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为应对日趋增长的不确定性和波动性，很多公司试图提高预测能力和敏捷度。这两者固然都重要，但也都存在局限性。在快速变革的年代里，当预测之笔挥洒的墨迹刚刚风干时，写下的内容就已经过时了。尽管对市场变动反应迅速至关重要，但追求“完美的”灵活性和敏捷度代价高昂——如果这个目标有可能达成的话。 对在位企业而言，利用“战略期权”来对冲不确定性是一大补充措施，而且可能更有效。金融期权可以帮助投资者抵御风险，并让他们从证券和商品市场的波动中获利：战略期权也能够起到保护公司的作用，让它们笑对变局——无论是竞争对手的行动、技术方面的颠覆性进步、新市场崛起、需求突变还是其他始料未及的情况。利用战略期权，公司能够进行试水、节约资本以及延长最后决定期限，直到局势更加明朗为止。 有的战略期权早已被广泛使用，比如购买采矿权期权或锁定一架新客机的交货时段。但其他一些战略期权尚未为人熟知，或未被充分利用，下文将要重点说明的3种就在此列：临时组织、探索型收购和一次性工厂。 这3种战略期权的赌注都不大，完全可以让公司从中安然脱身。但企业确实要为其付出金钱代价，至少从短期来看，代价可能较高。因此，这些战略期权不太常用，很多高管认为它们是种浪费、颇具风险而且不够清晰。高管们往往希望能“一步到位”，而不愿进行实验。 但由于这3种战略期权须冻结的资本较少，而且当局势不利时更易解套，因此从长期看可以节约资金。同样重要的是，它们帮助公司学习和积累经验，让公司抓住可能错过的宝贵机遇。 某些机遇是无法在核心业务架构内寻得的，因为它们可能需要完全不同的能力或商业模式，这可能伤及核心业务。但如果某个机遇或威胁具有不确定性，为之单独打造永久性组织，从道理上很难讲通。成立临时组织是一种办法——让合同工和咨询师共同组建管理团队。此法能让新业务迅速展开，而且万一失败，也能够避免大规模裁员。等新业务成功了再聘用长期员工。 临时组织能帮助公司测试对竞争威胁的回应、评估新战略或概念、探索合资公司可能性，或者在不扰乱现有公司运营的基础上把握住转瞬而逝的机会。如果公司在优先事项上难以抉择，或者因为遇到不曾预料的对手，而必须采取迅速渗透市场的措施，那么临时组织不啻为一个好选择。 旅行网站Orbitz就是从临时组织开始建起的。（充分披露：波士顿咨询公司参与了Orbitz的创建，且与本文中提到的其他公司也有关联。）在1999年末和2000年初，航空运输业经历了缓慢增长期。当时达美、美联、西北、大陆和和美国航空这5大公司联合成立了Orbitz网站。Expedia和其他一些类似网站会向航空公司收取费用，才把该公司的航班放在有利位置；但Orbitz则对所有可选航班排序一视同仁（只有西南航空公司例外，因其不和第三方共享信息）。 5大航空公司认为这种价值主张能吸引顾客，而且不会与同类竞争网站形成捉对厮杀，因为根据它们的设计，网站只展示城市间最常飞的航班。 Orbitz的战略不错，但远不能保证成功，还需要建设新的IT系统，包括核心搜索算法；此外还要保证网站对用户友好，浏览方便。以上两点都需要投入大量时间和金钱。此外，为了与Travelocity和Expedia竞争，Orbitz必须迅速成长，因此没有太多时间征询顾客对网站的反馈。如果网站失败了，那么合伙人就会被高昂的资产缠身，而且不得不贱卖这些资产，还要遣散员工。 因为5家航空公司都是竞争对手，因此它们否决了在其中某一家组织内孵化新网站的想法。它们还意识到，传统的初创模式——根据业务创建一一聘用员工耗时太长。因此，它们创建了一个临时组织，该组织的员工大多是合同工，以及来自专业服务公司的管理者，工资是长期员工的2到4倍（排除全职员工享有的福利）。Orbitz最早从BCG聘请了五位管理者，监督运营、财务、IT、公司拓展和人力资源；最终发展到包括律师、会计、工程师、IT开发人员和人力资源专家在内的60人。在网站创建了三个月左右后成功在望，Orbitz开始聘用长期员工取代合同工，该过程耗时半年。 临时组织成效卓著。从创建直至盈利能够自给自足，Orbitz耗费的总成本约2.5亿美元。2004年Cendant以12.5亿美元的价格收购了Orbitz，合伙人获得了10亿美元净利润。 探索型收购 希望通过收购使业务多元化的公司面临很多风险和未知数。诚然，收购是进入市场，获得新顾客、技术专业知识以及业务线的速成方法之一，但往往免不了极大的整合挑战：而且众所周知的是，收购的失败率颇高，对非核心市场中的大笔交易而言更是如此。 而规模较小的收购，失败成本更低，而且整合速度更快。利用小规模交易扩展新地盘的公司有很多，但我们并未发现很多公司利用小型收购作为拓展新业务的低风险途径。最佳途径是，以那些能让公司发挥现有优势和能力的补充市场为重点。 如果收购的规模较小，而且被视作一项目标明确的实验，那么就能更好地避免落入合并的陷阱。小型收购提供了学习机会——先会走，才能跑。如果收购后的公司没有产生价值，放弃这一项目的痛苦也相对较小。然而，如果收购成功让母公司在新领域获得一席之地，也就为母公司收购更多补充业务，进而成为市场领导者构建了基础和框架。 位于美国麻省Chelmsford的Brooks Automation就采取了上述方法。作为制造商，Brooks在以下领域中领先：半导体制造业中使用的精确物料搬运设备、环境控制工具以及子系统元件。21世纪伊始，行业增长放缓，业务周期性增强。为应对这些趋势，Brooks开始考虑业务多元化，进入更具潜力的领域。管理层很清楚很多大型多元化项目具有的挑战，而且结局糟糕（尤其是那些涉及并购的项目），因此采取了战略期权途径。 在梳理了全部能力之后，Brooks决定，其能力（在精准控制空气和温度条件下，在科研低温室内环境中搬运物料）可以应用到蓬勃发展的生命科学上，尤其是制药和生物技术领域。当时的生命科学研究者储藏制剂和组织样本的条件和家用冰箱没什么两样，而且缺乏控制导致温度波动，可能会干扰细胞活动。物料运输、贮藏和记录全部靠手工完成。制药和生物技术研究者们对这种状况十分不满。除了自动化之外，Brooks的设备还能记录全部制剂和样本测试的移动和放置数据——这是极其重要的优势，因为诸如美国食品药品监督管理局等监管者十分强调物料“可追溯”的重要性。 Brooks的管理团队意识到，生命科学市场看似前途光明，却与半导体行业差异很大。后者高度集中在地理位置密集的少量制造商和设备供应商之中。此前Brooks所密切合作的客户数目相对较少，而且往往将服务团队派驻在关键客户的公司，以便尽量缩短设备停工期——这也使芯片制造商能维持其所需的大批量和低成本。买家和其他决策者往往是集中在半导体工厂中的工程师。芯片制造商也会很早就开始计划资本投入，并让Brooks共同参与讨论，使其对未来需求心中有数。 对比之下，生命科学行业较为碎片化。设备制造商拥有数千名客户——他们往往是研究员和医生，而非工程师。买家和其他决策者也并不集中，而是分散在整条供应链中，包括出资者和监管机构。设备购买情况也更难预测，而且决策周期更短，因此计划产量也更困难。 Brooks作出了决定：须迅速行动胜过其他类似竞争对手，但没有足够时间从零开始建立完备的运营，因此进行了两笔探索型收购。2011年，Brooks花费300万美元收购了一家名为RTS Life Sciences的英国小公司，该公司拥有处理英国国民健康服务（NHS）医疗样本的合同。Brooks在同样领域以8000万美元购得拥有100名员工的公司Nexus。Nexus具有物料搬运设备，但对Brooks更重要的是Nexus在生命科学领域有客户经验。Brooks扩展了这一能力，进一步投入开发Nexus的产品线，并将大型公司的规则引入了这两家子公司中。 随着在生命科学物料搬运领域获得越来越多的订单，Brooks建立起了自信。在后来的4年中Brooks收购了4家公司（部分收购或完全收购），共耗资1.56亿美元。在该过程中Brooks也增加了一项新能力（零下150摄氏度低温技术），扩展了更多新服务和消费品，比如储藏容器。 如今，Brooks已是生命科学物料搬运领域的市场领头羊，该领域占到其5亿美元总营收的20%。Brooks计划在其他市场也采取同样途径：发现其能力的适用领域，收购小公司试水，通过转移其技术能力改善和拓展产品和服务，然后收购更多能补充并提升其市场地位的公司。 一次性工厂 在修建工厂时，为了降低单位制造成本，公司通常努力追求规模化和自动化。但先进的大型工厂造价昂贵且颇为耗时——往往在大批量生产时才能增加产能。当需求波动或不稳定时，这样的设施可能成为累赘。 在利润率高，先动者具有优势，或断货成本高的行业中，规模相对较小的“一次性”工厂是个好选择。一次性工厂能提供应对新市场中未知数的更佳实践，并能提供成本、产能和产品组合的早期数据，作为设计长期工厂的参考（在公司决定需要长期工厂的情况下）。 不可避免的是，一次性工厂单位制造成本高于固定厂房。不愿“抛弃”工厂正是很多高管不愿建造一次性工厂的原因。但其他的优势，比如更低的前期投入、更快的产品上市时间以及更强的匹配供需能力，都能抵消并超过建厂所增加的成本。 当然，公司也能通过外包，让生产更灵活。公司甚至可以通过购买期权来增加合同制造商的产量。但对于那些以专利生产技术或流程为竞争优势的公司而言，一次性工厂是不二之选。 一次性工厂的产能通常是长期设施的5%到10%，长期设施的建设需要数年，一次性工厂仅需数月。因为一次性工厂更小、可以建立在需求中心附近，帮助公司更好满足当地偏好，并降低运输成本——这一优势往往没有得到足够重视，尤其是在很多公司的物流成本远远超出生产成本的情况下（所购买的物料不计）。 我们有些同事在为一家美国大药企服务时，发现中国的一些药企正在利用低技术含量的一次性工厂参与竞争。该美国药企位于中国的工厂高度自动化，其设计追求大规模、灵活和低成本制造。但该中国工厂的成本结构固定，使用寿命长达30年。而中国竞争药企的工厂规模小、简单、人工操作、目标单一。例如，这家中国工厂依靠人眼进行反复查验，而没有使用计算机控制的流程监督设备。换言之，它们利用人力参与流程，进行尝试。如果需求未能实现，中国药厂损失也不会太重，只要变卖掉廉价设备，或拆除造价低廉的厂房就可以轻装前进。 模块化工厂是一次性工厂的变种，尽管通常它们并不属于“用后即弃”之列。模块化工厂在特种工厂提前组装，能极大缩短准备时间，很快投入运行。它的另一大优势是可以移动，能够被安置到具有短期需求的地点投产。如果当地的社会政治环境恶化，模块化工厂也可以被移动到更稳定的地点。一旦有足够的市场需求，它们就可被全球规模的工厂取代。 宝洁现在就利用模块化工厂生产表面活性剂等产品。表面活性剂是清洁剂、织物柔软剂、护发素、洗发水和牙膏中的常见成分。长期以来，表面活性剂都在大型工厂中集中生产，所使用的也都是几十年的老技术。但现在利用更环保的新技术，分散在不同地点的工厂也能生产表面活性剂，缩短了供应链、减少了反应时间，还降低了运输成本和投资风险。 执行上的挑战 当然，战略期权并非放之四海皆准的灵药，但根据我们的经验，它们确实功能强大，而且应用也远不够频繁。但在大多数组织中，识别和设计战略期权比执行更容易，主要原因在于管理层的抵制。以下是阻碍执行战略期权的3个因素。 首先，计算更高的近期成本比长期利润更容易。没有同样清晰的长期利润，公司如何能说清楚为何要利用战略期权？回顾过去的投资可能帮助高管克服这种反应：之前对需求的预估到底相差多远？低估需求和无法满足需求要付出的代价是什么？高估需求付出的资本成本是什么？如果过去因预测不准付出的代价高昂，那么高管层很可能更愿意选择战略期权。 第二，战略期权需要的能力往往是组织所缺乏的——而发展这些能力是个艰巨的任务。例如Brooks需要学习收购之道：如何发现具有合适技术和技能的目标，如何评估候选公司，如何交易，以及如何整合和管理收购来的公司。面对一次性和模块化工厂，长期以来专注于建造低成本全球规模设施的工程师必须学会不同的思考和设计方式。 最后，预测文化有很大的局限性。预测深度基于管理者的运营方式。多数组织未雨绸缪的方式是规划出高、中、低概率的情景。然后十有八九，组织会选择中等概率情景。我们并非主张放弃预测，而是建议公司应意识到预测的局限性。战略期权能帮助管理层节约在试图预见难以预测的未来上所花的时间和资源，让他们多花些时间理解正面机会和负面风险，以及如何降低这些风险。如果组织能开始设想如何以一种途径（例如一次性或模块化工厂）解决所有高、中、低概率的后果，那么战略期权就会更加受欢迎。 以上3个因素导致了公司的偏见，让它们不作为或处于“观望”状态，这样做可能并不符合其最佳长期利益。在很多情况下，那些能找到风险更低的方法来获得经验和市场情报，以及建立关系的公司，将能够击败谨慎有余却创意不足的对手。 然而，若想成功蜕变为能够在易变环境中采取主动的组织，需要多方面行动。领导者必须将战略期权引入他们与事业部和职能部门负责人的常规战略对话。对关键不确定因素的评估，以及应对方法的进展，在组织中须有专人负责，而且必须被整合到战略制定当中。 我们常被问及的一个问题是：公司何时无须考虑战略期权？我们的回应是，只要管理团队对任何回报遥遥无期，不确定程度高的投资挠头时，就应该认真考虑战略期权了。面对今日竞争激烈、波动剧烈的环境，战略期权往往是最佳选择。