企业内部人力资本投资对组织绩效传导机制研究，本文主要内容关键词为：企业内部论文,绩效论文,人力资本论文,机制论文,组织论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
探讨企业人力资本投资与组织绩效之间的相关关系是企业日益关注的问题，也是本研究最主要的目的。本文力求通过综述国内外相关研究成果以及对我国企业所做的实证研究，构建企业人力资本投资对员工人力资本付出和组织绩效的传导机制模型，并在此基础上提出改善我国企业人力资本投资效用的具体对策。
一、“人力资本”构成要素与“企业内部人力资本投资”
托马斯·达文波特最近在他的《人力资本》一书中对“人力资本”概念进行了新的界定。他提出人力资本应该由四大要素构成。这些要素是：能力、行为、所付出的努力和时间（注：Thomas O.Davenport.Human Capital---What it is and why people invest it (Jossey-Bass Publishers 1999).）。人力资本对于企业的价值是以员工的能力、行为方式、所付出的努力和时间体现出来的。这种对人力资本构成的新界定为企业对员工人力资本付出的计量提供了可操作的标准和依据。
企业内部人力资本投资是指企业为了可持续生存和发展，在努力提高员工对本企业的人力资本的付出方面所进行的有计划的投资行为。员工对企业的人力资本付出，主要体现在两大方面，质的付出和量的付出。质的付出主要体现在知识、技术、才智和行为方式等方面，而量的付出主要体现在努力程度和所付出的时间上。因此，要提高员工对企业的人力资本付出，必须从质和（或）量的方面提高付出水平。而要想提高员工的付出水平，企业必须首先进行人力资本投资。
为了探索企业人力资本投资与组织绩效的相关关系，本文构建了人力资本投资与企业绩效的关系模型（见图1）。对该模型的解释如下：
图1 有效的人力资本投资与企业绩效模型
企业人力资本投资会提高员工的工作满意度，降低员工自愿流动比率，从而增强员工对企业的忠诚度和工作热情，使员工的人力资本质和量的付出增加，导致员工任务绩效与周边绩效得以提高，每个员工的周边绩效又会对其他人的工作绩效有所帮助和促进。如果企业能够进行合理的价值评价和价值分配，对员工的付出给予相应的回报，这样员工会一如既往地对企业付出自己的知识、技术、才智、行为、努力和时间各个要素。这种良性循环，势必会带来员工个人绩效的提升，企业绩效的最终改善。而企业绩效的改善又会驱动企业增加对人力资本的投资，这种良性循环会使员工和企业双受益，从而达到双赢目标。该模型的依据如下：
（一）企业人力资本投资与员工人力资本付出的交换
交换理论对企业人力资本投资理念的影响非常大，即企业之所以要对员工进行投资事实上是与员工进行的一种交换，目的是提高员工对组织的忠诚和对工作的热情，加大员工对企业的人力资本付出，提高工作业绩。
研究者还发现，在组织中至少存在两种形式的社会交换形式，一种是员工与其所在组织的交换关系；二是下属与其直接主管的更加具体的交换关系。除此之外，还存在一种不太被人关注的员工之间或团队范围内的交换关系。以上这些交换关系不仅仅是纯物质利益的交换，对员工的工作态度和工作行为也会产生非常显著的影响，组织忠诚与工作热情就是建在社会交换原则基础之上的。企业要想使员工忠于组织，并最大限度地付出自己的人力资本，就必须对员工进行人力资本投资。
（二）员工自愿流动率和工作满意度可作为预测人力资本投资效果的直接指示器
研究表明，对人力资本的投资，如企业的薪酬福利投资、人员配置规划投资（很低的人员甄选比例、有效的人员甄选程序、员工的培训与开发）与员工的自愿流动负相关（注：Jason D.Shaw,"An organization-level analysis of voluntary and involuntary turnover",Academy of Managenment Journal,1998,Vol 41,No.5,P522.）；而企业的监控体系（如绩效评估）与员工的非自愿流动正相关。因此通过企业中自愿流动与非自愿流动的比率可以预测人力资本投资存在的问题。
工作满意度是评价企业人力资本投资效果的另一关键性指标。从对个人影响的角度来看，员工对工作的满意度可以降低人员流动率、提高劳动生产率，因此对企业绩效而言，这是一个非常重要的指标。工作满意度对行为的影响体现在产生成果的数量和质量、员工的团队协作精神、工作的努力程度以及目标的达成上。只有员工感觉到自己的工作能满足自己的需求，他们才会对工作感到满意。
（三）对企业的忠诚和对工作的热情是员工人力资本付出的要件
企业忠诚和工作热情是员工进行人力资本付出的最重要的两个条件。研究者发现，如果员工缺少对企业的认同感和忠诚，会增加人员的流动；而员工缺乏工作热情则与高缺勤率密切相关。
员工对企业的忠诚有几种表现形式，每一种形式都体现了个人与企业关系的不同含义。1990年艾伦和梅耶对以往的各种组织忠诚量表进行了一次综合性研究，认为员工对企业的忠诚可以以三种形式体现出来：态度忠诚、理性忠诚、责任忠诚。该项成果在很多研究中得到验证，引起了越来越多研究者的注意。
态度忠诚代表了员工对企业怀有深厚的感情，有为企业献身的精神，为企业的利益而努力工作。这种忠诚，主要是基于对组织深厚的感情，而非物质利益。包括对企业价值观的认同，为了组织的利益自愿作出牺牲和贡献等。有关研究结果表明，具有态度忠诚的员工比缺乏态度忠诚的员工会更加努力地工作。（注：Meyer and Allen,Commitment in the Workplace,P.25.）
理性忠诚是建立在经济原则基础之上的，具有浓厚的交易色彩。是指员工经过理性的思考，因害怕损失高昂的离职成本而只好留在企业中工作。诸如，已有的位置和多年投入所换来的福利待遇等，如企业的股票期权、养老金计划以及其他福利政策等成了将员工维系住的“金手铐”。
责任忠诚是指一种强烈的责任感驱使自己与企业紧密联系在一起。不管什么原因，具有责任忠诚的员工都会一如既往地按照自己认为是正确的方式行事，他们会受到强烈的工作动机的驱使，而且会为企业目标而献身。责任忠诚虽说比态度忠诚具有更高的严肃性，但对员工献身精神和高度参与意识的影响是相同的。
（四）员工个人任务绩效和周边绩效的提高推动了组织绩效的改善
人力资本投资的最终目的是为了改善工作绩效，因为工作绩效是企业最关注的问题，它既包括员工个人的工作绩效，也包括组织的整体绩效。而提高人力资本的付出水平应该是导致组织绩效改善的前提条件。
历史上，工业与组织心理学家通常将绩效视为单维度概念，简单地将绩效等同于任务绩效。玻尔曼(Borman)和莫特威德勒(Motowidlo)于1993年提出了任务绩效——周边绩效的二维模式，他们认为应将工作绩效划分为任务绩效和周边绩效（注：Borman WC.MotowidIo S J.Expanding the criterion domain to include elements of contextual performance.Jossey-Bass,1993,71-98.）。任务绩效是指任务的完成情况，即工作说明书中所规定的绩效，是组织所规定的行为或与特定工作有关的行为。周边绩效是指一种心理和社会关系的人际和意志行为，是自发的行为、组织公民性、亲社会行为、献身组织精神或与特定工作无关的绩效行为。周边绩效是构成组织成员间的情感环境与人际关系的纽带，也是构成组织氛围的因素之一。虽说良好的周边绩效不一定能增进员工本人的任务绩效，但无疑有助于他人的组织活动和组织成效，因此在管理中越来越受到重视。
二、中外合资企业与国有企业人力资本投资现状的实证研究
为了了解和掌握我国国有企业与中外合资企业人力资本投资状况，掌握企业人力资本投资对组织绩效改善的影响，我们随机选取了17家中外合资企业和14家国有企业作为研究样本。从行业类型看，这31家企业主要涉及高新技术企业（IT行业、电子行业）、服务型企业（服务业、运输业）和生产型企业（纺织、医药、化工、制造业、房地产、电力）。
通过调查，我们发现合资企业与国有企业在人力资本投资方面具有以下特征：
（一）绩效导向与非绩效导向的人力资本直接投资
对直接人力资本投资状况的调查主要是了解目前企业所采用的薪酬与福利的具体形式，确定薪酬的主要因素，工资变动的依据，不同职位人员工资水平的比较以及工资差距等。经调查发现，绩效导向与非绩效导向的人力资本直接投资是合资企业和国有企业最显著的差异。
合资企业最重视的因素是绩效，其次是职务，第三位是职务执行能力，学历被排在第四位。但国有企业最重视的因素是职务，排在后面三位的因素依次是学历、绩效、职务执行能力。由此看出，国有企业在进行人力资本直接投资时，是职务而非绩效因素起了决定性作用；而合资企业在进行人力资本直接投资时最重视的因素是工作绩效。
（二）管理人员与技术人员是企业人力资本投资的重点对象
调查结果显示，无论是合资企业还是国有企业，收入最高的两个群体都是管理人员和技术人员。从这一项目中，我们可以发现，对企业来讲，管理人才和技术人才是最宝贵的，他们是竞争对手的争夺对象，因此对这些人力资本企业都是采取高薪政策的，他们是企业人力资本直接投资的重点对象。
从培训与开发投资上看，管理人员与技术人员也是企业投资的重点对象，管理技能培训以及与工作相关的技术培训是企业最重视的培训类别。两者在送中高层管理人员参加外部培训方面比较一致，都有80%以上的企业送中高层管理人员参加外部培训。
（三）培训与开发投资的回报率较低
国有企业与合资企业都认为对员工培训与开发方面的投资很重要，但企业在培训与开发方面的投资回报率却不令人满意。50.0%的国有企业和47.1%的合资企业认为本企业总体的培训效果一般，认为效果比较理想的大致在35%左右。相比较而言，合资企业的绩效与员工的能力培训关系密切，这是市场机制下企业的内在需求。而国有企业特别是垄断性的国有企业，靠的是政策保护，所以培训与企业绩效关系不大。调查中发现，很多国有企业将培训当作是员工福利，是消费，所谓培训不过是公款旅游的幌子。
无论在国有企业还是在合资企业，近30-40%的企业回答说，他们的培训费用支出主要凭领导意志，这说明国有企业与合资企业在培训与开发上的投资缺乏科学依据。为了改进今后的培训效果，企业认为需要加以改进的环节分别是培训项目设计、培训对象选择、培训教师选择和培训内容应用。
（四）奖惩驱动与绩效管理驱动的两种不同的绩效考核模式
大部分国有企业与合资企业都有正式的绩效考核制度，主要是从工作业绩、工作态度以及能力方面进行考核，也有少数企业只考核其中一至两个方面。国有企业的考核结果主要用来作为发放工资或奖金的基础，合资企业是用来改进绩效和职务晋升。调查发现，国有企业与合资企业分别采用的是以奖惩驱动和以绩效管理驱动的两种不同的绩效考核模式。
（五）员工满意度低是企业人力资本投资亟待解决的问题
为了了解企业人力资本投资对组织绩效的影响，在调查中我们请企业分别进行了组织绩效的纵向与横向比较。组织绩效的纵向比较主要是了解本企业今年与去年相比，随着人力资本投资的增减，组织绩效是否有所改变，衡量的具体指标是留住所需员工的能力、员工满意度、产品质量、顾客满意度、总体效益几个方面。从中可以看出，2000年与1999年相比，国有企业与合资企业都普遍认为有所改进的是“产品质量”和“顾客满意度”，不满意的是“员工满意度”。
通过统计数据分析，我们发现大部分合资企业认为本企业在“顾客满意度”方面比其他企业具有优势，在“留住所需员工的能力”方面最欠缺；国有企业则认为与其他企业相比，本企业的“员工满意度”比较差。共同之处就是，国有企业与合资企业都普遍对本企业的“服务质量”比较满意，对“留住所需员工的能力”都不太满意。因此，对企业来讲，如何通过有效的人力资本投资来提高员工的满意度，留住企业的关键人才和骨干人才，是至关重要的。
三、我国企业人力资本投资存在的主要问题及对策
要想提高企业的人力资本投资效用，达到改善组织绩效的最终目标，必须寻找我国企业在人力资本投资中存在的突出问题，并找到切实可行的解决方案。根据理论模型以及对我国企业内部人力资本投资现状的调查，要想提高员工的满意度和降低员工自愿流动率，提高员工的任务绩效与周边绩效，非常关键的几点就是要从以下几个方面采取相应对策。
（一）提高人员甄选与测评技术的信度与效标效度
经调查，我国企业人员甄选测试题目的信度比较低。企业并没有投入很多时间和精力去开发人员甄选测试题目，使其具有信度和效度。
为了确保人员甄选的信度和效度，企业应该在职位分析的基础上确定要测试的要素，选择测验类型，对求职者实施测验。在用选择的测验类型对求职者进行测验时，尽量避免外在干扰。并将测验成绩与标准相联系，分析测验成绩与工作表现之间是否存在关系。一般是通过相关分析来确定测验的分数与工作表现之间的统计关系。最后，验证测验成绩与工作绩效的相关关系。在将测验用于甄选过程之前，应该在另外一些员工的身上再进行一次检验，以进一步验证得分与绩效之间的相关性。
（二）人力资源规划与人员定位模型有待建立
如果在人力资源规划上能够进行投资，就可以掌握目前人力资源的现状，从而维系住对企业最有价值的人才，降低自愿流动的比率，并且提高员工的努力程度。每一位员工都有其自身的优势，如果企业能够将每一位员工安排到他们相对最擅长的岗位上，企业则可以获得最大的收益。人员定位主要涉及的就是将某一特定人员分派到企业某一个职位上工作的决策问题。然而要了解员工的特长和潜能，需要对他们进行测评和规划，这就需要企业支付一定的费用。
通过人员定位模型，企业可以确定需保留的人选，因为这些人通常掌握企业的关键技术，具有良好的领导技能，是企业的核心和骨干人才。避免这些拥有企业关键技术的人员流失是至关重要的。
（三）价值评价与价值分配体系体现结果公平和程序公平原则
调查发现，企业在价值评价与价值分配中存在的最突出问题就是没有确保结果公平与程序公平。工作评价技术与薪酬调查可以说是确保结果公平中内部公平性与外部竞争性的最有效手段，但在我国企业中却没有被有效运用。
为了保证企业价值分配体系的公平性，分配制度应当具有明确一致的原则，并有统一的、可以说明的规范作依据；价值分配制度要有民主性与透明性。让员工能够了解和监督价值分配制度的制定和管理，并能对政策有一定参与和发言权；管理者要为员工创造机会均等、公平竞争的条件。
（四）运用新技术进行管理技能培训与开发
要想提高员工的人力资本付出量，需要培养员工的忠诚和对工作的热情。而员工的忠诚与工作热情同其直接主管的管理技能有着非常密切的关系。因此，企业在培训与开发投资上应该重点对企业的管理人员进行管理技能培训，使他们能够激发下属的工作热情，培养员工的忠诚度和献身精神，提高员工士气和工作满意度，将个人目标与企业目标紧密结合在一起。调查表明，我国国有企业与合资企业已经开始重视管理技能培训与开发，但最大的问题就是培训与开发方法陈旧，培训效果不理想。调查结果表明，内部讲座和企业外研修班仍然是管理人员培训中应用最为普遍的方法，国有企业中使用这两种培训方法的企业比例分别为90.9%和81.8%，合资企业中使用这两种方法的比例为62.5%和56.3%。而对于多媒体教学、管理游戏、角色扮演等新方法却很少使用。
（五）培育有利于培训成果转化的工作环境
调查发现，尽管目前很多企业开始注重开展培训项目，但培训与开发方面的高投入，未必一定会给企业带来更高的投资回报率。究其原因，就是参加受训的员工没有在接受培训后将所学的知识和技能应用在工作上，以提高个人和企业的工作绩效。
要想确保企业竞争优势，用于培训与开发方面的投资有更高的回报率，应该推进培训成果转化，让受训员工持续并且有效地将培训中所获得的技术、知识和能力等成果应用于自己的实际工作之中，并将所学的内容长时间留存在头脑中。特别是当遇到与学习环境类似但又不完全一致的问题和情况时，能具备将所学技能应用于工作中的能力。
企业可以采取以下措施确保培训成果能对员工现有工作绩效的改进有所帮助。第一是在培训项目设计和规划时，尽量设置与工作情景相同的条件；第二是培训教师在培训过程中要让学员掌握如何将培训所学知识和技能应用于实际工作中的原理和方法；第三是让学员在培训课程结束时宣读自己的“行动计划承诺书”，并承诺如何将这些知识应用到工作中去。第四是编写行为手册。即将培训中的重点技术、知识，尤其是那些在工作中表现不很明显、需要提示的要点，概括成一个业务手册分发给受训者，以便随时查找和翻阅。第五是采取激励的政策。另外还建议企业积极培育有利于培训成果转化的工作环境，从而提高培训的效果，达到预期的培训目标。
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