决胜卖场：出版社终端市场运作策略，本文主要内容关键词为：终端论文,卖场论文,市场运作论文,策略论文,出版社论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
传统的市场终端是商品流通过程中销售的最末端，即销售终端，而广义上的市场终端，应细分为销售终端、信息终端、消费终端。出版者必须关注终端，只有在终端，图书商品才能实现价值转换，出版利润与发行利润才能最终实现。但是，由于观念上和实践上的误区，出版社对终端市场建设一直未能给予足够重视，成为销售运作中的“盲区”。
出版业曾经长期存在着两个观念的误区。首先，出版社错误地把新华书店当成第一买方市场，当成了最终的消费市场，只要把书发到新华书店便万事大吉。这种误解导致出版社发行人员热衷于关注订货会上书店交来的订数，热衷于与书店从业人员搞好关系，如请吃饭、给红包、让折扣等所谓的“感情投资”，弄得书店左右为难，出版社亦精疲力尽，苦不堪言。其次，新华书店自身认识上的错位，错误地把自己当成了真正的图书市场，盲目地进货导致库存积压，造成大量的退货。经销包退的实行，使许多出版社在教训面前猛醒，但这两种错误观念并未根除，归根到底是没找到真正的终端在哪里。
在实际操作上，出版社的销售方式也有种种弊端：发行人员将书交给经销商，认为自己的销售工作已经结束，然后等待着经销商把产品一级一级地分销下去，其结果是图书停滞在书店的仓库，不能在书架上与读者见面，甚至连包都未拆开，便退回出版社；发行人员认为图书进入书店后的工作已与自己无关，对于图书陈列的位置、POP广告的张贴、销售的动态信息、竞争产品的状况，等等，发行人员关心甚少。另外，在组织结构上，有些发行部身兼数职，充当着策划部、市场部、销售部甚至储运部等各个部门的角色，从参与选题策划到安排运输，忙得焦头烂额。从现代企业组织管理的角度看来，这简直不可思议，但却是不少出版社的现状。这种状况之下，终端建设无从谈起。
当前，出版社在终端的竞争到了空前激烈的程度，出版社之间的竞争已成为每个零售店书架上的竞争。在寸土如寸金的零售书店里，只要能上架，就意味着得到了初步胜利，当然，位置特殊而方便读者投视的最佳架位，自然会留给强势品牌的畅销品种。所以出版者必须时刻关注，你的产品是有效地按计划到达了零售店的书架，同时确保不被同类品种挤压，还是仅仅躺在代理商的库房中，错过销售季节又退回了出版社。终端的重要性要求出版者必须关注终端、研究终端。
任何图书销售工作要解决的是两个问题：一是如何把图书铺到读者面前，使读者买得到；二是如何把图书铺到读者心中，产生消费的愿望。市场终端建设就是要解决两个问题。因此，终端市场建设应该做好下面的工作：
一、疏通销售通路，使图书准确而迅速地到达销售终端
我们不难发现，缺乏竞争力的出版社首先表现为发行网络的匮乏。那些在市场上有竞争力的出版社，除了本身的图书品牌之外，均拥有一个经过多年销售实践培育出来的销售网络，并且已形成一套科学的渠道管理方式。如建工社实施的代理制连锁经营，它们在全国务省会城市建立了出版社的代理站并在代理站的辐射下建立了近500个连锁店和点，形成了一个枝繁叶茂的树状网络，出版社通过这个网络能有效及时地将市场铺满。而机械工业出版社推行的地区销售经理制模式不倾向于找本版书代理商，片内大小书店的进货、上架、服务、回款都是地区经理亲力亲为，这种模式趋向于终端化，其内涵在于能够针对不同市场、不同书店的个性化服务，以求和书店建立更稳固和长久的联系。采用这种模式的还有北大社，因为北大社的图书范围十分广泛，读者分布极广，难以找到足够多的既懂书、服务又到位、又具一定规模的代理商，所以终端的建设更有现实意义。采用类似的分销模式的还有上海少儿社、外研社，这几个社的客户量已经达到2000个。广西师大出版社依托自身的品牌期刊《作文大王》，计划用3年时间在全国构建1000个“友好学校”终端网络，现在正式挂牌的已有近500所。把校园网络牢牢抓在手中，拓展了一个新的终端市场。
发展批发商还是发展零售商，应根据各出版社图书品种结构、出书范围而定，但有一点可以肯定，不管是批发还是零售，都必须为本版图书建立一条顺畅的通路，使得图书能够按计划达到终端。发展批发商并不等于放弃终端，相反，成功的批发商对终端的建设也应该是非常重视的，否则它无法做大。如江苏省店等一批大型省级批销中心，它们形成了自己畅通的销售网络和合理的终端售点密度，利用自身的优势代替出版社完成了终端建设工作，效果是一样的。相反，有的省级批销中心由于管理、体制、观念等原因，则不具备这样的能力，迫使出版社更多地发展零售店，亲自进行终端网点的开发与维护。不管是采取何种渠道方式，目的只有一个，就是以最快的速度占领市场，做到货畅其流。
二、改变发行部门的组织结构，加强对信息终端的监控
如果说疏通通路是“做渠道”的话，那么更高层次的发行工作应该是“做市场”。发行人员不光要把书铺到市场，还必须收集了解市场信息，在动态中调整营销战略。过去出版社习惯于一个业务员管几个省，单单是处理日常业务已经力不从心，根本无暇顾及本辖区终端的图书流向动态。如有多少码洋来自批发？有多少码洋来自零售？消费终端的成分构成比例如何？有哪些地区销售过度，而哪些地区供货不足？在终端被挤压的部分来自哪些竞争对手？这些对于出版社的销售策略太有意义了。而这些工作，在现代企业中，通常是由市场部来完成的。现代营销理论认为：物流、现金流、信息流是管理的三大主体，这里的信息流指的是市场行业信息、竞争信息、本产品的销售状况、企业的决策指令等方面。收集和处理信息，建立适合切身实际的信息系统，这就是市场部的工作核心。在出版界，很少看到成功的市场部的运作，不少出版社的发行部充当着市场部的角色，既做渠道又做市场，往往力不从心。所以，准确地说，图书销售过程中必须掌握和监控的终端信息基本包括以下三个方面内容：
(1)图书产品读者阅读状况反馈信息；
(2)图书产品市场销售状况；
(3)竞争品种（同类品种）市场行为表现。
只有对这三个基本方面的信息进行收集、分析，才能对市场销售的战略作出科学决策。完成如此复杂的信息系统的运行，单靠发行部门的几名业务人员是难以做到的，所以，必须改变传统的发行组织结构，建立专门收集和处理信息的市场部门，加强对市场的监控，这对于正在走向现代化企业制度的稚嫩的出版业而言，十分地迫切。
三、采用个性化与多样化的促销手段，推动消费终端的购买
传统的消费终端工作包括查看产品陈列、POP的张贴、与营业人员的沟通及信息收集和促销等，而就图书而言，在实践中应该更加体现个性。比如书架的陈列，目前大多数书店的架上品种是按图书内容分类来陈列，读者进入书店后，首先选择的位置是“自己想买的书之处”，因为大部分的读者都是有目的地到书店购书。所以，对书架的陈列首先要注意与自己相关的图书品种是否已经上架，其次注意上架品种是否正确摆放在相关类别之中，发行人员还应该注意，目前按读者的接受程度，图书的排放有几种模型：1.按图书内容分类，然后新书单独摆放；2.按图书内容分类，然后在每项内容中按出版社分类排放；3.新书单独摆放，其他按出版社分类：4.按出版社分类摆放，每一出版社再按内容分。出版社应该根据本社图书的特点及读者对象，考虑在书架上的排放方式。如某少儿出版社根据自身少儿图书开本、装帧、外形的特点，在许多零售店配置专门制作的色彩鲜明柱形陈列架，这种陈列架占地空间小，开本别致的少儿图书与书架非常和谐统一，在少儿柜台十分夺目，达到了宣传品牌、刺激消费的目的。此外，根据全国成人读书调查结果，读者希望书店提供的第一向导就是“新书推荐’(65.7%)，这一点说明了将新书单独摆放的必要性，发行人员必须格外关注新书区域，争取本版新书在其中占一席之地。
关于POP广告，可以根据不同需要制成各种形式，包括招贴画、吊旗、横幅、户内展牌、宣传小册子等。现在出版社一般印制精美的对开或全开彩色广告，但多数书店空间有限而无法张贴，是否可以考虑放弃这种大的，选择小的，比如可以根据重点书印一个4～8页的宣传小册子，既可随书买，又可离开书散发。不管是招贴画或者宣传小册子，目的都是刺激读者关注你的图书。尤其需要注意的是，读者一旦从书架上取下某本书，书中的宣传因素就变得非常重要了。出版社要学会如何更有效地利用书籍本身的载体功能宣传好自己，除了好的书名、精美的封面之外，书籍本身的宣传点还有封底，环衬腰封，包括夹在书中单独印制的宣传卡，还有夹印在书中的彩色广告，以及附在正文后面的本社的畅销品牌目录等。
此外，根据全国成人读书调查，有54.1%的读者认为“包装纸／袋”是书店应“必备”的物品。因此，包装纸或包装袋也应该是出版社做广告宣传的极佳选择，为书店提供免费的包装纸（袋），相信书店一般不会拒绝。这类广告投入比在某些行业报刊上做那些读者永远无法看到的广告要实际有效。
关于现场促销形式，近年来不少出版社加大了这方面的投入。如作者签名售书对文艺类图书销售就起了很大的拉动作用，而每年8月份在全国100家新华书店联合展开的“全国师范大学出版社教育图书销售月”活动，成为中小学生读者关注的一道风景。每年由北大、清华、外研、人大参与的“名校、名社、名店”精品展，在销售的同时，举办“状元经验报告会”，也是一种成功的促销手段。
出版者还必须把书店营业员视为“第一读者”，让营业员在了解产品、了解出版社的基础上对出版社抱有好感，这样，营业员就会积极地向读者推荐出版社的产品；同时，对营业员进行必要的培训。广西师大社每年均邀请书店营业员集中进行培训，请专家介绍教育图书发展趋势，请编辑介绍重点图书的特点和卖点，无疑为销售打下了坚实基础。
四、终端建设的工作延伸
图书销售强调终端建设，实际上是体现了出版者“以读者为中心”的经营理念，而不是以“书店为中心”的传统模式。对图书销售起决定性作用的是读者，出版社要想赢得读者的长久支持，就必须树立强烈的品牌意识和“以读者为中心”的运作机制。
1.建立选题市场调查机制。我们不难发现，大部分的出版社没有一个市场调查机制，新书面世之前，很少能提出一份详细而科学的市场调查报告，科利华公司在做《学习的革命》时，做了大量的市场调研工作，分析了这本书的潜在读者，如全国有多少中小学教师，有多少中等文化程度以上的母亲，有多少高中以上的学生等。据报道，该书创下了发行500万册的奇迹。难以设想，一本没有市场调查的书投入市场能赢来读者的认可。出版社应该成立专门的机构部门，专人负责市场的分析调查，确保选题的科学论证与理性投入，这也是“以读者为中心”的经营理念的体现。
2.在读者中营造长期的亲和形象。出版社可能会拼命地开发与经销商的公共关系，但却很少去花精力开发与读者的公共关系。在读者心中，出版社没有建立起一种真正意义上的品牌形象。首先，出版社应该有明晰的出版定位，按照市场细分的趋向，一个出版社不可能把所有领域的选题都涉及到，出版社瞄准一个领域，坚持不懈地做下去，在目标读者中培育一个品牌产品，从而也就树立了出版社的品牌形象。其次，在广告投入上，应该把目光投入广大目标读者。我们可以发现在行业报刊上铺天盖地的图书广告，这些广告有多少是面对读者的？应该加大对读者的消费激励，把广告的视角投入读者，多让读者了解出版社、了解图书，进而树立自己的品牌。令人遗憾的还有，大部分出版社没有自己的CI，甚至连CI的初级形态—社标也没有，有的出版社尽管有了CI，但在实施过程中却大打折扣，这些都是出版界要补上的一课。关心自己的品牌，也就是关心你的读者，尊重消费者。
今天，我们可以看到许多出版社已经关注终端，但是，终端建设并非是做做陈列、搞搞关系，终端市场建设涉及出版社的销售体制和“以读者为中心”的经营理念。过去，出版社总是浮在通路的顶端，隔着书店向读者叫卖，今天则要深入到通路的终端，直接与读者沟通。在这个深入的过程中，改变的不只是方法，更重要的是销售理念手口运作机制。