杰克#183;韦尔奇管理思想评析，本文主要内容关键词为：杰克论文,管理思想论文,韦尔奇论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
杰克·韦尔奇，美国通用电气公司(GE)前首席执行官，被誉为全球第一CEO、二十世纪最杰出的管理大师。从1981年起的20年时间里，他使通用电气的市值达到了4500亿美元，增长了30多倍，把一个历史悠久的工业帝国，转变成为一个富有朝气与活力、善于变中求胜、发展潜力无穷的公司楷模，并连续四年被《财富》评为“全美最受推崇的公司”、被《金融时报》评为“全球最受尊敬的公司”。一时间，杰克·韦尔奇被中外企业家尊为“管理之神”，其传记《杰克·韦尔奇自传》更是被视为“CEO的圣经”。如何看待杰克·韦尔奇现象，他的管理经验及其提出的先进管理理念对我们有何启示?本文试图对杰克·韦尔奇的若干管理理念及其在中国的适用性进行剖析。
一、数一数二法则
20世纪80年代，作为通用电气公司的首席执行官，杰克·韦尔奇上任伊始便敏锐地察觉到，随着公司规模的扩大化和产品种类的多样化，通用电气在经营管理上所面临的几个关键问题日益凸显：第一、在公司销售额度增大的同时，每股红利并没有保持同步的增长，甚至公司的投资报酬率呈下降趋势；第二、在事业部数目猛增的情况下，事业部之间的资源配置冲突不断，此时，公司是需要一个分权式的组织机构以保持自治上的灵活性，还是建立一个集权式的组织机构以加强对整个公司的控制；第三、如何对付来自经济环境波动、技术革新和国际化等方面的新挑战。
通过对公司面临的行业环境、市场环境、公司资源及核心能力的分析，杰克·韦尔奇确定了通用电气公司的发展方向是“洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，并且坚持要在自己进入的每一个行业里做到数一数二的位置——无论是在精干、高效，还是在成本控制、全球化经营等方面都是数一数二，或在某项边缘科技方面遥遥领先。”这便是杰克·韦尔奇提出的著名的数一数二法则。最终目的就是“成为数一数二不仅是一个目标，它还将促使我们拥有一系列在世界范围内独一无二的业务，即使在10年以后也不会落伍。”通用电气后来的发展和成功，见证了数一数二法则的科学与正确。
在坚定实施数一数二发展战略，建立、巩固企业竞争优势的过程中，杰克·韦尔奇采取了最为直接的方法，即出售和并购。杰克·韦尔奇对通用电气已有的业务单元进行了一系列的整合，果断淘汰了一些虽在赢利但已过时的业务，只保留那些在市场上占统治地位的业务，要求GE所有的事业部都要变成市场上的第一或第二，否则就将其出售或关闭，从而实现使GE成为全球最具竞争力公司的目标。他曾背负巨大压力先后出售了作为通用电气象征的但是从长远来看可能会遭遇激烈竞争、难于保持竞争优势的空调业务、家用电器业务以及具有比较好的现金流、但是与通用电器公司经营理念相冲突、不具有利润持续增长特点的犹他国际公司。在实施收购兼并的时候，杰克·韦尔奇
坚持“如果不具有竞争优势，那就避免竞争”的原则，寻找可以最大限度避开国外竞争者(主要是日本)的行业。
数一数二法则给通用电气带来了巨大的成功，使GE在成为全球最具竞争力公司的道路上不断前进。但在1995年的一次培训课程中，一位陆军上校质疑了“数一数二”的市场战略，提出“GE众多的高智商管理人员足以聪明到把他们的市场定义得非常狭窄，狭窄得他们可以稳稳当当地保持住‘数一数二’的位置”。这引起了杰克·韦尔奇的极大关注，要求“对现行产品市场全部重新定义，从而使得没有一家企业的市场份额超过10％。这将迫使每一个人以全新的态度看待他们的企业。这是一次极其重要的拓展思维的实践，也是我们在拓展市场方面的一个重大突破。”重新定义市场的行动，给GE提供了更大的成长空间。
杰克·韦尔奇的数一数二法则给我们提供了很好的借鉴。在国企改制和企业国际化的道路上，精干主业、提升企业核心竞争力，将是永恒的主题。在国际上有影响的大型企业一般都要开展多元化经营，以便参与更多的市场竞争、获得更多的成长空间和分散经营风险。但是企业开展多元化经营往往是馅饼也是陷阱。在经济全球化的形势下，二流的产品与服务将不能生存，只有那些坚持第一、低成本高品质以及在市场定位中拥有绝对优势的产品与服务，在市场竞争中才能胜出。但对我国更多的中小企业来说，在确定市场战略时要根据企业的实际情况和竞争能力，不可盲目地追求数一数二而错失市场机会。
二、激活团队的“活力曲线”
在一个拥有30万员工和4000名高级经理的大企业里，如何培养、造就一流的人才，打造一流的团队?杰克·韦尔奇提出了一种称之为“活力曲线”的游戏规则。每年，要求每一家GE公司为他们所有的高层管理人员分类排序，并强迫每个公司领导对他们领导的团队进行区分：在他们的组织中哪些人是属于最好的20％，哪些人是属于中间大头的70％，哪些人是属于最差的10％，最好的和最差的都是谁——包括姓名、职位和薪金待遇。表现最差的员工通常都必须走人。
另外，他把员工分为A、B、C三类。A类是指这些人：拥有GE领导能力的4E：有很强的精力(energy)；能够激励(energize)别人实现共同的目标；有决断力(edge)，能够对是与非做出坚决的回答与处理；最后，能坚持不懈地进行实施(execute)他们的承诺。B类员工是公司的主体，也是业务经营成败的关键，公司往往投入极大的精力来提高B类员工的水平，经理的工作是帮助他们进入A类。C类员工是指那些不能胜任自己工作的员工。
“活力曲线”，把优秀、一般、最差人才定得泾渭分明，是每一次增加工资、分发股票、提升职衔的依据和鼓励先进、鞭策后进、提升素质的载体。通过淘汰C，把B变成A，不断激发、提升团队的活力。当然，作出这样的判断并不容易，而且也并不总是准确无误的。“是的，你可能会错失几个明星或出现几次大的失策——但是你造就一支明星团队的可能性却会大大提高。这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。”一年又一年，“区分”使得门槛越来越高并提升了整个组织的层次。
“活力曲线”游戏规则是对如何打造一流团队秘密的最好诠释。对于真正具有竞争力的企业来说，吸收人才、清除C类员工是一项持续性的工作。因此，要把人力资源的优胜劣汰、永续发展形成企业的制度。国内的部分企业也曾实行过“末位淘汰制”，以激发员工的敬业精神和进取心，提升企业的竞争力，但由于情感或其他方面的因素，实行一段时间后难以为继，不能持续地推行下去，企业在获得了评估结果后普遍的执行力度不够。这里可能有东西文化的差异，国情和社会环境的区别。企业需要建立一套严格的制度来处理绩效差的经理人员，同时，以一种更加人性化态度对待C类员工，如调离现有的职位，制定切实的辅导计划，解聘时给予坦诚的建议或意见，提供力所能及的帮助等。
三、“无边界”管理理念
自1981年出任通用首席执行官以来，杰克·韦尔奇一直不遗余力、反复不断地重组这个庞大的组织，针对通用电气的官僚体制和官僚主义作风，提出了“无边界”管理理念。其内涵是：把团队置于个人的前面，消除职能部门之间的障碍，通过化繁为简，减少层次和流程，建立一个流畅和进取的世界性公司。公司实行垂直为主的矩阵式、扁平化组织管理，各事业部的负责人直接向CEO和他的副手汇报。“无边界”行动将大公司的雄厚实力、丰富资源、巨大影响和小公司的发展欲望、灵活性、激情较好地结合起来，消除了官僚主义制度，激发了管理者与员工的热情，大家共同承担责任，相互合作。同时，还有助于加强顾客与供货商的联系，消除公司的外部界限，让供货商参与设计与生产过程。在具体生产厂或业务经营单位，则实行所谓“零管理层”制度，即从厂长(经理)到操作工人一竿子插到底，中间不设任何管理层。
杰克·韦尔奇80年代以来在GE公司提倡并实践的无边界管理制度，到以后的“零管理层”，不仅仅是减少管理层次，提高企业对变化不定的市场需求的适应性，更为重要的是，他提出的这一全新的理念，是对传统的“科学管理”的质疑，是在新形势下对企业管理理论的创新。杰克·韦尔奇的无边界管理理论，实质上是主张用一种平面管理理论代替传统的流水线管理理论，即要求每一个业务部门或一家生产厂乃至整个公司的所有人员(包括管理者和被管理者)，在经营过程中，都处在一个平面相交的环境中，在他们之间没有层次、等级的隔阂，自由沟通，发表意见。
企业的边界在于其内部的交易成本和市场的比较。企业内部的交易成本很大一部分产生于相互隔离的部门间的物流和信息流。一般来说，对于一个50人以下的小公司来说，它天然就是无边界的。因为员工相互了解，职能部门也不发达，部门间和上下级间不存在沟通障碍。但100人以上的公司，一般都设有分工明确的职能部门，它是企业的脊椎和骨架，是支撑企业的基础。企业越大、部门等级越多，内部边界就越清楚。这本身符合管理原理，因为明确的分工是效率的基础。但是，对于一个大企业来说，过多的职能部门和等级往往增加企业内部的沟通成本，并导致本位主义和官僚主义，使企业丧失创新动力、反应能力和对市场的敏感，进而失去竞争力。
在国有大中型企业管理实践中，引进“无边界”管理理念不无稗益。首先，“无边界”管理模式能帮助我们减少工作中的推诿、扯皮，提高工作效率。在“无边界”管理模式下，企业的整体目标成为个人行为的导向，大家都向企业的整体目标看齐，多合作、少对抗，多理解、少抱怨，工作中的推诿、扯皮自然就大大减少，大局观念和合作意识增强，工作效率便会提高。其次，“无边界”管理模式有助于听取有价值的建议和意见，能引导每个人与别人分享自己好的想法、建议，只要有助于改善工作的良言，不管是来自何方，都能引起重视，并诚心接受。再者，“无边界”管理模式有助于建立“诚信”的企业文化。拆除了各种各样的无形界限，不管是上级与下级、同事与同事、部门与部门之间都能建立一种相互尊重、相互信任、彼此平等和谐的工作关系。这种简单化的人际关系，是一个企业建立“诚信”企业文化精神的基础，而“诚信”的企业文化精神又是现代企业常盛不衰的支柱。
四、尊重知识、尊重人才、群策群力的“GE文化”
重塑企业文化，营造一个民主、宽松、和谐的工作氛围，一直是杰克·韦尔奇的不懈追求。杰克·韦尔奇的信念是每个人都有无限潜力可挖。他认为“从人类精神中流露出来的创造力是永无止境的，而我们要做的只是挖掘那些智慧井。”当其听到华尔街的分析家说，韦尔奇对美国最大的贡献是在股市上创造了世界上最有价值的公司这些赞许的话时，却不以为然，他认为自己上任十几年来最大的成就是关心和培养人才，“我一直把我50％以上的时间花在人事上”。“GE公司是靠人才经营的。我最大的成功就在于发现一大批这样的人才，他们远比大多数美国公司的CEO优秀，这些一流人物在通用如鱼得水。”在用人上，杰克·韦尔奇不惟学历和等级，而更看重他们的能力、进取精神和创造力。他经常亲自到GE高级管理培训中心讲课，宣讲GE公司的经营策略，探讨如何实现公司的改革计划，并聘请前美国加州大学管理学院院长物色国内外著名教授对GE公司各级管理人员进行培训。
杰克·韦尔奇对“管理”的理解是“越少越好”、“不去管理”。他认为过去的管理者是“经理”，表现为控制者、干预者、约束者和阻挡者；现在的管理者应该是“领导”，表现为解放者、协助者、激励者和教导者。GE的“不去管理”，并非认为管理者可以自由放任不进行管理，而是强调不要过度陷入到管理中，把管理行为界定为：清楚地告诉人们如何做得更好，并且能描绘出远景构想来激发员工的努力，即“传达思想、分配资源，然后让开道路”。
“作为GE的董事长和CEO，最大的好处是什么?”杰克·韦尔奇的答案只有两个字——“深潜”，就是一个猛子扎下去，一直到最基层，跟最基层员工在一起工作。他还提出“打滚，做表率”，并乐此不彼。韦尔奇称在各种场合与下属平等讨论问题为“打滚”，他的一个口号就是“让我们进去打滚吧”。韦尔奇的“打滚”实际上就是在传统的会议这种管理沟通方式上运用深潜思想的一种创新，和员工一起开动脑筋，采用头脑风暴的方式集思广益，谋划企业的长远发展。
反观国内多数企业的管理者，他们所面临的问题恰恰与韦尔奇所面临的问题相反。由于企业机制的不完善、企业人才的缺乏和传统观念的限制，中国管理者的角色与定位往往是不明确的。事事亲力亲为的结果，使中国出现了大批集业务员、技术员、管理者等角色于一体的“杂工式”管理者。他们已经在企业的业务层次里“潜”得太深了，他们需要做的，不是继续“深潜”，而是要让自己从万般杂务里“浮出水面”，从全局和整体出发，去思考企业的长远发展问题。