“品牌联营”模式对百货店业态的质疑，本文主要内容关键词为：百货店论文,业态论文,模式论文,品牌论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、问题的提出
我国零售业态意义上的“百货店”是从1992年新加坡财团投资的燕莎友谊商厦开业，以及日本伊势丹、台湾的太平洋百货、香港的新世界等国际知名百货店相继在我国大陆开店后开始发展起来的。这些百货店以其豪华的设施、高档时尚的商品、优质的服务和高端的价格，向消费者展示了“百货店”这一零售业态的典型特征。随后，各地陆续有精品百货店开业，如北京的燕莎、赛特，南京金鹰，哈尔滨松雷，大连友谊，西安世纪金花，青岛伊都锦、海信广场，昆明金龙，长春卓展等。这些百货店普遍放弃了传统的自营方式，采取“品牌联营”的经营模式。从本世纪初开始，由传统国有百货商场（即业种意义上的“百货店”）转型后发展起来的大型百货店（如大商、广百、王府井百货、上海百联、欧亚等）也出现高级化的趋势，并且普遍采取了“品牌联营”的方式。调查结果显示，访谈对象中95％的百货店以“品牌联营”为主营模式。这表明“品牌联营”已经成为我国百货店业态的主流经营模式。
所谓“品牌联营”模式，是指以招商的方式引入知名品牌，由各品牌代理商分别负责具体的日常经营，店方负责商店整体的全面营运管理，除收取与面积、位置有关的场地使用费、物业管理费等固定费用外，最主要的特征是实行保底抽成的结算办法①。这种“品牌联营”制的登场，将对传统百货店业态产生怎样的影响？分部门管理方式这一业态创新的核心技术是否不再有意义？这一新的经营方式是否改变了百货店业态的本质特征？业态研究对这些问题是无法回避的。
二、文献回顾
关于百货店业态的基本特征，国内外学者的观点基本是一致的。小西滋在《最新商业辞典》中对百货店业态特征的描述是：“销售的商品包括衣食住等多种多样，提供面对面销售等多种服务，独立核算的分部门管理，不是租赁卖场的集合，而是单一资本的、具有统一性的大型零售店。”[1]266 池尾恭一在《商业学》中对百货店的描述是：“就像其名称department store一样，百货店具有按商品类别构成的部门组织，采取以部门为单位进货、管理、销售的方式。……把以选购品为中心的种类繁多的商品集中在一个建筑物中经营，消费者可以在一次购物中对各种商品进行比较购买。百货店在大城市的中心区设址，作为近代最早的重要零售流通革新，巩固了其地位，店铺规模不断扩大、豪华，成为现代大城市的象征。”[2]136－137 巴里·伯曼（Barry Berman）和乔尔·R·埃文斯（Joel R.Evans）对百货店业态的概括是：经营广泛类别商品和服务（既深且宽）的大型零售单位，这些商品和服务因购买目的、促销、顾客服务和控制的不同，分为若干独立的部门。它为各种一般商品提供更大选择性，经常在购物中心或商业街充当主力商店。[3]133 罗桔芬观察了美国的百货店，概括其特征为：百货店一个突出的特点就是分成若干个不同的部门来经营，有一位总销售经理负责商店的商品规划。每一个部门有一位部门经理，也称采购员。部门经理在销售、陈列等方面有相当大的权限，每一个部门像一个独立的商店。部门经理向总经理负责。采购是商店经营中相当重要的职能，因而部门经理的主要职责在采购，尤其那些负责高度流行化商品部门的经理，更要用大量精力于制定存货政策。[4] 更多的文献描述也是大同小异，对于百货店分部门管理和提供高级服务的特征是没有疑义的。石原武政解释了部门管理的原理：“不同业种的商品经营技术和专门知识各不相同，因而客观上限制了零售商自由地增加经营品种。若想突破这一限制，就必须发明一种新型的管理技术，让一个企业能够同时经营多种商品。这个技术就是百货店的‘部门管理技术’。”[5]117 而提供高级服务是百货店业态区别于其他大型综合零售业态的最基本要素。
对于百货店业态特征的发展与变化，巴里·伯曼和乔尔·R·埃文斯在同一文献中提到：“……与专业店相比，传统百货公司通常更依赖出租商品部；信用交易更多；……享有较高的销售利润率。”[3] 池尾恭一提到，日本的百货店在大型专业店的竞争下，经营的商品逐渐缩小到服饰、化妆品等很少的时尚商品类别上。从单纯购物功能扩展到文化娱乐休闲等功能。选址从城市中心转移到郊外购物中心。增加了厂家委托销售和厂家派遣店员，与此同时也削弱了自身的商品计划控制权和对信息的控制。[2]
无论从文献还是从现实的观察中都可以看出，百货店的业态特征并不是静态的，在其自身的不同发展阶段，或者在一国经济的不同发展阶段，以及对其他竞争业态作出反应后，百货店的业态特征都会有所变化。阪田隆文从业态发展动态的视角，通过对日本百货店100年历史的研究，证实了这一点。即“百货店这一业态的定义是随着时代而变化的。”[6]
关于百货店业态的标准，不同国家如美、英、法、德、日、荷等国都有不同的规定，包括营业面积、经营商品类别、销售方式、雇员人数等，多为统计意义上的规定。[7]40 我国零售业态分类标准对百货店的规定是：在市、区级商业中心，历史形成的商业集聚地选址；目标顾客以追求时尚和品味的流动顾客为主；营业面积6000—20000平方米；经营商品的结构具有综合性，门类齐全，以服饰类、鞋类、箱包、化妆品、家庭用品、家电为主；采取面对面的柜台销售和开架销售相结合的售卖方式；注重服务，设餐饮、娱乐等服务项目和设施；管理信息系统程度较高。② 国家的业态分类标准，由于主要是出于政府管理的目的，所以只是规定了百货店业态外在的形式特征，没有涉及业态管理核心技术层面的本质特征。
本研究所关注的百货店“品牌联营”制，并不是我国独有的经营形态，欧美各国、亚洲发达国家和地区的百货店也采取这种经营方式。只是欧美国家与亚洲国家在自营商品比率上有所不同。但从文献成果来看，“品牌联营”并没有得到学者的广泛关注。“品牌联营”制否定了分部门管理的业态核心技术，使百货店作为大型综合零售业态存在的理论依据受到置疑。
三、“品牌联营”模式的管理运作方法
1.“品牌联营”制百货店的利润来源
传统自营模式下，百货店的利润来自于购销差价。而“品牌联营”百货店利润的实现，是依据与品牌商签订的“倒扣保底”协议。“倒扣”是指百货店按品牌专柜的销售额收取一定比例的提成作为自己的收益；“保底”是指品牌专柜必须承诺每月（具体的时间期限各商场有所不同，通常以月计算）至少实现一个双方约定的最低销售额，即使品牌专柜没有达到约定的销售额，百货店也要按约定的最低销售额计算提成，以保证百货店的基本运行费用。为了确保销售数据的准确，百货店均采取统一收银，使各类销售数据在计算机系统中得以体现，真实地反映日常销售，并据此分析品牌专柜以及整个卖场的经营状况，及时推出各类促销活动，定期清理经营不善的品牌商。这种协议显然对店方有利，使其利润有所保障。
2.“品牌联营”制百货店的业务范围
百货店采取品牌联营模式之后，业务范围也发生了很大变化，完全不同于以往自营时分部门管理的进、销、存业务了。主要包括以下业务内容：
一是市场定位。这是所有店铺经营的首要工作，品牌联营制百货店当然也不例外。通常百货店是将高档消费市场确定为目标市场，围绕这一市场定位策略，再对自身的功能进行附加定位。除了提供购物、休闲、娱乐等功能外，更注重对顾客追求时尚的引领，从而引发有关商品定位、服务定位的一系列迁移与提升，不再追求传统百货店的大而全，更注重建立概念，理出主线，然后按照这一定位去组织商品，找出商品种类间的内在联系，以此有效构建主力商品，进而再考虑辅助商品和关联商品。品牌联营制百货店的这些工作是围绕品牌展开的。
二是招商与品牌管理。百货店在自营模式下，市场定位主要是通过“备货品”即商品构成来体现的。在品牌联营模式下，定位则是通过招商过程中的品牌筛选来体现的。因此精品百货店的招商工作主要集中在遴选目标品牌并与供货商进行有关扣率和合作条件的谈判。为规避道德风险并实现高度专业化，多数品牌联营制下的百货店采取了招商与经营分离的制度，成立相应的部门，负责具体招商工作。部门内专业人员根据公司的定位策略，对具有合作可能的品牌进行甄选，确定初步合作意向后，双方就具体的合作问题进行磋商，谈判基础是百货店的相关指导原则和制度。对进店的品牌，根据品牌业绩实行品牌级别差异[8] 的分类管理。
三是卖场布局与环境管理。“品牌联营”制百货店立足于自身的形象定位，依据卖场内的动线以及卖场面积，在对不同业种作出空间规划的基础上，对同一业种所要引进的具体品牌做基于市场细分的选择性规划，以确保整个卖场的高档定位和品牌力度，以及业种之间的关联与互补。品牌联营制下，品牌商负责该品牌场位的设计、装饰与商品陈列；百货店则主要负责卖场总体环境的和谐，营造烘托定位与促销主题的卖场氛围。
四是整体促销。传统自营百货店由于是自己负责商品的进、销、存，所以在促销上作多大的投入都是可以理解的。品牌联营制百货店虽然不具体负责商品的进、销、存，但促销却是其业务的重要部分之一，这与租赁制百货店有根本的不同。精品百货店的宣传促销活动，是由所有进店品牌商共同参与的集体经营行为。通常是依据相应的标准由百货店与品牌商共同承担促销费用。统一的宣传促销活动将各个品牌专柜的单独力量凝聚成一股强大的促销能量，激发目标顾客的实时购买欲望，提升单柜销售业绩的同时，塑造整体对外形象。这在一定程度上弥补了品牌联营模式下各品牌商独立经营决策导致的百货店整体品牌形象弱化的弊端。
此外，百货店还负责进店商品的质量把关；通过一定的业务流程，将商品的名称、价格、规格等信息输入计算机系统，以保证有效地控制销售终端；通过VIP卡制度建立顾客信息档案，进行顾客管理。而百货店传统的商品进、销、存业务，则完全由各品牌代理商负责。
3.“品牌联营”制的人员管理
在自营模式下，百货店配备强大的采购队伍和销售队伍。这些专业人员拥有相当的专业知识，熟悉产品、市场和消费者，百货店的经营能否正常运转，是否具有竞争优势，完全取决于他们之间的有效配合。而在品牌联营模式下，由于百货店自身不再负责进、销、存业务，所以不再备有采购员和售货员。从业人员仅限于管理人员，他们不直接参与百货店原本最重要的一线销售和待客业务，只为各品牌专柜的销售工作提供指导和服务，并对其进行定期、不定期的监督和检查；而从事一线销售工作的营业员基本上都是由品牌商选派，品牌商负责他们的辞聘、调动、薪酬及专业培训，百货店会在招聘时提出统一条件，对售货员就百货店的企业文化及规章制度等进行岗前短期集中培训。
四、“品牌联营”提出的问题
1.对“部门管理”核心技术的否定
百货店英文叫做department store，即部门商店。“部门管理”是百货店业态的最主要特征，也是其经营的核心技术。所谓“部门管理”，即百货店按商品特性分成若干商品经营部门，独立经营、独立核算。部门经理是该部门商品经营的专家，具有绝对的经营决策权。通常零售店铺的经营，由于经营资源的特定化，即技术、设备和知识的限制，不可能无限地增加经营商品的类别。追求备货的宽度，便会损失备货的深度，反之亦然，二者不可兼得。而百货店恰恰是运用部门管理技术解决了这一难题，兼得了备货的深度和宽度，既保证了百货店商品种类的综合性，又保证了经营运作以及服务的专业性。
实行品牌联营后，百货店的经营焦点由商品品种转为品牌。调查对象中，几乎所有的百货店，都实质上取消了采购部，多改为招商部，个别有挂采购部牌子的部门也并不具有商品采购职能了③。由于商品的进、销、存业务都转移给了品牌商，百货店原有负责采购、销售的专业人员和部门便失去了存在的意义，从而也导致了百货店组织机构的变化。“部门管理”不再是百货店的业态特征了。与此同时，由于某些品牌实行多品种战略，同时生产几个类别的商品，这些商品如果是在传统自营百货店中，要由不同的商品部门来经营，而在品牌联营制下，则不分类别均由同一个品牌商来经营。由于这类品牌的引入，百货店原有的部门界限更加模糊了，实际上部门管理技术已不复存在。
随着家电、家居、办公用品、玩具等大型专业店的兴起，精品百货店经营范围的缩小已成趋势，其综合性这一特征也逐渐淡化。这恰恰应验了霍兰德（Hollander）的“手风琴”假说。④
2.“服务集约型”业态特征的变异
百货店是服务集约型的业态，面对面的优质服务是精品百货店的重要特征，接待顾客是百货店服务的核心环节，因为95％的顾客认为零售业营业员的服务质量是决定其是否购物的重要因素。[9] 百货店通常是以单店规模效益和商圈辐射力来决定其盈利能力的，所以决定了其商品构成以高毛利低周转的选购品（shopping goods）为主，从而也决定了百货店必然商品高档化、店堂豪华化的趋势。高级服务是高档豪华店铺印象⑤ 的重要构成因素。所以，百货店的待客技术和对导购员、售货员的管理是至关重要的。传统自营百货店对营业员进行统一的教育和培训，系统地教授商品知识，营业员在精通本柜组商品知识的前提下，还要了解整个部门甚至是整个百货店的商品知识，人员可以顺畅地在部门内甚至是店内合理流动。培训还有效地强化了店铺的服务宗旨和服务特色，使服务人员具有强烈的店铺归属感，他们通过与顾客的直接接触，树立店铺形象，展示店铺魅力。同时，百货店可以通过工资、奖金（红利）等激励机制，有效地调动其工作热情，也可以凭借店铺制度对其行为进行有效的约束甚至是制裁。
在品牌联营模式下，营业员的业务培训大多是由各品牌代理商来负责，营业员只熟悉本品牌的商品知识，没有必要了解其他品牌。百货店对营业员的培训仅限于店史、店规等内容。店方虽然试图培养营业员店铺意识，但由于工资、奖金、绩效考核等约束激励的权利都在品牌商手中，百货店的努力往往是事倍功半，收效甚微。营业员在接待顾客时，无形中代表的不再是百货店，而是商品品牌。例如，在深度访谈中，多数百货店的管理者认为，尽管对售货员的工资奖金激励不在店方了，但从招聘到日常培训，店方都是深度介入的，可以保证对营业员的约束和激励。不过被访者同时也承认，约束只是要求售货员不违反纪律这一很低的底线，想让售货员为购买其他品牌商品的顾客提供帮助，只能通过教育。而售货员基本上认为自己代表商品品牌，不代表百货店。⑥ 即使经营的商品中没有顾客满意的款式或规格，售货员也不希望顾客去其他品牌选择。也就是说，品牌商的售货员不会考虑百货店总体的顾客满意，而只考虑品牌自身的利益。对于百货店来说，一线营业员一旦失去了对企业的归属感，企业文化和经营理念便失去了载体，结果必然是店铺特色的丧失。另外，售货员无法推荐各种品牌的同种商品，消费者无法集中比较，也会增大比较购买的成本，直接感觉到服务质量的损失。
零售店的非价格竞争导致服务的高级化（包括店内的装修装饰，增加新的服务设施设备等），为了消化掉增加的成本，经营高毛利低周转商品的趋势加强，这反过来又进一步要求服务的高级化。麦克奈尔（M.P.McNair）在“零售之轮”理论⑦ 中揭示的正是这一规律。也就是说，百货店的店堂豪华化、服务高级化，是具有来自业态内在驱动力的。例如有些发达国家的百货店打破原有的业种分类管理，改为“生活提案”⑧ 式的品类划分；提供全程导购陪同服务，VIP顾客的售后跟踪服务；日本的大丸百货店甚至建立了高级会员顾客家访制度，为顾客提供个性化的生活提案设计。品牌联营制百货店在提供上述高级化服务时显然存在制度性的障碍。精品百货店在“品牌联营”模式下是否还能进一步增强其非价格竞争优势，成为值得研究的问题。
3.对百货店战略营销体系的冲击
百货店走过一个多世纪的历程，已发展成为十分成熟的业态，长期应对业态内和业态间的竞争及不断变化的消费者需求，形成了一套完整的店铺战略营销体系，如图1所示。从图中可以看出，百货店由自营模式转为品牌联营后，第一层次的高层战略管理中“生活提案战略”的实施，会因品牌商强调各自品牌理念和形象而受到阻碍。第二层次的战略营销中，原来由店长、商品部长实施的“分期付款策略”“陈列策略”“演示策略”“时尚顾问策略”“待客服务策略”等，也因部门管理方式的瓦解而无法作为店铺总体的营销策略来实施。第三层次的商品购销管理在品牌联营制中已不复存在，各季节商品的备货和销售计划由品牌商各自分别管理，其中“各季节促销计划”虽然由百货店统一策划，但已并非原有意义上的季节商品促销。百货店原有营销体系中的“商品购销管理”被品牌商管理所取代，原来百货店技术性最强、最能体现现代化零售管理水平的进、销、存业务，被排斥在品牌联营制的管理体系之外。针对每一单品而言，百货店不再是备货最终环节的主体，不再履行完整的备货职能。在这种情况下，百货店是否还会有技术创新和技术投入的动机也有待探讨。
注：画线强调部分为品牌联营后百货店的战略营销体系中无法有效实施的部分。[11]
图1 百货店的战略营销体系
商品结构是构成百货店个性化、差异化特征的主要因素，通常是依靠自行采购商品来实现的。品牌联营制后，百货店放弃了自行采购商品的职能，转向对高端品牌的争夺，店铺备货由商品品种组合变为品牌组合，而品牌数量的有限性使同档次的百货店零售组合趋同，个性化、差异化特征难以体现。
五、结束语
从以上的探讨可以看出，精品百货店的经营采取“品牌联营”模式后，原有的业态核心技术在弱化。百货店凭借交易优势，将经营风险完全转嫁给了品牌商。与此同时，百货店也失去了技术创新的动力和原有的业态特征。“品牌联营”模式是百货店这一业态的进化还是退化？部门管理的专业性职能移交给品牌商是否顺理成章？百货店备货趋同，个性消失，是否是由“品牌联营”制直接导致的？这些问题有待后续的研究进一步讨论和求证。
［基金项目］清华大学中国零售研究中心“中国零售业态适应与成长问题研究”课题（2006）
注释：
① 这与只单纯向代理商或经销商出租营业场地，按位置和使用面积收取租金，其他一概不管的租赁模式有本质的不同。
② 参见商务部关于贯彻实施《零售业态分类》国家标准的通知，商务部商建发［2004］390号档。
③ 据调查。精品百货店的自营商品一般不到5％，主要是食品部分，也有个别精品服饰品牌是直接代理。
④ “霍兰德认为零售商的发展模式，不一定仅使备货向扩大化、综合化的方向发展，还可能转而走向专门化经营。在某一时期内，有的零售商可能会增加备货种类，有的零售商可能会减少备货种类；也不断会有零售商退出或进入。现实的零售业，就像手风琴演奏一样时拉时收，运动不停”。参见文献[5]第117页。
⑤ 店铺印象（store image）是消费者综合店铺设计、备货、陈列、销售方法等特征，对不同的零售店所形成的印象。店铺印象是决定零售吸引力的重要因素。参见文献[1]第228页。
⑥ 其实，大牌化妆品，如兰蔻、高斯、资生堂、LV等品牌的售货员，会很自豪地告诉别人自己是为某某品牌工作；而非顶级服装品牌的售货员会认为自己是品牌商的员工，但会告诉别人自己在某某百货店工作。
⑦ “零售之轮”假说的大致内容如下：1.新业态以经营组织上的某种革新为基础，都是以低价格、低服务为武器加入零售业；2.如果新业态与原有的其他业态竞争（业态间竞争）获胜，更多的类似企业便会加入；3.企业数的增加，使同一新业态中的企业间竞争（业态内竞争）就会变得激烈起来，结果，各企业就不得不因提高服务水平而升格；4.随之而来的便是不得不提高毛利幅度和零售价格，这便为下一轮以低价格、低服务为原则的革新业态的加入创造了条件，即“零售之轮”旋转一周。这里所说的服务是包含“零售业随着商品销售提供给顾客的服务”以及改善备货两个方面的概念。参见文献[10]。
⑧ 按某种生活方式将一类商品组合搭配后展示给顾客。如白领上班类商品，晚会晚宴类商品等，将原来不同商品部经营的商品（如皮包、鞋子、丝巾等）放在同一处展示，强调销售的是一种生活方式，而非商品本身。