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在中国，一些行业虽然有很长的历史，但长期相对平衡的竞争环境，似乎让每一个从业者都希望在安定和突破的矛盾中生存，以求用最小的改变获得最大的利益。而每当平衡被打破，大家总是吃惊地感叹——原来可以这样做啊！行业的发展就是这样不断地行进在平衡的建造与破坏中。
宁波保康眼镜超市开在宁波最繁华的天一广场上最无人问津的四楼，面积近2000平方米，采用类超市模式经营。开业头一个月，平均每天售出眼镜600副。为此，宁波各类眼镜店都破天荒地在媒体上投入大量广告，进行“救市”。同时， 保康眼镜还为人气极旺的天一广场商圈开拓出一个立体化的商业新空间。
是什么使得一个十分传统的行业爆发出前所未有的需求？是什么使得位置极为不利的店铺人流如织？是什么让“眼镜也疯狂”？
模仿也是创新
宁波保康眼镜超市的投资者是七八个依托宁波天一广场商圈发展起来的个体工商户，他们每个人都在天一广场经营着一些不同业态、行业的店铺。他们既是宁波这个最大商圈繁荣的参与者，也是这一商圈逐步走向成熟的受益者。共同的生存和发展环境，使得他们经常在一起探讨如何寻找新的经济增长点。
他们选择项目的原则十分简单——北京、上海、广州等大城市在哪些领域出现了亮点？哪些是可以移植到宁波来的？他们像嗅觉灵敏的猎犬，敏锐地捕捉新的机会；同时他们又像不冒风险的秃鹫，等着别人血腥搏杀后再行动。面对宁波这样一个消费能力很强，同时跟风消费现象明显的城市，率先的模仿，其实就是一种相当有效率的创新。
引发行业震动的眼镜超市，吸引了嗅觉灵敏的他们：
眼镜市场巨大、持续的增长，让他们看到了庞大的市场空间；
眼镜行业持续暴利引发的潜在行业风险，让他们看到了外行突围的可能；
眼镜消费者由功能性消费向时尚型消费的转变，让他们看到了大量转移客户的存在；
超市、卖场经营形式受到市场追捧，让他们看好新模式的生存前景。
——学习国美电器的迅速扩张
超市作为一种发展较快的零售业态形式，因其品种多、价格低、选取方便等诸多优势，赢得了众多消费者的青睐。其中，以国美、苏宁为代表的家电大卖场，更是将这种模式的优势发挥得淋漓尽致。集中采购、规模效应、优质平价等特点，是它们区别传统家电经营者的显著特征。
是追求利润率还是追求利润？这是很多渠道从业者一直比较模糊的概念。而国美等企业的出现，起码带来了几点重要的启示：
没有一定的规模销量，100％的利润率也是空谈；
成为区域性、全国性的领军企业，获利将会十分丰厚；
高利润行业必将逐步趋于平均利润，与其被动等变，不如主动求变；
拥有忠诚而广泛的消费群体，是渠道经销商最好的谈判砝码。
学习的结果：新进入行业的企业，要么成为盲目跟随的殉葬者，要么成为勇敢革命的受益者。行业的格局总是在颠覆中被重新改写的。所以，保康的投资者，一开始就把超市的广告语定为：保康眼镜——眼镜业的国美！巧妙地借助国美的影响，同时也直接点明了自己的优势。
——反思平价药店的盛极而衰
平价，似乎成为和平年代里企业“造反”的口号和理由。对于保康来讲，扮演一个反暴利旗手，是其唯一的机会。但是，一些同样以此为武器的行业也出现了盛极而衰的情景，平价药店就是一个典型的例子。
反思的结果：平价，不应该是保康唯一的卖点，尤其是在眼镜行业这种较为典型的“产品＋技术＋服务”的复合型零售领域。反思平价药店的运作，保康在购物环境的装修、配镜设备的投入、高级专业人才的引进、全体员工的培训、售后服务等方面下足功夫，不给竞争对手留下任何攻击的软肋，然后集中体现自己的价格优势。
——观察家具“上楼”的成功经验
近年来，关于“商圈”的概念被频频提及。但是，几乎在每个看似成熟的商圈，总有一些所谓的“死口岸”、“死楼”，要么租不掉，要么就是经营情况始终没有起色。
于是，一些城市出现了一些反常规操作的方式。原本在非黄金口岸临街铺面经营的精品家具店，搬到了一些黄金商铺无法租出去的四楼、五楼、甚至七楼、八楼。与此同时，租金成本的大幅下降、营业展示面积的扩大、黄金商圈聚拢的人气，使得租赁双方、消费者等多方获益。
观察的结果：天一广场的管理公司一直十分头痛三楼、四楼的一些大型商铺，即使低价出租也无人理睬。更多的传统眼镜店，租用着价格奇高、面积很小的黄金铺面，因此必须维持较高利润率。保康眼镜的投资方长期在天一广场经营，他们很清楚天一广场商圈巨大人流的商业价值，同时也很清楚广场管理公司的苦恼，并且看到了竞争对手高租金带来的巨大压力。当保康眼镜一口吃下近2000平方米的四楼铺面时，广场的管理公司是微笑的，眼镜厂家是震撼的，竞争同行是紧张的。
点评
他山之石可以攻玉。那些看似在一些行业已经稀松平常的经验和做法，在其他行业可能恰恰是锦囊妙计、奇正之策。眼镜行业是一个历史比较悠久的传统行业，能够将渠道卖场的形式、优质平价的消费趋势、商圈立体经济的打造等新元素有机地结合起来，这无疑是一种很好的创新。
上楼也是营销
选定了项目，保康的投资者面临着一个更大的难题：怎样才能让消费者心甘情愿地上四楼购物？
——让消费者知道“四楼在哪里”
很多人几乎是每周必来一次天一广场。但只有一、二楼是大家经常光顾的。四楼有什么？四楼在哪里？很多消费者根本就不清楚。
面对消费者如何上楼的问题，保康首先考虑的是，如何让消费者从占地20万平方米、建筑面积22万平方米的天一广场上准确地“定位”到保康眼镜超市。如果连购物的地点都不能准确、方便地让消费者记忆，怎么能够奢望其产生消费冲动？因此，为了告诉消费者“四楼在哪里”，保康花了不少心思。
★位置描述：先画圈再指路
在各类宣传资料及广告上，保康统一按照“先画圈再指路”的方式进行标注，即先从大地图上锁定到小范围内，再通过明显参照物进行准确锁定。保康这样描述自己的地理位置：天一广场水晶街长廊四楼（乐购后门电梯直达）。熟悉天一广场的消费者，很快就由“水晶街”、“长廊”、“四楼”、“乐购（超市）后门”四个信息，准确找到了保康眼镜超市。
——让消费者知道“四楼卖什么”
身处商圈之中的商家最痛苦的事情，莫过于各种商业信息对自己需要传达的内容形成的干扰。保康决定对目光实行“终端拦截”。
★视线吸引：总在你的前方
依靠与天一广场管理公司的良好关系，保康制作了一个十分醒目的店外招牌，直接面对天一广场的消费内圈。
同时，他们发动二、三楼的经营户，共同在乐购后门的天桥上树立了一块电子显示屏，滚动播出经营户名称及位置。作为电子显示屏的投资方，保康也因此拥有比较长、独立显示自身企业信息的时间。
在四部电梯内，保康将各层经营户的名称用提示板在显示楼层的按键旁边统一张贴。作为提示板的制作方，保康毫不客气地把自己的名称与标识做得最大、最醒目。
由于设计不合理，通往四楼的电梯间开口较小，不太容易引起路人注意。说服广场管理公司后，保康在电梯间入口处的上方制作了一面30平方米的电视墙。这等于把电梯间开口放大了数倍，成为路人不得不关注的一个信息窗口。在这个电视墙上，保康平时播放的都是一些音乐、娱乐节目，对重要节目还进行现场直播。只是在节目间隙穿插保康的一些促销信息、新品信息。这样既吸引了来往路人，又有效地传播了企业信息。这些牌匾、指引、提示总是出现在路人视野的正前方，因此，路人能很清晰、多次重复地被告知四楼有个大型眼镜超市。
——让消费者知道“上四楼有什么好处”
在天一广场商圈，有近20家大大小小的眼镜店，既有全国最大的眼镜连锁店的专营店，也有宁波本地历史悠久的眼镜店。对于一个看似平衡的市场，仅仅解决了“四楼在哪里”、“四楼卖什么”的问题，显然是远远不够的。因此，保康需要让消费者明白：辛辛苦苦跑到四楼来，到底能得到什么利益。
为此，保康在消费者能够获得的直接利益和附加利益上费尽了心思。
★真诚沟通：上四楼“很受益”
在开业后的广告宣传中，保康告诉消费者，因为租金成本大幅降低、营业规模的数倍扩大、进货价格明显下降等因素，保康眼镜超市能够在“相同品牌、相同型号、相同服务”的前提下，保证价格更优惠。通过“讲道理”，保康很快赢得尝试性消费人群的青睐。
★广而告之：上四楼“很满意”
作为宁波眼镜行业的新进入者，保康知道要抓住眼镜市场的初次使用者是有难度的，这部分用户被医疗单位和一些老牌眼镜店占据着。所以，保康将自己的目标客户锁定为“转移消费者”，即想再换眼镜的“新”用户。
保康在开业之初采取了一些提高顾客满意度的措施：
对于在非保康眼镜购买的眼镜用户，推广了一系列便民、利民的小型免费服务，例如眼镜调整、保养、超声波清洗、更换眼镜小配件等。使得以前配戴眼镜的用户，能直接地感受到保康与传统眼镜店的差异；
在开业活动期间，无需购买产品就可先行免费办理会员卡，与传统眼镜店“先购物再办卡”的惯例形成差异，让消费者第一次购物时就能得到优惠；
开业后的两周内，对每天的前88名消费者给予特别优惠，只需花3元钱就可购买300元以内的镜框。这些优惠券甚至成为当时宁波一些高校内拍卖的热门物品。
★以客为尊：上四楼“很得意”
我们经常说，最容易做的生意就是要让顾客获得产品、服务时，感觉超出自己的期望。对于近2000平方米的营业面积，最初一些股东希望能够尽可能多地摆放产品柜台，甚至可以将部分柜台出租给一些品牌眼镜的生产企业，从而实现利益最大化。但最终保康选择了另外一种方式，来突出自己和其他眼镜店不同的地方。
保康用近200平方米设立了休闲区，一方面巧妙地将平价区与精品区进行了分隔，另一方面为打造独特的购物环境与增值服务提供了空间。由于传统眼镜店开在寸土寸金的黄金口岸，除了奢华的装修外，大多没有考虑消费者必须长时间停留的事实。而保康的休闲区内有书吧、网吧、茶吧、咖啡吧、电视吧等，使得无论是需要等待的消费者，还是陪同前往的亲友，都可以在装修精致、十分舒适的环境中，选择自己感兴趣的项目消磨等待的时光。而且所有服务都是免费的，这对于本来就很满意的消费者又多了一份得意。得意之余，难免会向周围的朋友推荐。于是，这些满意而归的消费者就成了保康最好的“口碑宣传”广告。
“进门有人迎、问询热情答、累了有位坐、渴了有茶喝、闲了有书翻、乏了看电视、空了上网聊、没事喝咖啡……”保康正是因为不仅考虑了消费者，而且还考虑了影响其决策的消费者身边亲朋的感受。这些免费的增值服务，在每个到访保康的消费者心中种下了美誉度和忠诚度的种子。
点评
营销存在的根本意义就是解决实际中出现的问题，实现多方共赢的局面。
营销的命题有时候并不复杂。在保康的案例中，甚至简单到就是一个“如何上楼”的问题。保康眼镜超市从消费者对消费地点的记忆、消费场所特点的记忆以及消费场所能提供的利益点的记忆等方面入手，把消费者从“不知道”引向“知道”，把消费者从“不喜欢”引导至“喜欢”。将保康本身最为致命的劣势——“上四楼不方便”，转变为自己最强的优势——“上四楼很受益、很满意、很得意”。究其成功的根本，还是其充分地将消费者的拒绝消费心理一一化解，使得消费者已经在实际消费过程中忽略了“上楼麻烦”的障碍，从而实现了多方得益。
取舍也是战略
我们经常说在中国有些企业不是“干”死的，而是“忙”死的。因为整天看似忙忙碌碌，但实际上在战略方向上的把握是十分“盲目”的，所以站错了前行的方向，最终也只有空留感慨。战略是企业的大问题，但有时候就是体现在关键细节上的取舍。
——保康梳理产品“铁三角”
保康眼镜尚未开张，就引起了宁波眼镜同行的恐慌。以传统眼镜店为主要成员的眼镜协会，曾多次商讨对付保康眼镜超市，其中重要的一个默契就是威胁一些畅销品牌，要求停止或提高价格向保康供货。
刚刚启航的保康十分清楚，直接与众多传统眼镜店为敌，无疑是不明智的。所以从产品出发，构建了自己的攻击点和防御线。保康对自己经营的1000多个品牌、10000多个品种的眼镜进行了一个产品任务的再定位。
★形象产品：拉高打低
保康眼镜选择产品时，一部分股东不同意设立精品区，他们认为高端产品的受众较少、对价格不敏感，另一方面保康的平价定位会影响高端消费者的心理感受。经过反复讨论，保康决定设立精品区，就是考虑到一些平价药店为追求“平价”而忽略了消费者“比较”的感受。保康通过调查认为，保康要想成为行业的领军者，必须在没有“短板”的前提下突出“长板”。竞争对手有的保康要有，例如世界的著名品牌、较为靓丽的装修、训练有素的员工、国际一流的设备等。竞争对手没有的保康也要有，例如超大的营业面积、超多的品种选择、超低的产品价格、超乎意料的辅助服务设施等。只有这样针对竞争对手“拉高打低”，才能实现竞争优势的明显凸现。
★跑量产品：正面竞争
对于保康眼镜超市的存在与发展，有一个特别好的外部环境，那就是在中国没有具有明显优势的眼镜生产企业或流通企业。这能让保康眼镜充分利用市场竞争的残酷性，选择优势生产性企业建立紧密型的战略合作。开业之初，保康邀请了国内一些著名的眼镜生产企业代表来宁波参观，当这些企业看到保康超大的规模、领先的经营理念，纷纷都表示要加大与保康合作的力度。有了生产厂家的相互竞争，保康获得了比较好的优质产品资源。这也为保康在产品系列中凸现自己的优势提供了有力的保障，同时也为保康眼镜正面发动战争提供了强有力的武器。
★利润产品：心中明白
没有利润，任何企业都无法获得持续发展的动力。要保证近保康的正常运转，确保“跑量产品”的主导地位是必不可少的。但出于企业的发展壮大、股东利益的回报等角度考虑，保康又要认真规划好“利润产品”的来源。对渠道经销商来讲，很多时候，真正对利润贡献大的还是那些价格低、销售快、规模大的产品。这些产品的利润率高，同时总量又大，自然就成了比较典型的“金牛产品”。同时，保康采取其他一些行业的会员管理办法，增加老用户的重复购买，从而降低单位消费者的开发成本。当然对于一个企业来讲，还有一些利润来源是他们不愿透露的商业机密。这些利润，只有保康经营者自己明白。
——保康分阶段开发“四种人”
一些终端零售企业的存在似乎只有一个目的——找买主。而有时候我们又会发现一些终端零售企业，最终把这个目的变成了一种现象——等买主。其实，中国很多传统眼镜店的生存状况就是这样：找一个人气极旺的口岸，维持着很高的利润率，一天只要能够卖出几款产品就能基本保持盈亏平衡。在这种“守株待兔”的模式下，中国几乎没有一家严格意义上的全国性眼镜流通企业。
这种现状给了平价眼镜超市发展的空间，但能否保持长久的发展动力，对保康来说是一个严峻的考验。保康清醒地看到这种机会与压力，开业之初，保康就将未来的消费人群划分为“四种人”，力图进行有计划的开发与管理。
★人来“疯”：挖掘消费者的“非理性”
从某种意义上讲，任何消费行为都是在“非理性”环境中产生的。一个消费者如果保持着绝对的理性，总能让他的每一次消费都是最物美价廉的。所以，保康的经营者认为，自己最需要捕捉到的不是消费者的购买行为，而应是民众有些“非理性”关注保康的言行。因此保康的促销活动也好、广告宣传也好、各种购物指示标志也好，都是希望消费者忽然“疯狂”地改变自己原有的行进路线来到四楼。尤其是开业前期，这些“疯狂”到来的人流，不仅增加了股东、员工、供货厂家的信心，而且对批评、质疑自己的竞争对手形成了很大的压力，从而为自己赢得良好的外部空间。
★人来“留”：增加消费者的“接触面”
如果好不容易将消费者吸引到四楼，最终换来消费者的“不过如此”的评价和“扭头就走”的行动，那么，保康眼镜超市走向衰败的日子就指日可待了。因此，既要吸引消费者上楼，又要吸引他尽可能久地逗留在保康眼镜超市。为此，保康营造了宽松、舒适的购物环境，安排了训练有素、彬彬有礼的营业人员，还设置了多功能休闲区，从而降低了消费者等待时的焦虑，增加了消费者接触保康其他产品与服务的时间。事实上，很多消费者来到保康超市，都超计划地购买了自己喜欢的其他产品，这就是“留”出来的效果。
★人来“买”：刺激消费者的“尝试感”
保康认为，自己的竞争对手不是楼下一家一家的传统眼镜店，保康需要争取的市场是，让更多的人拥有一付以上的眼镜，让更多的人学会消费眼镜的潮流感与个性化。因此，保康从眼镜的陈列、价格的优惠、耐心的服务等方面出发，让消费者对店内的各种眼镜反复尝试佩戴与欣赏，从而唤起消费者一些潜在的消费需求。
★人来“回”：唤起消费者的“回头率”
在一个成熟的行业中，如何才能拥有稳定、忠诚的消费人群，几乎是企业最头痛的问题。为了解决这一难题，保康利用开业期间的优惠促销迅速发展新会员，同时采取家电行业中常用的客户回访计划，积极听取客户提出的各种意见和建议，并且专门印制了“保康手册”，将各种服务承诺与一些眼镜知识汇编后向消费者发放。
作为一个新兴企业，一般来讲都是将卖货作为一个重要的工作方向。而保康前期的工作的重点却紧紧围绕着如何实现人来“疯”、人来“留”。因为他们知道，虽然很多形式上的东西可以突破，但是很多阶段无法跨越，必须认真、仔细地努力，才能实现从吸引到刺激、从尝试到忠诚的跨越。
点评
很多人讲，中小企业无需战略，因为生存就是战略。其实，保康眼镜没有简单得把广告、促销活动的组合作为自己开业工作的全部：在对跨行业的借鉴与模仿中寻找适合自己的发展道路；从消费者细微的消费感知中寻找真正打动消费者的因素；从产品群的分类中构建满足消费者、自身发展、合作伙伴的产品构架；从分阶段角度入手开发与稳定消费人群，从而实现消费者从尝试到喜欢、从喜欢到忠诚的过程。这其实恰恰是一种“大战略”，是合理配置资源、积极寻求突破点的整合。
眼镜也疯狂！疯狂的不是消费者，而是消费者潜在的消费需求被唤醒。
好的创新没有规则，有的只是对传统的反思与求变；好的营销没有奇迹，有的只是对过程与细节的认真把握；好的战略没有套路，有的只是对方向与得失的取舍。
