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创建于1968年的美国英特尔公司，为推动全球计算机工业的发展功劳卓著。
戈登·穆尔和罗伯特·诺伊斯是该公司的创始人。该公司从创立开始，就是以电子产品为 经营目标，顺应了当时刚刚崛起的电脑产业潮流。穆尔早在1975年就提出了富有远见的经管 思路，他认为电脑芯片的驱动力今后每隔一年半将翻一番。但10年时间过去后，英特尔公司 却远未实现这个目标。
1987年1月，英特尔公司毅然决定由安迪·格罗夫执掌公司的业务大权。格罗夫虽然已在英 特尔公司工作了10年多，但他一直不受重用。他与穆尔和诺伊斯同是集成电路的发明者，是 一 位电脑奇才。
英特尔公司决策者决定放手由格罗夫统管全公司的发展大权后，这位既有高深的电脑知识 ，又有经营管理才华的人提出了“善于幻想，才有未来”的经营理念。他认为，如果将公司 的前途押在别人对微处理器的需求上，那就无异于一种自杀行为。
基于上述的认识，格罗夫着手采取一种从根本上解决问题的方法，以走在竞争对手的前面 ， 保持英特尔迅速发展的势头。他实施了一系列看似与生产芯片无关的项目。他频繁地出没于 好莱坞，与各行各业的大亨在佛罗里达、爱得华、得克萨斯或夏威夷消夏，夜以继日地在各 种俱乐部与同行们聚会、闲聊。不要以为他在“吃喝玩乐”，事实上他在不动声色地与一些 公司商谈投资，秘密从事建立三维互动世界的研究。
格罗夫的“幻想”有时确实令人难以思议，但后来的结果却十分清楚了。为了英特尔的发 展，他一直试图使人们今后看电视、玩游戏、储存编辑家庭相册以及打可视电话等，都离不 开个人电脑。
经过格罗夫的大力开拓，英特尔公司的业务扶遥直上，投资回报率一直保持在近45%。
20世纪80年代末，386微处理器诞生，可是一些大公司对此反应冷淡。他们认为，286微处 理器已经够好了，数年内不再需要新的微处理器。对此，格罗夫的技术特别助理卡特建议直 接把386介绍给个人电脑用户。他们通过广告向消费者宣传：“386的水准，286的价钱!”果 然带动了人们购买386的热潮。
在高科技领域，很多人认为，纪律会约束人们的创造力。而英特尔公司却认为，纪律是一 切组织完成自己目标的保证，所有的人都必须遵守各项纪律，把纪律看作是每个人对公司应 尽的义务。
绝大多数公司总裁都有自己的办公室，有的还有专门的停车场。而在英特尔公司的办公室 里，所有的人都在一个小格子里工作，总裁格罗夫也不例外。英特尔任何人都没有专用的停 车位，总裁本人也在上班前驾着自己的车到处找停车位。
英特尔认为，高科技公司必须同各种技术精英、经理人员共同决策，等级差别会破坏良好 的交流氛围，降低工作效率。
“大概”、“也许”、“可能”在英特尔的文件和会议中是不允许使用的。销售结果、出 货量、退货率、生产等级、工艺成本水平等等，一切大小事情都应是数据化的。英特尔的每 个员工都习惯于制订数据化的工作目标，并且在执行过程中不断地衡量实际数据与目标数据 的差距，找出原因，解决问题。
把特别繁重的任务交给两个人共同负责，这叫“二位一体”。这种办法使得英特尔的很多 重要岗位就像配备了两台强有力的发动机，可以永不停息地为整个系统提供力量，大大提高 了整个系统的工作能力。
没有风险，就没有收益。英特尔认为，事业是在风险中成长的，没有风险也就没有发展。 当然这种冒险是在充分享有客观数据的前提下经过“计算”的冒险，而不是盲目地一头钻进 死胡同里。
会议是公司必不可少的管理活动，但会议又会耗费巨大的人工成本，因此，英特尔公司十 分重视会议的有效性。他们把会议分成任务型和程序型两种，任务型会议主要目的是集思广 益或借头脑解决问题，在这类会议中，对所有参与者都一视同仁，参加人数一般不超过8人 。程序型会议的目的是报告或者批准某项计划、某种行动，这样的会议在结束前必须作出最 后结论，让每个参加者明确知道自己下一步该做什么。