学校学习型组织的创建过程探析——以澳大利亚昆士兰州怀特洛克中学为例，本文主要内容关键词为：怀特论文,洛克论文,澳大利亚论文,探析论文,为例论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
对“组织学习”和“学习型组织”的研究最早可追溯到20世纪60年代，而1990年麻省理工学院斯隆管理学院彼得·圣吉(Peter N.Senge)出版的《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》(The Fifth Discipline:the Art and Practice of the Learniing Organization)一书，更是激起了世界范围内对组织学习和与学习型组织研究与实践的热潮。对组织学习和学习型组织的研究与实践首先是从企业领域开展，继而进入政府领域和教育领域等。
彼得·圣吉、达菲特和威克、阿基里斯等人都提出了学习型组织的模型，而具体到一个学校，应如何发展组织学习，创建学习型组织呢？本文就结合澳大利亚昆土兰州怀特洛克中学(White Rock State High School)的实践经验，阐释学校走向学习型组织的过程。怀特洛克中学自1998年至今，开展了称为“提高学校成就的革新计划（Innovative Design for Enhancing Achievement in Schools，简称IDEAS）”的试验研究。这项试验旨在让教师参与这项IDEAS过程来构建专业学习型组织，改善学校中教师关系以及教师的自我形象，促进学生、教师和学校的共同发展。下面，我们就分五阶段介绍澳大利亚昆士兰州怀特洛克中学学习型组织的创建和发展过程。
一、动员阶段
欲创建学习型组织，学校首先要变革传统的管理方式。在学习型组织内，校长要和教师们共享决策权力，如部门设置、课程安排、教师发展所需资金预算等；在具体的项目和活动中，让教师担任领导。从组织结构上保证教师参与领导决策，为教师锻炼领导能力创造条件。在动员阶段，校长要努力促使组织学习成为全体教职工关注的焦点。他要尽力与教师沟通并促使教师之间的交流，并经常对教师的进步提出表扬。校长还要加强学校与外部专家、学者的交流，为教师的专业发展拓展机会。在这样一个模式中，其他行政管理人员也应与教师一道，对学校发展存在的问题进行质疑、调查和寻找解决方式。行政管理人员要以平等的姿态积极参与集体对话，与全体教师共同分担决策的责任，并提供条件和资源来支持全体教师进行持续的学习。
怀特洛克中学在执行IDEAS的过程中，实行了教学管理和行政管理的分离。教学由教师管理团队负责。教师管理团队对学生学习和发展集体负责，保证全体教师为实现学校愿景贡献个人最大潜力，在最大程度上增强学校内部的凝聚力。教师管理团队还要在校内推行与学校实际情况相适应的教学范式，让所有教师对何为优秀教学的理解趋于一致，促使教师在教学实践中为实现学校的共同愿景而努力。特别重要的是，教师管理团队要确保对教师的评估为全体教师所接受，学生成绩的测量也要依据教师共同认可的标准。
而以校长为首的行政管理团队主要从策略和资源方面指导和保障教学工作。主要是考察学校愿景的制定是否科学合理，资源分配是否透明，是否创建了独特的学校文化，学校是否有一个共享式领导责任机制。学校空间和资源的使用要充分照顾到学生的发展需要，有助于教学实践的展开和学校共同愿景的实现。行政管理和教学管理属于平等合作的关系。
一般而言，学校学习型组织的创建还包括一个校内的促进者和一个校外促进者。校内促进者一般可由一位行政负责人担任。这样做的明显优势是他能为团队学习、组织学习提供空间和时间保障。校内促进者的作用是联络、促进，而不是指示、监管。他应该是一个积极的鼓动者，优秀的沟通者和组织者。校内促进者还要确保组织学习信息的畅通。保证组织与教师的沟通顺畅，向校外促进者传递组织学习的信息，同时也转达校外促进者的反馈和建议。校外促进者可以来自大学，其作用是非常重要的，他应是学校学习型组织的一个学习伙伴。他要有能力建立一个气氛融洽的环境。在这里，人们能够自由地表达他们的思想。不管教师的个性差异有多大，他要使团队能团结在一起，使每一个人都感受到自身价值。作为一个挑剔的“旁观者”，他要能给团队提供新的观念。如果没有校外促进者的支持，组织学习的开展将会很艰难。
二、发端阶段
首先要对学校目前的状况做一诊断性审视，资料由校内促进者和校外促进者来收集和分析。调查了解：1)学校当前的发展状况，如学生的成绩和教师的满意度；2)领导的影响力，如校长是否有号召力，教师是否可以参与学校决策和问题解决，学校是否已经拥有共同愿景，学校是否每天面向全体教师通报学校情况，学校是否安排了专门时间、场地和资金用于支持教师学习等；3)学校学习团队的凝聚力状况，如教师是否经常有正式和非正式的彼此交流沟通的机会，教师是否彼此尊重和信任等；4)教学理念和方法的先进性，如学校是否有一致的对有效教学理念和方法的理解。这个调查可以让校内促进者、校外促进者了解学校目前的发展状况和教师、学生的真实需要。
从怀特洛克州立中学的情况来看，消息并不太乐观。一位教师这样回忆：“收到的资料让人震惊……当我们收到调查结果反馈的时候，不能不为如此消极的消息而震惊……”资料表明：1)作为一个学校整体和一个由全体教师组成的专业共同体，它缺乏凝聚力，教师普遍认为自己不被学校重视；2)校内教师间冲突的解决过程存在问题；3)学校缺乏共同愿景；同时，学校没有对有效教学的特征形成一致的意见。
在审视这些资料时，要由校外促进者主持全体教师开讨论会。讨论的目的是帮助全体教师确立共同认可的有效教学的标准。这一议程可能会遭到某种程度的抵制。不过，在怀特洛克中学出现了一个令人欣喜的结果，即一群教师因对某些同事的教学行为不满意，试图进行教学革新而志愿组成一个团队，准备建构共同愿景和行动计划。这个团队后来成为该校学习型组织的核心。IDEAS就是应该由这样一个教师管理团队来协调。教师管理团队的工作原则是：不求全责备，相互信任，合作发展。
教师管理团队可由经验丰富的、经验欠缺的、校内不同岗位的教师混合组建而成，其成员可以具有不同的经历、背景和信仰。这种做法是怀特洛克中学的学习型组织构建过程中一个很有意义的因素。在这个团队中，年轻教师的现代理论视野、充沛的精力和工作热情，为年长的同事所看重。而年轻教师看重那些老教师的专业知识深度，以及他们建构学校共同愿景的能力。团队成员的选择并不依据其先前的地位，说明学校对IDEAS的控制并不是非常严密，从而使教师对这一团队产生信任感。如果进行“精挑细选”，也许就不可能有这么强的凝聚力了。通过志愿参与组成团队之后，教师们开始了一个有“丰厚报偿”的专业发展之旅。
三、建构学校共同愿景阶段
学习型组织的一个重要特征是拥有共同愿景。成功学校的运作应该首先树立一个共同的、目标远大的愿景。这种愿景是由学校领导和所有成员培育和建设的，是在全体教师个体的真心向往和最高愿望的基础上整合而成的。制定学习型组织的共同愿景要特别注意整体协调。整体不协调的团体，许多个人的力量会被抵消浪费掉。当一个团体的方向一致时，就会调和、汇聚个别力量，而使整体的力量充分发挥。在具体的操作中，学校愿景的制定一般可分为“各自表述”、“文字汇整”和“愿景定案”三个阶段。
共同愿景为全体提供一套规范，来界定教师做什么和怎样做。它不是对教师的命令或控制，而是促进和支持。它能让全体教师主动而真诚地奉献和投入，而非被动地遵从。它应该体现在全体教师每日的行为中，通过它，学校可以挖掘所有教师的最大潜力，推动教师整体进行更高水平的学习。共同愿景能促使专业组织不断提升自我意识，不断进行自我反省，同时也推动成员不断进行知识更新和专业发展。
怀特洛克州立中学IDEAS团队通过与全体教师的协商，并在校外促进者的帮助下，开发出学校的共同愿景和1999年的行动计划。在1999年，怀特洛克州立中学教师管理团队构建了学校共同的愿景：使人人都成为一个终身学习者；使学校学习型组织中的人生活更充实；使通向未来的道路更广阔。
为了具体指导实践，怀特洛克州立中学的教师管理团队还设计了支持学校共同愿景实现的一系列概念和对应的问题，让教师在组织学习中自我反思以不断进步。自我意识：这段经历告诉我哪些有关我自己的情况？批判型反思：我为什么做这个？个人发展：这段经历如何促进我的发展？沟通：我如何能表达我所知道的？合作：我们如何在这段经历中相互学习？运用：如何在现在及以后运用学到的知识？充实社区：如何充实我们学校社区的生活？未来方向：学习在未来会是什么样子？
团队成员表示，作为个体参与开发学校共同愿景的过程，就是一个学习的过程。这包括：课堂教学实践遇到的挑战；相同专业和不同专业间的对话；促进专业发展的新的策略；对其他教师的思考方式和教学方法的理解等。
四、团队学习阶段
首先，构建学习型组织要求全体教师在各个水平上集体寻求解决实际问题、实现共同愿景的途径。例如，讨论修改课程表或建立新的教学监控程序。其次，学校还要为教师的学习提供必要的支持，与组织学习有关的支持主要有两类：结构条件和人际关系。结构条件包括时间的使用、沟通的程序、学校的规模、教师专业发展计划。人际关系包括积极进取的教师态度，互相尊重、信任以及团队内积极的关怀、爱护。第三，教师之间要分享学习所得。学校要为教师创设多种交流的渠道并鼓励教师在实践中不断沟通。通过这种相互交流，教师们可以建立起彼此间的尊重和信任。教师集体研究教学实践，也就能更有效地提高教学质量。沟通方式可以采取定期反思性会谈，也可以是讲座、论坛、讨论、合作研究、行动研究、网上交流等。
怀特洛克中学教师管理团队开展具体行动计划的过程并不轻松。关于如何推动他们的教学和学习，每个教师有每个老师的想法。团队不得不经常面对模棱两可等不确定的状况，有时甚至会迷失方向。但是，通过不断加强专业对话，他们取得了较大进步。团队成员尊重这样一个事实：任何人都有权力表达所想。在团队中，能看到每个人的观点，这是相当不错的机会。通过沟通，能明白差异是什么，以及为什么会有这样的差异。
五、推广和维持阶段
团队学习要拓展为组织学习，这就要求致力于组织学习的教师做出极大努力，把共同愿景和组织学习的理念推广至全校范围，形成全校教师的共同参与、共同学习的氛围，初步形成学习型组织。只有这样，才能真正带动全校教师专业共同发展，进而将教学水平提高到一个新的层次，实现创建学习型组织的根本目的。这需要学校领导和相关教师的艰苦努力，因为在全校教师中形成向心力、凝聚力绝非易事。
学习型组织的维持同样是一项艰巨的任务。学习型组织创建成功不意味着工作的结束。它还需要学校领导和教师继续努力、励精图治，不断付诸心血，让它随着时间、形势的变化而不断更新。
怀特洛克中学创建学习型组织的模式与其他模式的最大不同之处在于，它采取的方式是从最热衷于改革的教师团队内部开始发动，然后逐步推广到全校。这样做在创建学习型组织的初期更具有操作性，也说明创建学习型组织不可能是一蹴而就的。
教师管理团队的试验成功以后，他们就策划把学习型团队延伸到全体教师，这样才能达成IDEAS项目的真正目的。当团队和校内促进者以非常激动的心情，试图向全体教师“传授”他们的学习方式时，这种传达信息的方式和时间的安排，使推广过程在开始阶段效果并不明显。这需要团队以平和、平等的姿态主动去发动其他教师，这一过程的时间可能会比较长。
教师管理团队的成员相信，虽然传播工作不很顺利，但只要讲究策略，成功是可能的。所以，在把相关信息正式传达到全体教师那里之前，他们还对团队外教师对教师管理团队的看法进行了调查，发现主要有5种不同的观点：1)忙于其他事情。“我已被我自己领域的课程开发忙坏了，没有兴趣和时间去参与这一过程。不过，尽管我忙，我有兴趣知道这一过程的进展情况”；2)对这一活动知道不多。评论认为，相关信息虽然已在全体教师大会上公布，但是消息不通畅。“你可能开始会听到一些事情，但是在很长时间内就再也听不到消息了。倒是经常听到这样的话：除非你直接参与，否则它不会对你产生太大的影响”；3)我正在做一项重要工作。这些教师相信：他们正在做一项重要工作，正在使课堂教学获得进步。他们不想看到更多的创新，而认为应该把精力放在加强已经获得的东西上面。他们可能坚持认为，他们已经做得够多了。这些人支持变革，但认为他们已经在做“团队所建议的事”；4)感觉被排除在团队之外。 这种人对能够真正参与到团队的活动中感到怀疑“他们似乎在进行秘密的活动”；5)欣赏这项工作，并想知道得更多。他们对这一过程所产生的成果非常感兴趣，认为能从一种不同的视角去审视自己的实践。“我已经注意到了学校文化中逐步出现的变化，也更愿意去讨论变化，因为人们开始试验新的事物，正在做更多的事情来提高学生的学习水平”。通过这个调查，团队认为，他们的推广工作会很艰难，但的确有成功的可能。
随后，他们向全体教师作报告，解释他们已做过的事情，以及它对教学和学习产生的巨大影响。他们邀请团队外的教师参加一个“辅导者一被辅导者(mentor-mentee)”结对拓展试验，让一位IDEAS团队成员和一个或两个团队外教师搭档来面对这些新的概念和问题。或者由团队外教师志愿选择他们愿意与之一起工作的IDEAS团队成员。最后，这项试验被扩大到全校范围。12位教师汇报了如何运用这些概念和问题取得成功的经验。但是有趣的是，他们在运用这些概念时，没有两个人的具体做法是完全相同的。这个结果也显示，IDEAS在制定组织学习框架时特别重视它的灵活性。也就是说，在使用这个框架时，不同教师应该根据不同的情境和背景，使用不同的方法来计划、评价和指导教学实践。
随着时间的推移，怀特洛克中学绝大多数教师已经认识到，他们的工作指向日趋一致，这个方向就是他们的共同愿景。他们正朝着共同愿景努力学习、勤奋工作。至此，一个学习性组织可以说初步形成。目前，怀特洛克中学学习型组织正处于不断发展、完善之中。