我国企业发展战略的重新选择，本文主要内容关键词为：企业发展战略论文,我国论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
进入90年代中期以来，我国经济发展开始步入相对过剩经济为基础的深层体制改革新阶段。面临这样一个新阶段，不仅宏观政策与总体改革思路要有重大调整，我国企业的发展战略更要有跨世纪的重新选择。
一、企业目标重新调整：生产率最重要
短缺经济为背景与双重体制并存、转轨时期，我国许多企业的行为目标主要是产量或销售额最大化，或者是人均收入或短期利润最大化。导致这种企业目标选择的宏观环境，是短缺经济中主要是产量或生产能力的约束最重要，市场需求的约束很弱，加之双重体制并存的预算约束软化，企业外部竞争压力不足，内部决策趋向于人均收入或短期利润最大化。无疑，产量或人均收入最大化目标，适应了短缺经济与初期改革的经济环境，有利于释放传统的集中计划体制下被压抑的经济能量，提高职工努力程度和企业扩大生产能力的积极性，推动了我国经济的快速、持续增长。
然而，随着我国经济的发展和国际环境的变化，产量或销售额以及人均收入最大化目标受到质疑。相对过剩的经济环境和日益开放的国内市场，使相当多盲目扩大生产能力和产量的企业陷入增产不增收的困境。有的则产成品大量积压，生产能力大量放空，负债率不断上升，面临破产、倒闭的危险。而伴随相对生产过剩而愈益突出的下岗、失业压力，以及政府放开国有企业，使企业在严峻的市场竞争中只能放弃人均收入最大化选择。
美国经济近几年来似乎特别风光，宏、微观原因固然颇多，但是，美国企业特别是许多著名企业在经营战略上率先转变十分重要。如通用电气等大公司，在80年代末就率先抛弃“二战”以来奉行的“市场占有率第一”的经营战略，重回“生产率第一”这一简单、质朴的企业目标。（注：[美]诺尔·蒂奇等：《掌握命运—通用电气的改革历程》，上海译文出版社1996年1月版，第263～273页。）根据生产率第一的原则，许多美国著名大企业开始了以提高效率为主的大重组，甚至有的企业把曾经引以为荣的一些“看家”产品也忍痛割爱，以便把资源投向最有效率改进余地的地方；把一味扩大市场销售额转为更注重内部质量管理，产品与技术创新，最大限度降低生产、经营成本。重返生产率第一的企业经营目标，使美国企业获得了面向新世纪的结构调整的先发效应，此乃支撑近年来美国经济持续、快速发展的微观原因。
“二战”以来，各国企业相继奉为经典的市场占有率优先战略，在各国相互赶超的高速增长阶段，是可行的最优战略。在这一时期，各国经济的开放度还不够高，传统的重化工业为主的制造业系统是最主要、最重要的产业，企业的重组、购并与结构变迁速率及规模还远非今日之状况，企业以产量、销售额扩张为优先目标有着深刻的基础与环境条件。然而面向21世纪的经济，是一个国与国之间高度开放、充分竞争的经济；是知识经济替代实物经济成为主导方向的经济；是多样化、快变动的需求拉动发展的经济。形成于以往经济阶段的销售额或市场占有率最重要的企业经营目标，必然会随着时代的变迁而改弦更张，重返生产率第一的古典目标。
对我国企业来说，转向生产率第一的经营发展目标更是刻不容缓。我们需要加快产权制度与组织制度创新，大幅度降低资本筹措费用，减少内部组织运营与监督成本和外部交易成本，利用多种所有制企业的相对优势与社会分工协作体系的配套效应，提高企业的组织制度效率；要强化企业内部科学管理，规范企业内部管理制度，简化生产流程，降低生产费用、流通费用、财务费用，加速资金周转；要努力推进产品、技术、市场、服务等方面的创新，提高企业产品的附加值和市场竞争力，获取高额的创新利润。
二、资源重新排序：“头脑”第一
在短缺经济时代，由于需求膨胀，供给不足，谁拥有稀缺的资源，谁就能获利。我国企业80年代最关注的是怎样拿到紧缺的原材料、能源，90年代初最渴望获得短缺的资金。企业经营战略中如何搞到平价、低价原材料、能源，如何获得金融机构的贷款，最需要优先考虑。然而伴随相对过剩经济的到来，相当多的生产部门，无论是原材料生产部门，还是消费品、投资品生产部门，不管是产品生产，还是资金、房地产等生产要素供给，都不同程度出现相对过剩。企业之间的竞争自然也不再是简单的争夺稀缺的原材料、能源与生产要素的竞争，同时也不是单纯扩大企业产量，粗放扩张式的搏弈。当今，不断产生新创意，善于把各种资源有效结合起来的高智商头脑，非实物的软性人力资本之间的较量，成为决定企业兴衰成败的关键。
近年来，我国一些优秀企业已经越来越感受到高智商头脑在企业发展中的举足轻重作用，意识到战略经营型人才的极端重要性。这种头脑显然不是一般意义上的某种专业技术头脑，也不是一般的经营管理型头脑，而是具有创新精神和战略意识的特殊经营类型的头脑，它能够不断产生新的思想，并策划和引导从设计、生产、采购、资金运作、营销等一系列创新，知道如何组合资源，怎样简化、控制组织，有效规避风险。毋庸置疑，我国企业中，最缺的不是技术人员、行政管理人员、一般的经营管理人才，而是具有现代市场经济头脑的战略经营型人才。
在知识经济时代，知识，包括文化、信息、科学等“软”资源越来越成为经济增长、结构演进的引擎，资源、资本等硬资源的流动、重组变得更加快速与频繁，各种地域、政策、组织壁垒不断减少，人们可以在更大的空间地域范围自由地筹措、配置各种资源。这里的关键在于他们是不是具有如何组织资源的知识，深入洞悉市场变动的能力，怎样构思创新的技巧，即他们有没有高智商的头脑。
知识经济时代的企业竞争，将是围绕争夺高智商头脑、高知识人才的激烈角逐。国有企业将面临国际跨国公司、非国有企业高报酬抢夺人才的激烈竞争，国有企业之间的竞争也将以“头脑”竞争为中心展开。企业的资源排序无疑要将最稀缺的高智商头脑资源放在第一位。谁能够在新一轮经济竞争中拥有最优秀的高知识人才，哪一个企业能够充分发挥战略经营型头脑的智慧、潜能，谁将战无不胜。
头脑第一，要求我们企业的经营管理层，特别是主要经营者需加快知识更新速度，扩大知识面与利用现代信息的技能，培育风险意识与创新精神，成为视野开阔、勇于创新的战略经营专家。我们的企业要不惜花费成本广揽人才，特别是储备、聚集以往不太注意网罗的资本运作、信息搜集、市场研究、财务金融分析、企业策划与公共关系等方面的人才。此外，企业要善于广泛利用社会头脑，积极借用外脑，使内外脑联动，推动整个企业决策、管理与人力资本培育上一个新台阶。
三、经营管理返璞归真：简单最好
随着总量经济增长、产业结构演进和社会经济的发展，整个社会经济活动与经济关系越来越复杂了，企业的经营管理与组织结构也变得愈益复杂化。然而，面对日趋复杂的外部环境与内部组织，寻求简单、简洁的经营战略，才是获胜的法宝。
在产业结构、产品与技术结构、企业组织结构日趋复杂，复杂已成为流行与时尚的时代，掌握简单是高难度技巧，谁能运用简单的技巧，谁就真的不简单。美国通用电气公司在80年代率先进行企业大规模改革，奉行的就是把握简单的法则。按改革发动与设计者杰克·韦尔奇总裁的话来说，革命性变革是一个简化过程，“你有了一个概念之后，你不断地提练及改进它。你的概念定义得越简单，它的效果越好。”改革就是要使问题变得更简单、更明白。“一致、简化和重复，就这么简单。”正是这种力求简单的改革思路。这个思路指导通用电气大规模进行置换重组、简化组织机构，从而确保通用电气成为1990年以来美国最著名12家大企业中唯一存在和发展的跨世纪企业。然而，反观我国许多企业，虽曾也创造快速增长的奇迹，然而始终如一，保持辉煌者实在是凤毛鳞角。企业稍稍扩张，机构、层级便迅速增多；一个产品还没有做大、做精，便猛然跳到另一个产品；一个行业还没有充分开发与利用，就急着要跨行业发展；内部管理还没有规范、科学，就向外兼并扩张，儿孙公司开始几何增长。这种稍有发展，便抛弃简单、质朴，而追求复杂、高贵的企业行为，往往导致企业盲目投资，过度扩张，成本猛增，负债高涨，最终陷于破产倒闭或被人兼并的境地。
把握简单看似简单，其实最难。把握简单不仅是一种努力，也是一种智慧，更是一种恒心。简单的本质是最低的成本，最少的投入与最大的产出；简单也是一种管理过程、信息传导与行为监督系统的快捷、方便；简单还是工艺流程的简洁与线路最短，是工艺操作的简便与规范；简单还是企业循序渐进、稳扎稳打的一种发展观。因此，对企业和企业家来说，使企业由简单变复杂不容易，但使企业由复杂变简单更难。伴随企业规模扩张，企业资本结构与组织结构复杂化以及产品、产业的多元化，几乎绝大多数企业都陷入复杂的层级网络怪圈，落入繁杂组织封堵包围之中。
四、企业结构转型：哑铃式扩展
长期以来，我国企业的结构形态是一种生产或制造为中心的腰鼓型结构，几乎所有的大中型国有工业企业都以生产、制造、装配为重心，企业内部的资源配置、组织设置、经营筹划均是围绕产品生产、零部件加工与装配为中心来组织的，企业的生产、制造部门十分庞大、复杂，而资产运营、技术研究与开发和市场营销等部门却相对很小，甚至根本没有。无疑，这种以生产为中心的企业结构形态同我国计划经济管理体制是完全适应的。
进入90年代中期以来，相对过剩经济迅速形成与中国对外开放度不断提高，使得生产、制造为中心的许多大中型国有企业陷入严重困境。缺乏资本运营与资产结构优化的核心机制，使国有大中型企业资产负债率很高，呆滞、无效资产累积，现金流量紧张；技术研究与开发力量薄弱，研究与开发经费不足，使国有大中型企业难以进行技术与产品创新，难以抢占市场制高点；忽视市场营销组织与网络建设，使国有大中型企业生产扩张与市场销售实现严重不对称，产成品资金大量积压，市场占有份额日趋缩小。适应新经济发展阶段的变化，摆脱困境，必须迅速改变国有大中型以企业生产为中心的腰鼓型结构，转向以资本运营、技术开发与市场营销为核心和依托的哑铃式企业结构。（注：哑铃式企业结构的提法，笔者是从原国家机械部一份研究报告中借用的，具体出处记不清了，但首次概括是原机械部的一个课题组。）
实际上这种哑铃式企业结构在我国家电行业中已初步生成，显露出巨大的优势效应。颇有意思的是，家电行业中具有生机活力的哑铃式结构的企业，一般均成长于工业配套体系不全，行业聚集度不高的中小城市，而不是产业配套能力强，行业齐全的大城市与中心城市。原因就在于这些地区多种所有制的中小企业较多，劳动力费用与生产、经营管理成本低，乐于为企业配套获取稳定的低加工盈利。而一些大城市、经济中心城市，国有大中型企业云集，配套体系健全，但相互间都要以我为中心，自我配套，搞纵向多角化、混合多元化。加上大城市劳动力费用、资源成本高，国有企业都想抢龙头或宁为鸡头，彼此配套合作难，无法利用本己较发达的零部件配套体系。
我国家电行业的“大城市小家电，小城市大家电”现象，足以说明我国大中型企业完全可以把大量零部件生产、一般的产品与服务配套从内部转向外部协作，集中精力搞好核心技术与关键产品的研制、开发、创新，强化企业的资本运营与市场营销，实现企业结构的战略性大转变。可以断言，由于我国劳动力成本总体上较低，许多小企业善于“精耕细作”、节约成本，加上市场总量规模大，经济增长率高，这种哑铃式企业结构及其分包协作式团队竞争，完全有能力支撑我国企业在一般工业领域同国际跨国公司进行竞争，一决高低。对我国的大中型国有企业来说，目前最大的危险是盲目抓大，将大中小企业全部纳入一个大集团，形成大而不强的垄断性企业集团。
哑铃式企业结构的生成、扩展应当是市场交易的结果，是企业为降低内部监督、管理费用和外部交易成本的内在制度创新。从行业竞争的市场结构来看，这种体系是行业内自由竞争、过度分散的众多厂商被少数几家最大厂商垄断和部分中小厂商分散竞争并存的结构取代。从企业组织结构来看，是同一行业（部门）大、中、小相互独立的企业分层竞争、跨层协作的生产体系形成。在这种结构中，中心大企业最主要的功能是筹融资规模、资本运作以及核心技术研发和市场营销扩展。