企业边界的多种变化及其原因，本文主要内容关键词为：边界论文,多种论文,原因论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
[中图分类号]F270 [文献标识码]A [文章编号]1006-480X(2005)03-0092-08
这是一个企业组织显著变化的时代。许多企业的规模发生了或正在发生着重大的变化 。有的通过兼并、收购和合并，正在逐渐扩大规模，延展边界；有的则将部分业务剥离 ，而缩小规模，收缩边界。企业边界的两种变化趋势似乎还并存于某些企业中。有些企 业，在扩大其整体规模的同时，又使其下属企业的规模变小。有的企业，其规模虽没有 扩大，但是，其控制和支配的范围却扩大了。这些现象促使我们研究：企业边界究竟发 生了怎样的变化?是哪些主要原因导致了这些变化?企业边界的变化是否可以证明理论界 对企业性质的理解?本文将就这些问题进行探讨，以期得出关于企业性质的深刻认识。
一、集团公司变大而成员单元变小
一个显著而普遍的事实是，作为集团公司、跨国公司的企业通过不断地兼并、合并和 重组，正在变得越来越大。因为，这是一个动态竞争和动态成长的年代，企业要不断发 展，就要不断以向高盈利行业扩张的方式，实现产业更迭(企业在老的产业衰退之前跨 入新的产业)和产业融合。通过收购、兼并和合并等资本运作来使企业变大，是企业成 长的重要方式。例如，惠普与康柏的合并，很大程度上就是为了获得提供解决问题方案 和渠道方面的知识和能力，实现从计算机硬件生产商向有效利用国际互联网公司的战略 转变。企业通常是通过组织的融合来获得难以从市场中交易的知识和能力，以提升运营 模式。当然，消除潜在竞争对手和扩大市场份额的竞争战略，也是推动资本运作的重要 原因之一。
企业是企业家人格的外化，是企业家实现获利机会的工具，可以创造组织租金(杨瑞龙 ，2001)。只要企业的规模没有超出企业家能力边界，扩大的企业集团可以实行多元化 经营，可以获得规模经济和范围经济的好处，企业就会继续扩大。进一步思考，可以认 为，根本原因是以一个大企业运作可以提高交易效率。交易费用论新近的研究成果显示 ，交易费用与企业组织之间存在互动关系，二者是相互影响的。交易费用并不独立于企 业组织，在很大程度上，它是企业组织的函数。企业组织可以从多方面影响和降低交易 费用。“公司的特征——为了促进生产和销售目标而对人力和非人力投入进行的组织… …战略动态使生产和市场参数内生化(Endogenise)”(迪屈奇，1999)。也就是说，企业 在营销和运作市场方面的长期投入和经验积累，可以提高交易效率，降低交易费用。一 个明显的事实是，拥有实力、品牌和声誉的大企业，可以提高重要资源的交易效率，例 如，吸引投资的能力，得到银行贷款的能力、吸引优秀人才的能力，以及拥有客户资源 和良好供货商的能力，这些都是交易效率高的表现。而品牌的分裂常常会因其中低质量 品牌分支的外部性而损坏整个品牌。
将相关的知识，其中许多是隐含知识集中在一个企业中加以运用，而不是出售这些知 识来获利，既是规模化运用知识的需要，也是知识难以交易的性质决定的。某一个行业 成功的经验可以被用于相关新行业的经营，但是，这种经验，大部分是隐性知识，难以 在市场企业之间进行交易。组织是有效利用不可言传知识的方式。因为，这种知识只能 为共同经历者分享(迪屈奇，1999)，而且通常必须通过面对面传授。在现实中，许多重 要特许经营权交易是特许经营者在母公司内通过“干中学”获得相关知识和能力而实现 的，而不是通过纯粹的、简单的市场关系完成的。(注：成功的特许经营权交易，不是 简单地在市场上发生的，不是简单地通过对拟加盟者进行选择，更不是通过拍卖特许经 营权来进行交易的。特许经营者是对在企业内工作多年，不仅熟知而且能够严格执行母 公司经营理念、经营方式和管理规范的申请者，通过严格选择和再培训产生的。许多店 主都是从店员做起，经过长期“干中学”成长起来的。可以说，特许经营权交易既是在 市场中，又不是在市场中进行的，它是一种超市场交易。经营管理知识的交易不可以简 单地在市场中完成，而是在企业内通过干中学进行的。)企业家将经营管理知识用于企 业集团内部，而不是通过出售这种知识来获利。
彭罗斯认为，企业之所以保持大的规模是因为它是作为一系列不可分的管理能力和技 术能力而存在的。这些企业的成长是由这些能力的过剩引起和推导的(郑江淮，2001)。 在这里需要进一步区分究竟是知识能力不可分，还是交易困难。人们说不可分割是容易 的，而要说交易困难，则需要更为抽象的思维和更加深入的分析。我们不能因为从现象 上看二者没有分开，就断言不可分割。也许“知识能力不可分”是“知识能力交易难” 的另一种表述。实际上，经营知识能力并不像人们描述的那样不可分。在水平型的跨国 公司中，子公司是母公司或其他子公司的水平复制。由于母公司参与，或子公司之间由 于母公司资本纽带形成的自组织协调，原有技术和经营知识得以在子公司之间有效传播 。在作为知识库或知识载体而存在的企业集团和跨国公司，常常设有专门的知识管理机 构和高层知识管理职位，承担着知识传播平台的作用。例如，《财富》1000名企业中， 到1997年，40%的企业设立了知识主管，即CKO (Chief Knowledge Officer)(杨忠，200 4)。所以，与其说知识能力不可分割，不如说它们难以单纯依靠市场机制进行交易，必 须依靠企业组织加以运用或进行传播。
集团公司在变大了的同时，作为强激励的市场关系引入集团内部成员企业之间，甚至 引入成员企业内部，核算单元逐渐变小。例如，海尔集团等企业就采用了内部市场链的 管理模式。海尔主张尽量划小战略商务单元，即SBU(Strategy Business Unit)(李海舰 等，2004)。中远集团也是通过不断增加子公司来发展的，目前已经拥有近千家成员单 位。万向集团采取的也是大集团和小核算单位的组织战略，把原先行政上的放权变成经 济上的放权，让集团公司的全资企业、控股企业都变成有独立法人地位的、直接面向市 场的竞争主体。这是因为，市场的强激励可以有效回避大组织的组织成本，同时在集团 内部，成员企业间的交易效率较高。企业集团是同一个投资主体有计划地分步投资的结 果，因而成员企业相互之间存在的市场关系是一种有序的市场关系，是超越单纯市场关 系的“超市场契约”关系(刘东，2004)。成员企业之间信息交流充分，有利于达成默契 ，有利于企业之间长期合作和信任，形成一种重复博弈关系。从这些方面看，企业集团 是一个相对和谐构造的企业生态体系。而成员企业之所以能够更加独立，与集团企业内 部有效分享知识信息的特征相联系的。实行专业化和相关多元化战略的企业集团较为成 功，也从侧面证实了企业是知识经验仓库的命题。
综上所述，企业集团的发展壮大是通过不断增加越来越独立的子公司的数量来实现的 。从集团层面，企业越来越大，而从子公司的独立和企业内部市场化来看，企业又变小 了。由于集团公司的协调和母公司纽带的联系，强化了成员企业之间的自组织，集团企 业便可以各个独立战略业务单元集合的方式运作。
二、虚拟企业变大而实体企业变小
观察企业组织结构的变化，不难发现，在一些企业中，实体企业正在变小，而虚拟企 业或者企业联合体不断变大。这主要是由以下三个方面的情况发展而成的。
1.模块化的生产方式导致模块化的组织结构
多零部件的组装产品可以根据技术和工艺结合便利原则设计为若干个模块的集合。模 块内部传递并共享着隐含信息，各个模块可以独立自主开展工作。因此，企业可以随着 模块的分解而分解。在模块化的生产中，核心企业担任模块设计者的角色，负责制定标 准和模块之间的协调，并将信息显性化，让各个模块共享这些信息。模块化生产方式的 实质是子系统之间联系复杂性的降低和子系统独立性的加强。企业实际上是作为承载知 识的信息系统存在的。过去多工种、一体化的企业需要在内部建立信息共享才能提高效 率。日本企业就是按照这样的思路运作的。共享信息的需要会导致生产高度复杂组装产 品的企业规模过大。模块化生产降低了对信息系统规模要求，也降低了对信息处理能力 和速度的要求(胡晓鹏，2004)。因此，企业规模可以缩小。在许多行业，企业之间横向 分工合作的规模大大扩展了。在IT行业中“市场价值一边向众多企业转移，一边戏剧性 地增长……随着时间的推移，产生了更多的企业、更多的产品、更多的价值。的确，现 在的电脑产业是有1000多家企业构成的巨大产业集群，任何一家企业从整个电脑市场来 看都称不上大规模。并且，市场价值平均地分布在16个电脑产业领域”(鲍德温，2003) 。汽车等行业的模块化虽然没有这样彻底，但也有这样的特征。模块化生产方式增加了 系统结构的可变性，提高了生产系统的灵活性。虚拟企业就是建立在模块化生产上的。 虚拟企业实际上是一种掌握市场机遇的核心企业通过商品契约，按照市场需要的产品特 性，将任务模块化，并分解给不同的企业，对知识能力进行跨企业临时组合，快速协调 生产的方式。
企业在战略上要求长期拥有某种技术或经营力量时，企业就会迅速扩大。而如果某种 技术力量只是短期市场机遇的要求，交易是偶然的，就没有必要依靠企业组织，虚拟企 业就成为有效的替代方式。这正好与威廉姆森关于由交易频率、交易费用决定使用企业 还是使用市场的选择的观点一致，不过，因为不涉及新增专用性资产投资，不存在相应 的激励问题。尤其是当虚拟企业出售的是具有显著个性化的、快速定制产品或服务时， 其价格会比通常的高得多，而付出的是大规模生产的成本。大量经验观察结果表明，方 案的定价是在顾客购买方案的不同具体情景下对个体顾客价值的函数。特快专递，在一 天内把信件送达的服务，其价格约为普通信件的20倍。相对宽松的盈利空间，使得参与 虚拟企业运作的单位增加了合作激励，机会主义倾向大大降低，故交易效率比通常的高 。
2.战略联盟
企业在战略上必须拥有自己独立的资源时，就会要求扩大。但是，如果两个企业互相 需要对方已经存在的某种经营资源，战略联盟就是可以选择的更为节约的方式。经销联 盟、技术开发联盟和生产联盟，是几种常见的联盟方式。战略联盟是不转换资源所有权 和产权，仅仅相互让渡或者说分享实际使用权的特殊交易方式。在战略联盟的设计上， 这种让渡常常是双边依赖的，并且如果不涉及专用性资产投资，就不用担心对方违约造 成的损失，因此，战略联盟可以有效运行。在涉及专用性投资时，战略联盟会采取合资 企业的特殊形式，以保障投资激励和运行有效。
3.纵向非一体化
20世纪90年代以来，价值链的纵向分解是一个突出的现象。越来越多的企业将部分业 务外包，其结果是实体企业更加专业化和规模相对变小。耐克公司将其制造业务的97% 外包，从其拥有的员工数量和直接承担的业务量来说企业很小，不过从其品牌实现的总 价值上看，它又很大。
无论是模块化的企业集群、虚拟企业，还是战略联盟和价值链纵向分解，其结果都是 增加了交易环节，除非单位交易活动的交易费用不高，或显著下降，否则可能出现交易 的不经济。而计算机网络技术的运用产生了以下切实的影响：①信息传输效率提高，沟 通成本下降；②信息共享，增强了信任；③以信息技术支撑的模块化的生产方式增加了 同一功能模块内部不同制造者之间的可替代性和竞争性，降低了转换交易对象的成本( 鲍德温，2003)；④计算机辅助设计和计算机辅助制造降低了资产专用性及其重要性， 降低了要挟的可能性和危害。这些影响不仅意味着节约信息费用，而且意味着全面节约 交易费用。有关信息技术对降低交易费用的影响已有一些文献专门讨论，本文不再赘述 。
三、企业规模变小而管理范围扩大
现实中还存在这样一种与传统的企业之间关系不同的现象：纵向相关的各企业之间实 行价值链整合，实行了跨边界管理和供应链协调，使原来分属于不同企业的生产各环节 上的联系得到加强。这就使得某些企业在不扩大规模甚至缩小规模的情况下，扩大了管 理和协调的范围。在传统生产方式中，某一个企业尽管在其内部，作为一个完整系统， 各项工作协调有序，但在各个独立企业之间主要是市场交易关系，缺少交流和协调。供 应链合作伙伴关系实际上是围绕客户驱动原则建立的生产系统，是一种按照系统观点， 跨越组织边界来协调生产的方式。合作伙伴之间围绕平行设计开发(在关键路径的关键 活动上进行平行开发，以便大大缩短开发时间，并有利于纠正设计中的问题，避免后期 发现产品部件问题引起巨大更新和重建成本)、全程质量管理(特别是将力量集中在生产 流程的前端，加强供货商质量管理，降低整个系统中总失败率)，严格供货程序(保证供 货可靠性，缩短提前供货时间，以减少库存，降低成本和投资风险，增加生产的柔性) 等方面进行协调，提高了供应链整体的有效性。
跨企业的供应链协调往往与核心企业的组织协调和推动作用分不开，甚至可以说是核 心企业管理输出或跨边界管理方式的体现。本来，在企业中，存在着管理的权威，下级 服从上级；在市场中，各个企业都是平等的自由交易主体，不存在指挥和服从关系。但 是，现在在供应链中占据优势地位的市场主体超越了自己的“本分”，超越市场关系， 与交易对手不仅在市场界面上交流，而且一定程度上介入交易对方内部生产管理过程， 发挥原来只有在实体企业中才存在的“干预”、“指挥”和“协调”作用。作为核心企 业的公司甚至可以出于对供应链总体协调、高效的要求，对加工企业提出改进管理的建 议，影响加工企业的决策。例如，丰田公司就从管理理念到成本控制，从技术辅导到质 量管理，全面的对其下包厂商进行管理输出；销售商(例如，沃尔玛)让供应商分享其市 场信息，供应商则通过参与销售商库存管理并降低库存成本的方式回报销售商。正是从 这个意义上，笔者称这种销售商与供应商之间的交易为“超市场交易”(刘东，2004)。 意思是说，市场交易关系中融入了超越市场关系、类似企业组织内部存在的“指挥”和 “服从”关系。这种供应链总体协调的运作方式，大大提高了整个生产系统的有效性。 因而在20世纪末以来被各国、各行业广泛地运用，这也使得企业拓展了自身的边界。现 代企业不仅将供应商列入企业协调管理的范围，而且管理范围还常常扩展到包括客户和 顾客的范围。
加强跨边界协调，既是信息技术进步使然，又是竞争形势的要求。计算机和英特网的 运用，使得原来由产权关系形成信息、指挥系统的必要性下降了。而且知识，不是物质 资本在社会生产中的作用提高，使得拥有协调知识能力和市场客户信息的核心企业，在 很多场合可以拥有对供应链上其他企业的指挥权力。从此意义上也可以说，知识的运用 使得企业边界扩大。
四、企业边界变化的实质是重新选择契约
交易费用经济学主张，交易或契约是基本的分析单位，不同的交易，产生不同的契约 ，不同交易的组合，产生不同的契约组合。工业化早期，企业是按照产品的价值链来构 成的，即将上下游相互联系的各个生产环节纳入一个组织。这就形成“大而全”、“小 而全”的组织构造。这是最粗糙的、自然状态的契约组合，或者说根本没有对契约组合 进行选择或构思。新旧世纪之交的年代，动态竞争的加剧，要求调整契约组合，采取新 的制度结构，外包就是适应更低成本和更高质量的要求，对生产系统的重新构造。虚拟 企业和供应链管理则是行使某种权威(并非来源于产权的权威)于交易对手，进行跨组织 的协调，达到与组织类似的作用——准一体化。
外包和准一体化，看上去是相悖的两种趋势，其实有着内在一致性，即打破了以企业 为单位独立生产的单打独拼和固定契约结构的方式，对生产环节进行细分，然后根据各 个企业或生产单元的比较优势和竞争优势对每一个环节的缔约方式进行重新选择，重新 组合，并将原来意义上的纯粹商品契约，升级为超市场契约。超市场契约将各个分散的 企业联结成纵横交错的企业网络。企业集团内部成员企业的独立化、市场化也具有这样 的含义。成员企业既可以参与集团内部的企业网络，也可以参与外部企业网络的协作。 有些集团总部甚至不再是指挥和决策中心，企业集团蜕变为一种联网组织。例如，宏碁集团在其发展过程中已经逐步蜕变为业务关联的专业化子公司的联盟(注：企业间联 系的基础是一些共同遵守的协定。企业集团是平面式的，母子公司之间没有“上下”之 分。原来是整个集团母公司的宏碁科技公司，后来反被其子公司——宏碁电脑公司收 购。)。许多企业集团都由过去行政层级关系逐步蜕变成为企业网络，变成共生的企业 生态系统。所以，企业大小之变，其实是契约的分解和重构，是契约组合之变。而契约 选择不仅考虑生产成本差别，同时也考虑交易效率。有的时候，生产者必须不断适应产 品市场、客户需求的变化和项目生产的变化，随时进行契约组合的调整。更小的战略业 务单元与虚拟企业的结合，就是敏捷应对环境变化和即时生产要求采取新的可变契约组 合。而供应链协调，实际上是核心企业支配的纵向联系为主的企业网络。
除了在集团公司、企业网络意义上的企业边界扩大了以外，实体企业(从企业员工数量 看)总体有变小的趋势。所以，在统计上，企业的平均规模下降了。根据张永生(2001) 的研究，无论是OECD国家、亚洲新兴工业化国家(地区)，还是中国，其企业平均规模都 呈现倒U型变化趋势。企业平均规模在20世纪70—80年代以前呈现出上升趋势，在80年 代以后越来越小。
重要的是企业的大小不再具有过去年代含有的规模意义。规模经济在很多行业不再主 要体现在企业层次上。企业之间专业化分工的发展，使得每个企业在其擅长环节上扩大 规模的同时减少了纵向环节的数目。也就是企业在并未扩大规模，甚至减小规模的同时 ，由于减少了纵向环节的数目，扩展了单个生产环节上的规模，实现了生产项目的规模 经济而不是企业意义上的规模经济。这一现象在跨国公司内部表现为公司内部贸易的发 展。各个子公司因为东道国的差异，产生了比较优势和竞争优势。跨国公司因而注重在 其子公司之间发展分工。每一个子公司更多地承担东道国最擅长的、最有优势的某个环 节(即在该环节上扩大规模)，然后通过公司内的国际贸易来实现资源整合和配置优化。 跨国公司内部贸易包含的分工组合，正是人们关注的普遍导致企业边界变化的分工组合 的一个缩影。
曾楚宏认为(2004)，资金密集型行业的企业往往变大，技术密集型行业的企业往往变 小。笔者认为，这样概括虽有一定道理，但不够全面。创新企业一般以小规模有效，这 一观点早已成为共识。但是，一个明显的事实是，跨国公司和集团公司，其技术密集的 程度在不断提高，而同时它们的总体也在变大。而在我国许多地区，包括台湾地区，许 多资金密集型行业的企业规模并不大。由于单个企业资金实力有限，于是人们设法将价 值链分解，让单个企业只承担某单个环节的生产，整个产品由纵向联系的小企业集群合 作完成。例如，机床等复合产品的行业就是如此。因此，重要的不是依据行业特点来理 解企业规模的差别及其原因，而是要解释既定行业中企业边界和规模变化。信息技术在 降低企业内部管理协调费用的同时，也降低了企业之间的交易费用。所以，很难用信息 技术更能有效降低资金密集型行业生产成本，来推测其规模扩大的原因。这些行业同样 存在着降低企业间协调成本，导致分工发展和企业规模缩小的力量。究竟是要素契约有 效，还是商品契约有效；是在企业内部生产有效，还是依靠企业之间交易有效，仍难以 一概而论。在某一产品的每一个阶段，交易的内容会有所不同，因而交易费用或交易效 率会有所不同。除了麦克内尔考虑的三种交易类型的影响，以及威廉姆森关注的不确定 性、交易频率和资产专用性程度三因素之外，具体分析，决定要素契约与商品契约的相 对优势的因素还有多种。例如，交易对象的物理性质、测度费用、质量界定的费用等所 有影响交易效率的因素都会影响要素契约与商品契约二者的相对优势。假如某一个生产 过程可以分为产品设计开发、零部件制造、组装和销售四个阶段，对于一个企业来说， 其中每一个阶段中要素契约与商品契约的相对优势有所不同(当然还要考虑到自制和购 买在生产成本上的差别)。
现代企业经营方式是对每一个阶段中要素契约与商品契约的相对优势进行比较，然后 确定是采用要素契约，还是商品契约。即将适用于要素契约的环节保留在企业内部，将 适合于商品契约的环节或外包，或分离。于是，一个完整产品的生产，就是交替地采用 要素契约与商品契约，以及采用它们的不同组合来完成的。在产品选择和技术开发阶段 ，更多地涉及行业经营管理和技术知识的运用，由于品牌和隐含知识交易的低效率，相 应的设计开发和品牌管理工作就被保留在企业内部，以要素契约的方式加以运用。而在 制造环节，产品零部件、模块或整机的交易效率较高，自制成本(包括管理费用)也较高 的时候，制造环节就会剥离。
技术和知识含量较高产品的生产是根据不同类型知识团队的优势来进行分工的。现代 企业可以用知识理论、能力团队理论和产权理论等来解释。但是，作为实体组织的企业 同时又都是一组要素契约的结合，从不同于市场契约的要素契约的意义上说，是“人力 资本与非人力资本的特别合约”(周其仁，1996)。之所以发生要素契约对市场契约或商 品契约的替代，是因为有些交易活动效率低下。企业是将交易效率低的活动卷入分工， 却不要对这些活动的投入和产出直接定价(杨小凯，2000)。杨小凯的这一观点，其实是 科斯以来从交易费用角度认识企业性质观点的另一种表述。这种交易费用论的解释与知 识理论的解释是不矛盾的。如果我们接受交易费用论对企业理论的分析方法，而不是拘 泥于其创始人的某个具体论断，便可以深入认识企业性质。
综上所述，企业是一组要素契约的集合，是通过要素契约集合形成的知识经验集合和 承载知识信息的信息系统。这一组具有技术经营知识的要素集合本身可以进行创造性的 交易，影响交易的效率，并且通过对要素契约效率与商品契约效率的比较和选择，确定 不同的契约组合。核心企业还可以运用知识信息赋予的权威，将商品契约升级为超市场 契约，实现企业边界的扩展。核心企业是网络的构造者，它们本身是要素契约集合，同 时又创造性地构造不同契约的集合。企业边界变化的两种趋势——因为信息技术，产品 交易效率提高导致企业边界缩小，以及由于知识交易的困难导致企业边界扩大，正好从 两个方面分别印证了交易费用的企业理论。
五、结论与启示
(1)企业边界的某种变化只是一种现象，这一现象并非与特定行业的性质有必然联系， 也并非与特定生产技术类型相联系。除了必须满足成套设备的规模经济要求，即技术意 义上的规模经济要求外，即使在同一种行业中，企业仍可以在不同方向上调整其边界。
(2)企业边界的变化是由企业性质引起的。企业的性质在企业边界变化中可以得到充分 显现。科斯、威廉姆森等人都是从企业合并等企业边界变化的现象入手研究企业性质的 。因为，在企业组织处于静态时，其性质不容易被观察。当企业发生了扩大或缩小的变 化时，人们就可以通过观察分析它扩大或缩小的原因，发现其根本性质。本文分析揭示 出，有效运用隐含知识是导致某些企业扩大的主要原因，而传统意义上所说的生产(即 制造活动)中的分工协作并不一定要求在企业组织中进行。也就是，科斯当年反驳的以 分工协调来说明企业存在的理论，得到了否定。在市场的范围变大，行业的规模变大以 后，以企业集群方式来实现制造活动中的分工协作更为有效。制造和交易的规模经济使 得企业之间分工带来的制造成本的节约会超过交易费用的增加，而这种结局又会反过来 促进交易效率的提高。
(3)企业边界变化的方向是由起支配地位的企业性质决定的。目前，理论界关于企业性 质的解释有多种，这些相互区别的企业理论并不是对立的，而是相互补充的。它们反映 了企业性质的多元性。至于各种企业理论之间是否可以统一，以及以哪一种理论来统一 ，这个问题还需要专门研究。目前至少可以说，企业的各种性质，例如：①以要素交易 替代商品交易避免直接对要素定价，以节约交易费用的性质；②隐含知识有效运用的性 质；③作为市场的制造者，通过执行创造性的交易，提高生产和交易效率的性质等(注 ：斯普尔伯认为，企业的实质是运作市场的主体，是介于买卖双方之间的中间层，其主 要任务是实施有创造性的交易，以提高交易效率和生产效率。详见斯普尔伯.市场的微 观结构——中间层组织与厂商理论[M].北京：中国人民大学出版社，2002。除了这里列 举的三种企业理论外，阐述企业性质的理论还有能力团队理论、声誉理论和产权理论等 。)，都是客观存在的，相应的理论也都有存在的理由。但是，在不同行业，或在企业 的不同发展阶段，起支配地位的企业性质有所差别。有的企业，导致其边界变化的根本 原因是①，有的企业则是②或③。不同企业性质对企业规模和边界的要求是不同的。从 隐含知识充分发挥作用的角度看，企业需要扩大边界，但是从其他性质，例如，性质① 来看，并不需要这样做，于是就发生集团公司扩大而下属企业缩小等反向的边界调整。 这样，集团公司在作为隐含知识的载体以大规模充分发挥作用的同时，成员单位则仅作 为要素契约的集合，以小规模有效地执行着日常运作。于是，企业在两个层次上分别保 证了组织的有效性。性质①所要求的企业规模是较为有限的，因为在一个较为有限的规 模内，就可以充分实现要素交易相对于商品交易的优势。企业的规模太大，容易引起“ 大组织病”，弱化市场激励。也就是说，企业规模过大以后，要素契约的相对优势必然 下降。特别是当技术进步引起交易费用降低后，要素契约相对于商品契约的优势就更减 弱了。正是在这样的背景下，除了在集团公司和企业网络意义上的企业边界扩大了以外 ，实体企业的平均规模下降了。
正确分析导致企业边界变化的原因，把企业边界变化看做是对商品契约和要素契约的 重新选择与重新组合这样一种理论，对于企业制定正确的组织发展战略有重要的启示和 指导意义。主要有以下几点：
一是由于每一个生产阶段中要素契约与商品契约的相对优势是不同的，因此，企业有 必要对各个环节这两种契约形式的相对优势进行充分论证、评估和比较，然后决定是扩 大企业边界还是缩小边界。例如，在产品选择和技术开发阶段，更多地涉及到隐含的管 理知识和技术知识的运用，相应的设计开发和品牌管理工作就应该尽量保留在企业内部 。而在制造环节，则应该尽量通过模块化设计，充分利用虚拟企业和企业网络的形式来 实现分工合作，发挥其他加工制造企业专业化和低成本的相对优势。
二是企业应该全面地看待并发挥组织在整合价值链和协调市场中的作用，将注意力从 注重企业实体的扩大，转向企业支配力的扩大，注重通过缔结和实施超市场契约来扩大 自身在价值链中的影响力，并通过对价值链中其他企业的协调和协同来增强自己的品牌 和市场力。而对一些小企业来说，则应该利用以有实力的大企业为核心的企业网络，通 过加入某个稳定的分工合作系统，来赢得发展机遇和市场份额。
三是企业在制定自己的组织发展规划时应该采取谨慎扩张的策略，应该尽量利用市场 中已经存在的生产能力，避免在开发和建立新项目时追求“大而全”或“小而全”。处 于生命周期不同阶段的企业，组织的主要作用和性质是不同的。因此，企业应该在不同 阶段采取不同的组织策略，立足于主要生产环节的规模优化，以生产环节的规模优化带 动企业的规模选择。
总之，企业必须摆脱传统的组织发展战略和扩张重组的一般思路，从根本上意识到企 业不仅是生产主体，而且是交易主体。特别是在信息技术促进、推动社会生产的组织构 造发生了重要和急剧变化的时代，企业的任务就更不仅是狭义的生产，而在于对交易的 创新，也就是要实施创造性交易，要构思、制定和实施精巧的契约。企业应该以契约选 择和契约组合的观点来看待和制定组织战略，而不是拘泥于企业的有形边界。
收稿日期：2005-01-24
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