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行业发展态势分析
自去年8月以来，我国啤酒行业战事不断，先是行业老大青啤兵临燕京崐城下，一举收购了“三环”和“五星”，然后是燕啤直插青啤老家山东，崐花巨资收购了“三孔”和“无名”，紧接着，青啤又在东北和行业老三崐华润啤酒打得不可开交。中国啤酒业正在由春秋走向战国。
其实青啤、燕啤之争早在几年前就开始了，目前双方竞争的状态是“崐你中有我，我中有你”，呈互相渗透态势：在前年青啤超过燕京一举夺崐得中国啤酒行业老大的位置之后，他们又于去年8月斥资2250万美元收崐购了北京三环和北京五星，矛头直指燕啤，紧接着在今年2月，燕京啤崐酒又主动深入青岛啤酒的腹地山东，毅然投资2亿多元控股“三孔”和崐“无名”，并一举夺得山东1/4的啤酒市场。于是，青啤一统鲁啤的梦崐想也在瞬间化为泡影。
近几年，随着沈阳华润啤酒在东北市场的悄然崛起和青岛啤酒在全国崐急剧扩张，在东北市场，欲成就全国霸业的青岛啤酒也和沈阳华润打得崐不可开交。
沈阳华润是一家有着浓厚外资背景的啤酒企业，资金实力十分雄厚，崐目前已在全国收购了沈阳雪花等8家啤酒企业，去年它又以120万吨的年崐销售量一举替代珠江啤酒，悄然成为行业老三，面对青岛啤酒打进东北崐市场，也想在全国成就啤酒霸业的沈阳华润自然不会相让。啤酒大战由崐此展开。在辽宁鞍山，凡有青岛千山湖啤酒广告的地方就必有沈阳华润崐瑞德啤酒的广告，凡有沈阳华润瑞德啤酒的地方就必有青岛的千山湖啤崐酒，双方由此展开了一场拉锯战。经过激烈的市场征战，青岛千山湖啤崐酒终于抢占了鞍山40%的市场份额，沈阳华润独家垄断鞍山市场的局面崐由此打破。
“前有狼后有虎，中间一群小老鼠。”目前，青啤已与燕啤、华润同崐成鼎足之势，中国啤酒业三巨头的征战今后也会更加激烈。目前，我国崐啤酒的年生产能力在3000万吨左右，啤酒消费群体以20%的速度递增，崐仅次于美国而居世界第二；但产业集中度仍处于低水平：400余家有独崐立法人的企业中，年产量20万吨以上的企业仅18家，占全国啤酒总产量崐的1/3左右，而且只有燕啤、青啤和华润3家过百万吨，从总体来看，我崐国啤酒企业的设备闲置将近50%。在一个生产能力相对过剩的市场里，崐啤酒大战不可避免。
在这场啤酒大战中，啤酒双雄的发展模式引入注目，二者均采取了规崐模扩张的战略，但二者在具体操作中的侧重点又有所不同，因此，其结崐果也颇有差异。关于燕啤与青啤扩张模式的对比，燕啤老总李福成有一崐种说法叫“联合舰队模式”对“拖轮模式”：燕啤扩张首选那些实力强、崐资产好的“虎”，彼此间形成一个联合舰队；而青啤则自选那些成本低崐的“鼠”，形成一个强大龙头下的拖挂体系。简言之，这是一场“鼠虎”崐策略之间的较量。
青啤的“小老鼠战略”
青啤走的是在省内采用强弱联合：省外则采用抢占市场制高点，广泛崐并购，快速拓展市场的策略。
据业内行家分析，山东啤酒因总产销量占全国市场的12%，达240万吨，崐必将成为北方强势品牌的必争之地。1993年，青啤作为国内啤酒行业的崐最知名品牌，率先在香港上市，应该是争得了发展的先机。但由于种种崐原因，青啤在资本市场的运作并不理想。募集的16亿资金在1996年已去崐世的总经理彭作义上台时已花去过半，资金的不足致使青啤在战略的选崐择上摇摆不定。此时，燕啤的总产销量已经超过青啤，青啤虽心有不甘，崐但无暇他顾。彭作义决定让青啤，在青岛走品牌大众化道路：用了3年崐时间，收编了崂山啤酒，完成了在山东整合啤酒市场的第一步。
1996年至1997年，青啤又发动济南攻坚战。但低价位、地毯式铺货、崐门到门服务的营销手段并未奏效。此役失利使青啤深知：走与当地品牌崐强强联合的道路是占领市场的最佳途径。但是，强强联合需要用资本说崐话，而此时青啤所缺的正是资本，因此这一想法并未落到实处，致使青崐啤采取了对外“西进南游”，对内收购弱小品牌的战略，即俗称的“小崐老鼠战略”。
自1997年以来，青岛啤酒已在全国并购啤酒企业数十家，主要是一些崐中小型的啤酒企业，如安徽马鞍山啤酒厂、湖北黄石啤酒厂、广东皇妹崐啤酒公司、安徽芜湖大江啤酒厂、廊坊啤酒厂等。去年又南下收购上海崐“嘉士伯”75%的股权，北上收购“亚投”所持有的北京两家啤酒企业崐亚洲双合盛五星及三环亚太（云湖—啤酒）公司的股权。据称，青啤还崐将在全国范围内人规模地开展收购行动。到日前为止，青岛啤酒已经在崐全国收购兼并了38家啤酒企业，年生产能力达到300万吨。
燕啤“南下寻虎”
而燕啤选择的是强强联合的道路，选择合作伙伴有个标准：要同时具崐备好的市场、好的资产、好的班子和好的企业文化。燕啤似乎在1997年崐就认识到山东是最好的扩张区域之一，在1997年8月“三孔”与青啤合崐作告吹后，燕啤高层曾到“三孔”进行过接触，在确定了进军山东的战崐略后，联合鲁啤之虎——“三孔”和“无名”成为首选。
由于此时鲁啤之虎整体效益下滑，也有意与外来强势品牌联合，扭转崐不利局面。在济宁市一次政府办公会议上，市政府提出了辖区内“三孔”崐和“无名”两家啤酒集团今后的发展策略，上策是两家同时加入一个集崐团。燕啤此时已与“三孔”、“无名”接触，与市政府的上策不谋而合。崐在去年12月30日，燕啤首先与“无名”签订合作协议，燕啤控股51%，崐注入资金9500万元，接着在今年2月25日，燕啤与“三孔”正式签约，崐燕啤控股52%，注入资金1.2亿元。再加上此前控股莱州啤酒厂80%股份崐所用的8000万元资金，燕啤共用2.95亿元整合了山东85万吨的啤酒生产崐能力和50万吨的市场份额，占到了山东啤酒产销量的1/4。
与青啤通过快速扩张抢占市场份额再求得利润的实现不同的是，燕啤崐在稳定利润的基础上徐图市场份额的扩大，这正是燕啤和青啤所走不同崐道路的根本区别。燕啤从1999年开始收购兼并之路，目前，在山东、湖崐南、湖北、江西等地区购并和合营了少数几个企业，在收购过程中，其崐小心谨慎的态度也依稀可见。
另外，燕啤还走科技兴企的道路，提出了“专家、科研、企业一体化”崐的发展战略。他们加强同中国食品工业发酵研究所的合作，将中国啤酒崐技术的权威人士请到厂里，长期担任技术顾问。结果，专家们的“酶法崐糖化”、“高发酵度酵母实验”等科研项目相继通过国家鉴定并立刻得崐到应用。尔后，原轻工部推广的12项科研成果，燕啤率先使用了8项。
燕啤对高科技的投入，得到了高质量、高效益的回报。燕京啤酒不仅崐在北京市场占有率达到85%，天津市占有率达到25%，还走入人民大会堂，崐成为国宴特供酒，从北京名牌成为国内名牌，而且成功地销往俄罗斯、崐日本、韩国等国家和地区，并在20多个国家和地区注册了商标，参与国崐际商业大循环。
青啤与燕啤扩张模式的比较分析
通过对青啤和燕啤扩张模式的深入了解，我们可以看出青啤在快速扩崐张的同时也不可避免地会出现一些隐患：如：并购了这么多企业，如何崐才能保证其盈利性？对于如此快速的并购，青啤如何解决其后续融资能崐力问题？对于改名为“青啤”却在当地生产的啤酒，消费者如果不认同崐是正宗青啤怎么办？青啤收购的小厂太多，多品牌管理的难度很大，在崐资金有限的情况下，如何对付竞争对手和进行企划宣传？如此快速的扩崐张，需要有人才储备和管理能力的支持，青啤的人才储备和管理能力是崐否足够？
这一系列的问题如何回答和解释？当然，青啤的管理层也不足没有考崐虑到这些问题。比如在管理问题上，青啤对新收购的企业派去三个小组：崐第一是灌模小组，注入青啤的企业文化、管理理念和市场理念；第二是崐技术工艺小组，对设备进行改造，以青啤的工艺要求生产啤酒；第三是崐贯标小组，作为青啤集团的子公司，要国际化和标准化。在销售和市场崐方面，组建事业部，在一个省份青啤一般要收购至少三个以上的企业，崐条件成熟后，就组建事业部，因为一个小啤酒企业单兵作战容易处于地崐方品牌的包围之中，很难发展壮大。至今，青岛啤酒已成立华东事业部、崐华南事业部、徐州事业部等多个事业部，每个事业部管辖三到五个企业。崐这些措施也已取得了一定的成效，但就目前青啤集团经营管理的表现和崐业绩来看，还很难说这些措施一定能解决上述问题，也很难说青啤的并崐购模式就是成功的。至少我们可以认为，规模扩张的同时应当注重谨慎崐的原则，前些年，马胜利的冒进扩张就是前车之鉴。啤酒行业内部也有崐后事之师，当“五星”红遍全国的时候，并没有意识到狼来了，抵挡不崐住现实利益的诱惑，继续采取单纯输出品牌的做法，一口气在全国找了崐50余家合作伙伴，最后却家门不保，品牌美誉度受损，给燕啤垄断北京崐市场创造了机会。
目前，愈来愈热的“并购风”正将国内啤酒业推向新一轮竞争格局。崐当利益激烈碰撞时，较量中往往掺杂了种种不成熟的因素。因此，在目崐前生产能力相对过剩的啤酒市场里，许多专家也提醒说，各企业在“跑崐马圈地”时千万不要忘记精耕细作！
从青啤与燕啤这几年的经营业绩，可以看出这两种扩张模式各有优劣。
从二者的品牌结构来看，自1995年开始连续5年产销量保持行业第一的崐燕啤在几年后，又先后在江西、湖南、湖北收购了5家啤酒厂，几乎和崐青啤同时成为年产啤酒百万吨的行业巨头。但同为100万吨的产量，两崐者的内容却大相径庭，青啤公司的总产量中有一半以上来自于收购的企崐业，而在燕啤1999年104万吨的产量中，燕京啤酒的产销量占到83%。
从销售收入及利润来看，据2000年年报披露，青岛啤酒的主营业务收崐入为24.45亿元，主营业务利润7.75亿元，但净利润仅有0.89亿元，对崐于9亿股的总股本而言，每股收益不到0.1元。而燕京啤酒的经营业绩则崐要好得多，其相对应的数据分别是15.16亿元、4.66亿元、2.91亿元、6.崐67亿股和0.53元每股。这可能与青岛啤酒由于快速扩张导致运营成本较崐高有关，这也是青啤独特扩张模式所带来的劣势之一。
从两家公司的财务状况看，燕啤就显得稳重有余，而进取不足了。据崐两家公司2000年的年报数据，青岛啤酒的资产负债率为56.5%，其长期崐负债2.49亿元，流动负债高达23.94亿元，给人一种破釜沉舟的感觉，崐为抢占市场不惜大肆负债，致使公司承担了一定的财务风险。而燕啤崐2000年末的资产负债率仅为5.7%，流动负债1.04亿元，长期负债仅为崐160万元，这对于一家年主营业务收入15亿元、经营现金净流入1.8亿元崐的大公司来说，其经营风格不能不说过于保守了。其实适当地运用财务崐杠杆，可以更有效地提高公司的经营水平和经营业绩。像燕啤每年的净资崐产收益率都在12%以上，而目前我国银行利率又处于比较稳定的低利率崐时期，企业完全可以通过承受更多的负债，以尽快抢占市场。而不注意崐运用财务杠杆，一味倚重资本融资，给投资者的感觉就是只注重圈钱，崐因此即使公司业绩再优良，也得不到市场的欢迎。
总的来讲，二者的扩张模式各有其可取之处。青啤的扩张模式不仅在崐迅速拓展市场方面成效显著，而且扩大了青啤的品牌知名度，燕啤的扩崐张较为谨慎，使得内部资源整合相对容易，有利于企业的稳健发展。必崐须指出的是，并购重组后的整合更重要，整合的内容包括企业经营管理崐的各个方面，不仅有业务整合、资产整合，也有人员整合、文化整合等，崐通过整合使被并购企业来一次脱胎换骨的革新，祛除其以前的缺陷与不崐足，发挥其以前的优势，使并购双方统一成一个有机的整体，产生"1+1>崐2"的整合效应。只有并购后的整合工作做好了，并购才算成功，否则，崐被并购企业只会成为并购企业的拖累，直至将其拖垮。如果采用青啤扩崐张模式，应尤其注意这一点。