位间的关系。但实践中，特别是在电力工程管理实施中，由于种种原因，目前工程监理单位主要是在施工阶段介入，而且重点是对施工质量的控制，所以其存在以下三点缺陷：（1）监理单位介入项目管理的阶段过晚，不能实现真正的全过程管理；（2）监理单位目前只注重对质量的监督，而忽视对投资和进度的管理，不能称之为全要素管理；（3）监理制实行过程中，由于对监理单位的职责要求太高，而其待遇又过低，形成了两者之间的矛盾关系，导致了监理单位不能切实履行职责。因此，为了弥补工程监理制实行过程中的缺陷，就有必要采用另一种方式来实行工程项目全过程的管理。
2 电力工程管理中项目管理模式的建立
2.1建立与条件
建立项目管理模式可以根据目前的行业现状，由业主自己组建的项目管理企业来解决工程方面的一些业务。其原因有两点，第一点是工程的设计过程与施工实际方面有偏差，存在着经济和技术不结合的现象。在电力工程的建设中，常常会涉及机电、水工、地质、金属零件等多方面，而在目前的项目管理公司中，能涵盖这么多方面的技能项目公司是非常少的，所以国家对工程项目的管理作出了宏观调控措施，实行了工程总承包模式，而项目管理公司要改变管理模式是需要时间的。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆第二点是目前工程建设的过程中涵盖许多机构，其中就包括由两个部门组成的工程项目管理机构，即承包商方和业主方。一个负责宏观的全面管理，另一个则是局部的项目管理，各自为营，所以使全局的建设很难同步起来。因此，在电力工程项目建设时，要适应全新的管理模式，让电力企业和委托的项目公司去负责在建设中的全程管理。
2.2管理与组建
目前能够全方面去管理电力工程建设的企业还不存在，因此电力企业必须要自己建立项目管理公司来进行管理。所以电力企业首先要从施工单位、咨询公司等处招聘项目的管理人员来增强管理。引进的管理人员应具备长期的经验，具有专业的工程技术，并有从事工程建设方面的相关资格证书，比如：咨询工程师、注册律师、注册建筑师、注册造价师、注册结构师等。通过这些方面的专业人才和助理人员形成工程项目管理建设的核心力量。其次要建立矩阵式的项目管理组织结构。矩阵的平行方向表示项目建设的进程，包括施工、策划、设计等。竖直方向则表示各个项目的专业，包括设备安装、电力工程的地质、建设等多方面的专业领域。电力企业的管理对象是单一的工程项目，因此只有建立与工程项目相对应的管理要求。普通规模的企业可以采取矩阵式的管理模式，规模比较大的企业可以根据不同的地区实行不同的矩阵式模式。最后要明确项目管理的目标：包括安全控制目标、质量控制目标、进程控制目标、预算控制目标等等。在项目建设的过程中，制定目标管理，明确了与业主相符合的项目目标，才会加快施工进程、提高施工效率、在施工进程中，运用控制的手段，才能够确保目标的按时完成。
2.3模式的实施
项目管理企业很多都是由业主方自己组建的，作为独立的管理公司其运作模式都是以自由发展的模式和施工方签订相关的法律合同。项目建设单位需与项目管理企业充分的交流，在合作的基础上建立良好的信任关系，管理好现场和协调工作。实施项目开始到结束的全部过程的项目管理工作。
2.4企业的发展
项目管理企业不能仅仅满足于自身的发展，要根据市场的需求，将服务对象扩大来发展自己的规模。如今的市场还没有盛行，项目管理企业在市场上的竞争对手还算比较少，要抓住这个时机，不断的发展自己，加快由单一项目管理转变成全面项目管理，成为市场上首先能够进行项目全方面管理的咨询公司，从而走向国际的舞台。项目管理企业和单一项目管理企业的差别就是项目管理企业不仅仅可以完成单一项目管理的任务，还可以去全方面的管理，加强各项目之间的合作性和交流性，从而对项目工程的建设有着很大的改变。项目管理企业需要寻找外力的帮助，如国际合作等，通过与国外一些发展国家的合作，将国外先进的经验运用进来，尽可能提升国内的管理水平。
结语：
进入新世纪，我国国家电力公司经过体制改革分为发电和电网两部分，电网经营企业及发电集团公司应运而生，符合竞争需要的电力市场基本形成。至此，我国电力产业已经基本完成厂网分开的产业重组，市场化改革迈出了关键的一步。为此以前的工程项目管理体系已经不能完全适应市场的发展，电力工程项目管理也应与时俱进，不断摸索和创新。在目前竞争日益激烈的市场上，建立起一套符合自身特点的工程项目管理体系和具体的操作程序及方法就显得尤为重要，由此可进一步加强电力工程项目的管理，提高企业效益，增强企业的竞争力。
参考文献：
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[3]易涛.工程项目管理模式――电力建设总监理工程师培训教材[M].中国电力出版社，2002.
论文作者:张鑫
论文发表刊物:《电力设备》2018年第18期
论文发表时间:2018/10/14
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