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你以前一定遇到过这样的情形。你召开一次会议，试图向你的老板和同事证明公司需要开展一项重大活动，例如进行一项有风险、但前途无量的投资。你的理由很充分，逻辑上无懈可击，数据资料也很翔实。尽管如此，两周后你便得知，你的明智建议已经被束之高阁。那么究竟是什么地方出了错呢？
原因在于很多人往往满足于寻找理由和依据，而没有充分地考虑他们该如何去传递信息。其实，有许许多多的决策都采取了错误的方式，因为它们没能有效地去沟通信息。我们在研究中发现，执行官通常都习惯于选用5种决策风格中的一种：领袖型决策风格的执行官特别倾向于激发新的点子或建议，但会在信息汇总的基础上做出最终的决策；思考型决策风格的执行官主张在一次会议上摆出各种不同的意见，并要求在决策前谨慎地在所有意见中做出抉择；怀疑型决策风格的执行官对与自身世界观不吻的数据资料抱有极度异议，并根据自身的感觉好坏来做出决策；模仿型决策风格的执行官根据他们所信赖的其他执行官是如何行事的或他们自己过去曾经做出过的决策来做出自己的决策；统治型决策风格的执行官则由于自身害怕决策和没有把握，往往着眼于纯粹的事实和对决策的分析。
这5种决策风格构成了一种广泛的行为方式和性格。例如，统治型决策风格的人对风险十分反感；而领袖型决策风格的人则喜欢追求冒险。尽管存在着这种不同，但人们还是习惯于采用一种共同的方法来说服老板、同事和员工。他们无论是对思考型的决策者还是对怀疑型的决策者都采用同样的方法。相反，经理们应该力求使自己的建议去适应执行官，说服执行官用正确的指令使相应的信息转变为最有效的程序和计划。比尔·盖茨毕竟不会用与拉里·埃利森相同的方法来做出决策。他们会心照不宣地保持相互之间的差异。
五种类型
执行官们大多成功地达到了较高的层次，主要是由于他们都是有效的决策者。他们从实践中吸取教训，构建了一套决策评价标准。每一个决策都受制于两个因素：理由与情感，但哪个因素在决策过程中起多大作用，则很大程度上取决于个人。
在一个为期两年的研究项目中，我们调查了工业各部门1600余位执行官的决策风格。我们着重考察了这些执行官是如何做出决策的，但令我们满意的是，这些研究结果对一般的决策都是普遍适用的。我们就决策过程的不同方面采访了这些执行官。例如，他们多大程度上愿意让其他人了解特定决策中的问题？他们是否愿意改变决策现状？他们在决策时愿意承受多大的风险？这样的特征和偏好在商人生涯早期就已形成，并伴随着经验的增加而强化。换言之，人有一种天性，他在成功后会保持某种决策风格，或在受挫后改变某种决策风格。
我们的研究主要在于分一下类，看看人们是如何进行决策的。当然，人们的决策不会总是以同样的方式进行，而是根据自身所处的情势来做出的。但我们的研究表明，当人们的抉择涉及重大利益关系，涉及复杂事由和重大结果时，他们会倾向于沿用一种习惯的决策风格，而放弃一种不常用的决策模式。
在这里，我们分别具体描述了5种决策风格。这些信息总体看来并不完善，也不明确，因为大多数的执行官只在我们所罗列的特征中挑选了一种。不过，了解不同决策风格的基本特征，可以帮助你更好地提出你的建议和陈述你的理由。遗憾的是，许多人在这方面时常遭受挫折。在我们的调查中，所提出的销售建议有一半以上都不符合决策者的胃口，尤其是将近80%的销售建议都是迎合怀疑型和统治型决策者的，但这两类决策者在我们的调查中只占到约28%。
领袖型决策者
领袖型决策者在我们采访的首席执行官中占到了25%，他们迷恋于新的点子，能迅速接受大量的信息，并倾向于直观地看待世界。他们希望那些重要的点子能迅速转化为特定的目标——尤其是细化为可操作的东西。领袖型决策者常常被描述成是这样一种人，即满腔热情、讨人喜欢、酷爱闲聊、举足轻重和坚持不懈。他们喜欢冒险，但勇于承担个人责任。他们服从理智和事实，但通常又不自我专注和强制压服。属于领袖型决策者的知名人物包括理查德·布兰森(Richard Branson)、李·艾科卡(Leelacocca)、赫布·凯莱赫(HerbKelleher)和奥普拉·温弗利(OprahWinfrey)。需要提醒的是，我们对这些首席执行官所进行的分类，大都基于我们的第一手调查和直接接触，只有部分取自第二手来源，包括媒体报道。
尽管领袖型决策者会对新的点子抱有极度好感，但要说服他，让他做出最终的承诺则是很难的。他们习惯于从实践中，尤其是从他们曾经做出的失败决策中吸取经验教训，他们对新点子的热情受制于他们对现实的判断：他们总是用事实来支持他们的情感，如果没有数据资料，他们就会很快地对新点子失去热情。此外，领袖型决策者偏重于直奔结果的建议，尤其是看重能给公司带来更大竞争力的建议。他们很少接受那些缺乏一种强烈导向性结果的建议。最终，领袖型决策者会十分有条理地根据均衡的信息做出他们的最终决策。
要想试图说服一位领袖型的决策者，你就必须抑制马上让他感到兴奋的冲动。办法之一就是有节制地向他透露你建议中能引起其兴趣的部分。换句话说，你应该有所准备，那就是只提出他所感兴趣的建议部分，并讨论建议所包含的各种风险。事实上，这将使你的建议更为脚踏实地，由此增强你的信心。所以，你需要针对结果来展开你的陈述。你的论证必须简洁明了，应该利用直观方式来强调和突出你的建议的特色和长处。如果你不能提供这些与结果相关的信息，你就得冒风险，一旦他以后需要时就将得不到这样的信息。此外，你应该十分坦率地公开你的建议所可能带来的风险，并同时提出能帮助减少风险的办法。如果你试图掩盖建议中的任何潜在缺陷，那你可以确信，他以后一定会发现的。
所有的执行官都是忙得不得空闲之人，但领袖型决策者的注意力集中时间会显得尤其短暂。在开会时，你需要一开始就抛出最为关键的信息。如果你按部就班地逐渐深入到关键信息，你就可能引不起他的注意。即使会议预定的时间为两个小时，你也不能用全部的时间来陈述你的建议。领袖型决策者一般不喜欢千篇一律、头头是道的论证，往往会打断你的发言，并要求你摆出基本结论。领袖型决策者都喜欢高度互动的会议，有时，他们爱在会议室内来回走动，并左右会议的讨论。
领袖型决策者虽然表现为独立思考者，但他们在做重大决策时往往会依靠公司内其他态度明朗的管理者。掌握这种倾向，将有助于加大你取得成功的机会。因此，关键在于你必须锲而不舍：领袖型决策者总认为你理当耐心地等待他做出决策，尽管有时候他起初的热情会使你深信他会马上做出这种决策。能够帮助你激发领袖型决策者兴趣的用语包括：结论、证据、行动、看法、警告、调查、灵活多变、从容不迫、简洁明了和有的放矢。
思考型决策者
思考型决策者在我们采访的执行官中占到了11%，他们是最难以被人了解和说服的决策者。他们常常被描述成为这样的人：聪明、理智、有逻辑和有理论。他们通常是一些如饥似渴的读者，并逐字逐句斟酌所使用的语词。他们只相信那些数量的和有数据支持的论据，并尽量抑制自己的情感。他们在商业活动中始终抱有两个强烈的欲望：求变和求胜，为常常自己的思考能力和争胜谋略感到自豪。他们的动力主要来自维护控制的需要，而不是谋求创新的需要。属于思考型决策者的知名人物包括迈克尔·戴尔(Michael Dell)、比尔·盖茨(Bill Gates)、凯瑟琳·格雷厄姆(Katharine Graham)和艾伦·格林斯潘(Alen Greenspan)。
思考型决策者对数据比较有着强烈的偏爱，这就使得他们很难被说服。要做出一项决策，他们需要拥有尽可能多的信息，包括所有相关的市场研究、消费者调查、案例研究、成本—效用—分析等等。除了最重要的信息外，他们还会要求建议人提供实现目标的详细方法，力求了解现状的所有可能前景。与领袖型决策者不同，思考型决策者对风险抱有强烈的反感。
要想说服思考型决策者，最好的方法是将你的疑惑和建议全盘托出，因为当他们知道风险在即，他们就会全力而为。他们往往会提出一系列的问题，从而来了解和掌握一项选择所包含的种种风险。当陈述的理由和提出的建议需要直接求助于他们的理智时，他们就会变得动摇不定。有趣的是，他们的思维过程是选择性的，而不全是方法上的。比如，当他们感到一笔生意或合同正对其胃口时，他们会设法使其进入他们自己的决策过程。
思考型决策者对失败的实践永远不会忘怀，所以你必须有自信，深信你向他们提出的建议确实是最佳的选择（当然，你对所有类型的决策者都应该这样，但对思考型决策者尤其应该如此）。不管怎么说，思考型决策者自己也明白该建议是否最佳选择，所以你应当尽量避免帮他们下结论。说服思考型决策者的一种有效策略是给他们留出宽裕的时间和空间，让他们自己来下结论。
思考型决策者往往会在会议上提出有争议的观点。这会引起极度混乱，但必须牢记，思考型决策者并不喜欢看到有人当面递纸条，当你难以判断他们对你的建议持何态度时，你应该耐心等待。事实上，思考型决策者在他们做出其最终决断之前，并不会泄露他们的意图。而且当他们在消化你提供给他们的信息时，他们还会自我投入，并要求别人保持沉默。能够引起思考型决策者注意的用语和概念包括：质量、理论、思考、数字、理智、计划、权威、竞争和证据。
怀疑型决策者
怀疑型决策者在我们采访的首席执行官中占到了19%，他们对任何观点，特别是对改变其世界观的观点都表示极度怀疑。怀疑型决策者的最大特点或许是，他们都具备十分强烈的个性。他们往往是苟求的、破坏性的、难相处的、对抗性的，甚至是反社会的。他们具有一种挑衅或者至少是好斗的行事风格，因此通常被描述成为发号施令式的人物。他们倾向于自我专注，行事全凭自己的感觉。属于这类决策者的知名人物包括史蒂夫·凯斯(Steve Case)、拉里·埃利森(Larry,Ellison)和汤姆·西贝尔(Tom Siebel)。
一旦你提出建议，怀疑型决策者会即刻站起来离开座位，并以旁敲侧击的方式同你进行讨论，也不管花多少时间。他会耗尽你的时间和精力，并把矛头直接指向你。思考型决策者会连珠炮般地发问，但并不是针对个人的，但怀疑型决策者的发问却是针对人的。一个好办法就是你应该马上设法知道在什么地方同怀疑型决策者保持一致。你可以每次都让他来告诉你，他在想什么，因为他们有着强烈的个性。
要想说服怀疑型决策者，你需要尽你所能地取信于他。怀疑型决策者通常只信赖那些与其有相似之处的人，比如与他在同一所学院读书或在同一家公司工作过的人。如果你以前未曾取得过他的信任，你就得事先或在会议上寻求机会，比如通过附和他的意见来取得他的信任。这既能使他保持他的优越地位，同时又能让他允许你坦率发表意见。信任是会改变的，但最终必须是靠争取得来的，你可以通过同样不甘罢休的刨根问底来取得怀疑型决策者的信任。
向怀疑型决策者发起挑战是有风险的，必须小心谨慎。与此同时，为了让你的计划切实可行，你必需修正怀疑型决策者深信不疑的错误信息。例如，要是他错误地坚持认为，公司的研发成本近来失去了控制，出现了螺旋形上涨，那你可以回答，“您是不是在考我了，因为我记得您2个月前曾经对我说过，我们需要投入更多的资金来保持我们在开发创新产品方面的领先地位。这一点难道变了？”换句话说，当你需要纠正他的意见时，你要给他留出挽回脸面的余地。怀疑型决策者十分看重声誉和自我。不要忘记，他们并不喜欢有人当面提供帮助，他们喜欢让人感到，他们已经知道这件事情。
要说服怀疑型决策者虽然有点让人胆怯，但说服过程实际上还是相当简单的。怀疑型决策者们也都希望用创新思想来求得发展，但他们首先需要确信，这些创新来自他们完全信得过的人。怀疑型决策者通常会很快做出决策，如果不是马上，那也必定是在几天之内。适合于怀疑型决策者的用语包括：感觉、领会、权力、行动、猜想、信赖、同意、请求和打断。
模仿型决策者
模仿型决策者在接受我们采访的首席执行官中占到了36%，他们的决策建立在他们过去是怎样做出类似选择的，或他们所信任的其他首席执行官是怎样做出类似选择的。由于模仿型决策者担心决策失误，所以他们以前很少独立决策。他们只相信象征着风险较小的已知事物。他们能很好地借助其他人的眼睛来看世界。有趣的是，模仿型决策者尽管十分谨慎，但仍可能是不由自主的。尽管如此，他们是负责任的决策者，这就是在大公司中最容易找到这类决策者的原因。事实上，模仿型决策者在我们采访的所有首席执行官中占到了1/3强，也是5种类型决策者中人数最多的一个群体。这类决策者中的知名人物包括彼得·库尔斯(Peter Coors)、道格拉斯·达夫特(Douglas Daft)和卡尔利·菲奥里纳(Carly Fiorina)。
模仿型决策者会给你开列出长长的一份问题清单，并反复对你发问（有点类似于怀疑型决策者的做法），但决不是作弄你。对于一件事情，只有当他们在别处见到过，他们才会最终拍板同意。他们很少承认自己是模仿者，而是愿意让你相信他们是富于创新的和有远见的。模仿型决策者时常被人误解为怀疑型决策者。然而，模仿型决策者并不生性好怀疑，他们愿意你帮助他们更好地领会其所不理解的东西。他们虽然也采用发号施令的方式，但一旦面临挑战，他们就会放弃这种做法。按常规，那些决策风格很难归类的人通常就是模仿型决策者，因为其余四种类型的决策者都有着更为明显的个性风格。
尽管模仿型决策者往往最难识别，但一旦你识别出来了，他们却最容易被说服。为了获得他的批准，你需要让他确信，要做出的决定已经被其他人证明是成功的。毫不奇怪，模仿型决策者眼睛紧盯着已被实践证明的方法，参考资料和事实证据是说服他们的重要依据。
同模仿型决策者打交道，你不能试图推销你自己，除非你已经有了一连串的成功记录。相反，你要去寻找他过去曾经做出的、能支持你观点的决定，或者去发现他所信任的其他执行官曾经做出的类似决定。模仿型决策者最希望采用的是既创新又已被实践证明、既新颖又可靠、既前沿又安全的解决办法。尽管如此，模仿型决策者最需要的东西就是知道如何不丢掉自己的饭碗。这就是他们难得做出创新决策的原因。实际上，对于有些模仿型决策者而言，能说服他们采纳一项大胆策略的惟一途径，就是说明已有成功事例在先。适合于模仿型决策者的用语包括：创新、迅速、执行、机警、辉煌。
统治型决策者
统治型决策者在我们采访的首席执行官中占到了9%，他们对不确定性和含糊其词深恶痛绝，只关注纯粹事实和理由分析。他们拼命压抑和驱赶自己的恐惧和不安。他们通常被描述成为这样的人：有逻辑头脑、缺乏情感、明白事理、注重细节、判断准确、善于分析和强调客观。与怀疑型决策者一样，统治型决策者通常具有强烈的个性，甚至会盛气凌人。在他们的脑海里，他们是最好的推销者、最好的营销专家、最好的战略家，如此等等。模仿型决策者会很好地去步别人的后尘，而统治型决策者却只凭自己的好恶来看待事物，时常会采取一些突然举动，并对别人做出不友好的评论。统治型决策者一般是孤独的，往往也是自我专注的，这种特点使他们喜好一个人说了算。他们虽说会同他人谈论一项决策，但却很少真正听得进去或认真考虑别人的意见。这类决策者中的知名人物包括雅克·纳赛尔(Jacques Nasser)、罗斯·佩罗特(Ross Perot)和马萨·斯图尔特(Martha Stewart)。
同统治型决策者打交道，你需要消除他们内心的不安。他们虽然不会承认他们具有这种不安，但事实上，他们会用过分留意过程和方法的复杂细节来掩盖这种不安。同统治型决策者打交道就好比玩猫与老鼠的游戏——你需要设法找到符合他们需要的某些信息。
在会上，需要记住的是，统治型决策者会陷入自我关注之中，所以你在陈述中间要做好准备，他会保持长时间的沉默。而且关键是不要忘记，统治型决策者要是被逼入绝境，他是不会妥协的。尽管统治型决策者要求准确性和事实性，但不要以为他会做出明智和合理的决策。他往往会跳跃式地得出不符合逻辑的结论。与愿意对自身决策负责的领袖型决策者不同，统治型决策者则往往事后力求推卸责任，要是出现了差错，他们就会怪罪于他人。
要说服统治型决策者，你的陈述就必须条理清晰、依据可靠。他们希望具体，但只相信专家权威。实际上，向统治型决策者推荐新点子的惟一方式，就是隐而不发，让他们自己做出同意与否的选择。你的最好选择就是纯粹向他们提供其所需要的信息，希望他们会自己说服自己。
尽管统治型决策者和怀疑型决策者具有各自的个性，但关键的不同之处在于，统治型决策者需要充裕的时间来做出决策，他们不喜欢仓促行事，而怀疑型决策者在决策时则要迅速得多。同统治型决策者打交道时最忌讳的事情之一，就是你对自己的计划过于自信。如果真的是这样，统治型决策者会倾向于把你看作是问题本身的一部分，而不是解决问题的人。适合于统治型决策者的用语包括：具体、事实、理由、逻辑、权力、夺取、信任、酬报等。
有人也许会认为我们的某些分类是含有贬低的意义——毕竟只有少数执行官愿意将自己归入模仿或统治类型。我们并不打算证明某种决策风格比其他决策风格来得高明，而仅仅是描述不同决策风格的主要行为方式。事实上，每种决策风格在一定的环境下都是高效的。例如，模仿型决策者具有高度的责任感，同样可以成为大公司的杰出领导人；而统治型决策者也可以成为极其富于效果的企业领导人，马萨·斯图尔特就是恰当的例子。
此外，我们并不打算过于简化人们得出结论的复杂而神秘的方法。可以肯定的是，决策是一个复杂而涉及面广泛的过程，它不可能为研究者所全部把握。这就是说，我们确信，执行官们都倾向于以可分辨的方式来做出重大决定的。了解他们在决策过程特定阶段中对信息获取方式的偏好，就可以大大增进你获得满意结果的能力。
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