中国企业营销创新的八个方面，本文主要内容关键词为：中国企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
毫无疑问，中国不少企业目前仍面临着困难时刻。导致中国企业经营困难、举步维坚的原因之一，是决策者陷入了固定的营销操作套路难以自拔。经过对国内外优秀企业的研究，本文提出八个方面的营销创新方向，供企业决策者参考。
一、关注产品开发，走出“过度营销”
中国企业在目前以及很长一段时间内要解决的、最主要的营销问题是产品问题而不是其他，如果不对目前的营销模式做彻底改变的话，只会生存得更加艰难或者死得更快。
中国企业的营销环境已经发生了明显的变化：表面看起来所有营销手段的作用都在减弱，而实际上，这是企业产品同质化引起的结果，而不全然是营销手段的问题。在这样的时候，营销最主要的着力点应该是解决产品的创新问题，而不是营销手段问题。而中国整个企业界、营销界的操作理念与操作技术仍然集中在广告、促销、渠道建设、营销队伍建设、策划创意以及销售等领域。营销概念的误导正在把企业引向一个没有出路的死胡同。
其实，营销不仅仅是销售、广告、传播、促销等技术性的东西，而主要是企业的生活方式，是企业适应始终变动着的市场的一种生存方法论与生存技巧。
这种生活方式的目的是确定企业的持续的竞争力与发展力，这种竞争力与发展力相对于中国企业而言，今天最重要的表现应该是产品的创新力与市场号召力。
营销是毛，产品是皮。好的营销是建立在好的产品基础之上的，也就是说，只有有了好的“皮”，才可能有好的“毛”。没有好的皮，单纯一味的去摆弄毛是没有用的，此所谓“皮之不存，毛将焉附”？其实放眼市场的历史可以看到，好的产品是不太需要营销的，它会自己拉着自己走，而不太需要营销措施的拉动的。营销是为企业服务的，具体一点说是为产品服务的，但是这种服务并不是在产品诞生之后的后续服务，而应该是超前服务，好的营销策划是在生孩子（产品）前产生，而不是等生了孩子（产品）之后再去做包装。没有好的产品做前提，再完善的营销也是徒劳的。
中国企业目前缺少的主要不是营销操作技术，真正缺少的是改变企业新产品研发模式的技术。新产品应该从市场中来然后到市场中去是非常简单的道理，但是操作起来企业全忘了。中国企业之所以出现了目前这种市场景况，不是营销手段和技术的问题，而是狭义的营销观念导致的。
中国企业到了真正关注新产品开发的时候了。从关注产品，到关注营销，再到关注产品，是一种进步，而不是简单的回归。事实上，目前让中国企业明白产品才是最重要的，与早期让他们明白营销很重要一样困难，甚至更加困难。
二、关注细分市场，走出“大众市场”
几乎所有中国企业都明白，二十年的改革开放，二十年的经济快速增长，使得中国消费者的购买力大幅度提升。但中国企业却发现，让消费者掏腰包越来越困难。其根本原因是中国企业没有因消费者消费习惯的变化，从大众市场走向细分市场。尽管中国市场很大，但它已经被悄悄细分化了。
中国企业，尤其是那些相对成功的企业，都存在着一种危险的倾向，即将标准化的产品向全国销售，而不强化在发达的沿海市场和大中城市市场，而这些市场才是富含利润和效益的市场。当然，中国企业不应该放弃农村市场，但同样不应该放弃高附加值的产品市场。如果中国企业营销工作到位的话，它们应该是强力做细分市场，顺势做大众市场。而且结果必然是：细分市场做得越好，大众市场越更加好做。正所谓“高屋建瓴，势如破竹”。
中国企业做细分市场需要解决好两个最核心的问题：一是新产品设计和开发，一是渠道建设。
一方面做细分市场意味着满足特定人群或特定区域的差异性需要，因此，不但要求企业对这种特定需求进行到位和准确的把握，而且要求企业具有较强的产品研发能力。另一方面，做细分市场也对企业传统的销售渠道提出挑战。事实已经证明，中国企业在运用和开发新兴销售渠道方面具有很大的障碍。
在渠道建设方面，中国企业应该将新渠道的开发与对传统渠道的改造同时综合进行。一方面全面拓展传统渠道的宽度和包容性，另一方面全力防止出现恶性渠道冲突。
三、关注品牌建设，走出“单纯的市场份额争夺”
营销不是利用价格将产品销售出去的游戏，而是用产品将价格销售出去的艺术（菲力浦·科特勒语）。而令人遗憾的是，中国企业恰恰是在做“用价格将产品销售出去的游戏”，没有真正掌握“用产品将价格销售出去的营销艺术”。产品是企业为消费者创造的价值的载体，只有让消费者接受企业的订价，才能真正实现产品的价值。否则，就会出现产品贬值。
产品非常重要，但对企业来说，更加重要的是如何实现和获取产品的价值。经过二十多年的努力，许多中国企业已经能够生产非常优秀的产品，甚至可以说相对于国际知名企业的产品，也毫不逊色，但中国企业却无法获取国际知名企业所能够获取的价值。
最根本原因是中国企业在品牌建设方面操作水平较低！
不能说中国企业不重视品牌建设，而是中国企业在品牌建设方面存在问题。这些问题主要包括：
1.重视公司形象，忽视产品品牌形象。
中国企业着重强调公司形象，这是因为他们希望藉此获得进入新的产品市场的可能性。但是，市场份额的争夺战主要依赖于产品品牌建设，而不仅仅是公司品牌建设，消费者购买的是产品，而不是一家公司。
2.重视推广产品，忽视推广产品价值。
中国企业普遍存在这样的问题：不能够对自己的产品进行明确的价值定位，并通过准确的品牌诉求向消费者传达。
产品品牌塑造分为四个阶段：第一阶段是商品阶段，第二个阶段是名字阶段，第三个阶段是品牌阶段，第四个阶段是强大品牌阶段。第一个阶段的重点是解决好产品的品质问题，但产品就是产品，没有任何附加的东西。第二个阶段，产品已经有某种程度的知名度，企业能够得到的好处是销售变得容易，可以比第一阶段的产品取得更好的业绩。第三个阶段产品已经具有明确的价值定位，并且能够卖出更高的价格，企业已经可以取得超越产品本身价值的“溢价”。第四个阶段产品的价值定位更加得到强化和突显，并且进一步上升为产品个性，与竞争品牌的差异性更加明确，从而企业也就能够取得更高、更多的溢价。
中国企业没有能够在第三阶段，尤其是第四阶段的操作上取得进展，因此，不但难以得到“溢价”，为了取得所谓的好业绩，还不得不用价格手段，丧失部分产品本身的价值。
3.重视产品品牌的一般特性，却忽视产品品牌个性。
绝大多数中国知名企业都能够生产好产品，由于没有个性，产品同质化严重。而没有个性的产品充其量只能是一个“好产品”，根本无法从众多的“好产品”中脱颖而出。正是这些原因，中国企业无论曾经多么辉煌，市场份额曾经多么大，都无法让消费者从对产品的认可上升到对品牌的认可，建立对品牌的忠诚。
四、建立顾客数据库，走出“粗泛的顾客管理”
中国企业在顾客管理方面失之于过粗，拥有的顾客资料根本不足于达到为营销服务的水准。这既是中国企业没有走向细分市场的结果，也是无法走向细分市场的原因。
顾客数据库是开展目标营销和直接营销的关键所在，是企业创造和开发顾客终生价值的强有力工具。21世纪的经济是互动经济，顾客的作用将会进一步得到强化。中国企业应该为建立、管理和维系顾客数据库进行富有成效的、实质性投资，并学会运用顾客数据库为经营和管理服务。
建立顾客数据库是一个系统工程，而不是堆砌顾客资料。这个系统工程包括如下主要工作：
1.全面、及时、准确地收集顾客信息，并以科学的方法进行动态处理，即让信息“活”起来。
2.变被动（单向）的收集为双向，让企业和顾客间产生互动，只有互动的信息才是鲜活的和有用的。
3.将“顾客信息”变为“顾客知识”。这里的关键是对顾客信息去粗取精、去伪存真，根据企业的经营取向进行科学的处理和整理。
4.依据顾客知识，指导产品开发和顾客服务。
五、关注管理，走出“简单粗放凭感觉”
提升企业管理是件说起来容易做起来十分困难的事情，因为管理是积累起来的。富有成效的管理必须具有文化氛围，而文化是积累起来的；管理必须注重细节，而注重细节是长期养成的习惯。
毫不夸张的说，由于长期的浮躁（中国经济长期的快速发展培养了这种浮躁），即使那些十分优秀的中国企业，大多数在管理方面也没有能够取得实质性的进展。二十年的时间，可以一时成就无数的中国企业，但还不足以培养出在管理方面十分出色的企业，发展越快的企业需要完善的方面越多，需要补的管理课越多，提升管理的紧迫性越高。
在过去的二十多年，谁先做了谁就是优秀者。问题是目前几乎所有的企业都在做，那就看谁做得到位，谁做得好。你做了什么已经并不重要，做到什么程度才是最重要的。
在管理方面，中国企业需要提升关注的方面很多，但下面四个方面应该是最重要、最应该首先进行的：
1.超越生产观念，关注顾客价值。认真地建立和管理市场信息系统，研究并获取顾客的价值取向，为企业产品开发提供依据。
2.合理分配企业资源，为顾客研究和产品设计进行投入。
3.超越大众市场，走向细分市场和利基市场。
4.建立与供应商和分销商的伙伴关系。
一个不容忽视的现实是，中国企业与供应商的关系，与分销商的关系都不十分健康。说得白一些部分企业欺负供应商，而几乎所有企业又受分销商欺负。不解决第一个问题，中国企业永远得不到供应商真诚的支持和帮助，不解决第二个问题，则终将付出惨重的代价。
六、关注员工职业发展，走出“为业绩进行培训”
可喜的是中国企业，不仅仅是优秀的中国企业和中国大型企业，都在关注员工培训。但中国企业所进行的员工培训太过急功近利，中国企业不但要为提升分司的业绩进行培训，而且应该为员工的职业发展进行系统的战略培训，也就是培训员工，以增强其对变革的适应性。
要真正做到这些，中国企业必须从根本上转变用人观念，即要为自己的员工创造价值，而不是仅仅从他们身上获取价值。
就营销方面的培训而言，培训工作不应该仅仅对营销和销售人员，而是对公司全体人员开展营销培训。
建立企业人力资源必须借助社会和大学，但仅靠它们是不可能真正解决企业人力资源问题的。企业的培训能力直接决策自己的人力资源水平。
七、关注报酬体系，走出“单纯工资模式”
从大环境来说，改革开放以来，国营和集体模式解体、“铁饭碗”打破后，国有体制和“铁饭碗”所给予员工的安全感消失，而新的报酬体系和保障机制又没有真正形成。这种局面对企业建立稳定的人力资源，有效实施人才战略造成诸多障碍。企业高中级营销人才流动性强，这是主要原因。
认真、科学制定与企业战略配套的报酬体系，是彻底解决企业人力资源问题的先决条件。因为只有这样的报酬体系，才能使员工确立长期观念，才能综合满足员工多方面的需求，同时，也可化解企业的经济压力。事实上，企业考虑得越全面，长期看花费的费用越低，当企业将员工的全部收入都以工资形式支付时，费用恰恰偏高，而且不利于员工稳定。
在企业建立完善的报酬体系前，为了罗织人才，往往会为引进人员提供事实上难以持久的高薪，不用太久，企业就会步入两难的境地。
同时，对于引进人员的高薪和原有人员的低薪这个矛盾，不管企业领导讲出多少理由，都难以让原有人员心悦诚服。在报酬问题上的双重标准，会人为地造成内部矛盾，严重时会伤害企业的健康和安全，以及所倡导的企业文化。企业内部不允许有特殊人群，要么让特殊人群融入团队，要么会被团队所消灭。部分人员的高薪会自然而然地将他们摆在绝大多数人员的对立面。
从某种意义上说，能否建立科学的、完善的、合理的报酬体系，是中国企业能否长治久安，能否保护并扩大既有成果的最核心的问题之一。
八、关注全球业务拓展，真正放眼国际市场
中国许多行业处境相当尴尬，一方面自己的产品卖不出去，或卖不上价，另一方面却用自己一流的设备、一流的工人为国际品牌加工产品，让国际知名品牌大发其财。这种情况被嘲弄为“中国有能力为世界生产产品，却没有能力向世界销售产品”。其实，中国企业岂止不能向世界销售产品，由于中国高档产品市场已经先期被国际化，如果不努力，很快就会变得没有能力向中国销售产品。
中国企业在全球业务拓展方面应重点做好如下几个方面的工作：
1.企业决策者建立全球化的市场意识，以及由此产生的胆量和气魄。
绝大多数中国企业，尤其是那些知名企业，不是眼光向外瞄准国际市场完善和提升自己，而是夜郎自大，认为打倒国内的穷兄弟就可以唯我独尊，结果是自伤元气。中国的大企业和优秀企业应该瞄准国际市场，向国际知名公司看齐，这样不但自己能够不断进步，不断扩大，而且能够带领业界共同发展。这样的企业才堪称大气，堪成大器，并真正地实现在竞争中多赢。
2.变为世界生产产品为向世界推销产品。
3.要向世界推销产品，必须进行品牌建设。
4.要想真正从国内品牌中胜出，必须参与国外的品牌战。
5.要想在全球业务拓展方面卓有成效，事半功倍，必须与世界顶级公司合作，或联合推出新品牌，或借助其销售网络，如果独立拓展全球市场，将路漫漫其修远兮。
6.正确和有效使用消费信贷，也是关系未来前途的重要方面。
全面激活国内消费市场是中国经济保持高速发展的前提条件之一，而最能激活国内消费需求的就是消费信贷。无论是中国企业，或者是银行，都应该充分信任中国消费者。问题的关键是企业如何和银行建立有效、诚信的关系，并设计出良好的商业模式。随着中国加入WTO，外国银行会逐步大举进入中国，它们与跨国公司会籍其长期积累的经验，在这方面大做文章。中国企业目前不但要为此作好准备，更应该尽快运用这一十分有效的手段。消费信贷不但是提高企业业绩的有效手段，而且是与顾客建立长期、持久关系的有效手段。