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下午四时，黄恒（化名）所在部门的所有员工都被叫进了会议室，主持会议的是他的老板——巴克莱银行亚太区财富管理业务企业投资部门的负责人。可是与往日不同，待所有人都坐定后，这位一贯表情严肃的部门主管突然声泪俱下地说：“实在没有办法了，公司必须裁员了！”随后的一个小时内，包括黄恒在内的整个部门全部被遣散，公司邮箱无法登陆，当日离开前公司配备的黑莓手机必须上缴。在巴克莱银行进入亚洲数十年来，这是其首次在这个蓬勃发展的市场扬起裁员之剑。
在这一轮席卷全球的经济萧条中，但凡可以节省成本的方式都被提上了企业的议事日程。IBM在去年11月即发布政策，取消所有非访问客户(NonCustomer)的出差；摩托罗拉的工厂将原来进一步扩大产能的计划改为提升现有工厂的效率；三星则将商务活动中的红酒从近千元的换成了数十元的；几乎所有的跨国公司都开始提倡远程视频会议。即便是在采取了这些措施之后，裁员还是不可避免的来临了。
沃尔玛、波音、星巴克、松下……几乎所有的公司都开始将裁员作为应对衰退的重要手段。今年1月，美国的失业率已经蹿升到16年以来的最高点——7.2%，2008年12月，全美非农部门工作岗位削减了52.4万个。糟糕的是，这轮裁员潮仍然没有消退的迹象，而对日益融入世界经济体系的中国来说，下行周期带来的影响同样无可避免。
如果回顾中国打开大门三十年的历史便不难发现，从亚洲金融危机到国有企业的集中转制，几乎没有哪次经济起伏对中国产生如此大的影响。“无论汽车还是高科技，现在几乎没有一个行业能完全幸免。”人力资源公司美世信息咨询业务咨询总监赵素娟对《环球企业家》表示，根据其目前收集的数据，一半以上的公司都可能会采取裁员行动。
然而在失去工作的痛苦和恐惧背后，裁员也可以被看做是企业自救的一剂良药：将其变成企业周期性的自我修正，是对抗冗员、人浮于事、工作流程繁复且低效等大公司病的有效途径。而对于中国刚刚兴起的中产阶级，这无疑是一次职业观的全新洗礼。
鞋子掉下来了
源自大洋彼岸的危机，首先是通过金融巨头的中国业务区被传递进来。随着贝尔斯登、雷曼兄弟等公司的轰然倒下，其在华员工的命运立即变得风雨飘摇。而随着去年11月花旗银行全球裁员上万人的计划的公布，中国也很快受到影响，据内部人士透露，到目前为止，花旗中国的裁员行动已经开始，投资银行部门约有30%的员工收到了离职信——在相当长的时间里，他们都被视作是这家公司的精英人士。
与以往中国劳动力市场的任何一次变动者不同，在本轮裁员风暴中，供职于在华跨国公司的中国员工成为首当其冲的沦陷群体，而这一群体，一直是标准的中国新兴中产阶级的代言人，也是中国消费社会形成过程中的中坚力量。
供职于飞利浦国际采购部门的吴瑞（化名）便是其中之一。刚刚毕业一年多的吴瑞，来到飞利浦时的想法十分简单：在大型跨国公司学习历练，“未来应该还可以。”他的主要做工作便是分析中国采购市场，帮助飞利浦海外在中国寻找供应商，在市场繁荣时期，由于海外采购量大，吴瑞所在部门的工作十分繁忙。然而随着经济形势的恶化，这家欧洲最大的消费电子厂商在2008年最后一季度出现了五年来的首次亏损，不得不裁员6000人以重整业务结构。尽管没有明确透露在中国的裁员人数，但由于成本缩减，吴瑞仍然在毫无征兆的情况下被告知离职。
事实上，在众多在华跨国公司中，这种情况早已不算新鲜。2009年新年伊始，汉高中国宣布停止在华销售其洗涤剂和家庭护理业务的产品。这不仅意味着汉高在这两块业务的全面败退，也同时影响到100多名汉高员工的去留。而这样的战线收缩，则主要缘于汉高德国总部的策略调整。“不知道接下来会不会是其他部门。”一位留下的化妆品部门员工略带感伤的说。
过去二十年中，中国经济的高速增长为诸多到此淘金的跨国公司带来了丰厚的利润，同时也为中国造就了最早一批与西方商业理念接轨的人才，在他们的努力下，相当数量的跨国公司已经在中国呈现出蓬勃发展的局面。尽管在他们大多数人的职业观念里，裁员并非意味着个人事业和生活的终结，但此番由经济周期全面下行所带来的就业率大幅度降低仍然是个前所未有的挑战。
“好在我还没有被接到任何通知。”在微软公司宣布全球裁员5000人后，一位微软中国工程院的员工略带庆幸的对《环球企业家》说。自1975年成立以来，这是微软推行的最大规模的一次裁员行动，其中1400今职位立即被裁员，余下的将在今后18个月陆续裁减。“3600只微软鞋子等待掉下(3600 Microsoft shoes waiting to drop)”，微软员工发起的mini microsoft论坛上随即就出现了这样的叹息。
轻身法则
刚刚过完预示着家人团团圆圆、和睦幸福的元宵节，摩托罗拉便在中国正式确认了将裁员1000人的消息，而在此之前，跨国公司则很少将此类信息对外公开。
这并非摩托罗拉在中国实施裁员措施的第一步。自2006年以来，刘彦（化名）一直通过劳务派遣在摩托罗拉从事手机平台研发工作。像他这种相对松散的劳务合同工，成为了2008年摩托罗拉手机部门最早被请走的人。从去年10月底刘彦接到公司通知停下手中的研发工作，到最后明确被告知离开，前后不过十天的时间。
始于去年的摩托罗拉中国裁员，最早遣散的，就是类似于刘彦这样的劳务派遣合同工——对于企业来说，这是削减成本最直接的解决方案。
“太突然了”，刘彦回忆起来还心有余悸。不过，抛开个人感情因素，刘彦在摩托罗拉的两年时间，深切地感觉到了摩托罗拉的机构臃肿，“真正用在业务工作上的时间其实并不多，大部分精力都被繁琐的流程耗尽了”。
在美世信息咨询公司业务咨询总监赵素娟看来，裁员的同时也正是企业进行组织优化的最好时机，“裁员的时候大家会清醒地反省，如果一家公司为了生存裁员，可能就真的活不下去了；但是，如果是为了发展和调整而裁员，有可能活得更好。”
事实上，由于裁员曾被认为是公司经营出现了糟糕状况的标志，一直到1980年代，大规模的裁员都被视为企业管理上的耻辱。但是，经济周期的波动几乎不可避免，企业发展过程中形成的冗员、结构的调整无疑是重塑企业文化的重要途径，裁员则成为了一种最常见的解决方式。因此，从上世纪90年代开始，缩减人员成为了企业的一项常规性任务，并被广泛看作是一条提高股价的便利途径。
“裁员是企业生产和市场消费之间的不平衡促使企业做出选择的结果。不排除企业在这种情况下有意识地洗牌”，睿仕管理顾问（上海）有限公司北京分公司总监刘抒珍对《环球企业家》说。
毫无疑问，摩托罗拉的此次裁员正是一种主动“纠偏”的选择。在此之前，摩托罗拉投入的研发平台太过分散和冗余，仅手机操作系统就达10余种。在手机部门的新领导桑贾伊·杰哈上任后，为了节省开支并突出研发重点，摩托罗拉放弃了Linux Java等操作系统，转向Google的Android和微软的Windows Mobile系统，而裁员也成为不可避免的选择。
裁员的艺术
如今，对于大多数在华跨国公司来说，如何巧妙的应对裁员已经成为一门新课题。微软中国工程院院长张宏江的策略是：未雨绸缪。
如何巧妙裁员，把裁员对于企业形象及员工的情感和经济伤害降到最低，需要人力资源部门更大的智慧。尽管企业的裁员行为出于理性，但在沟通上一定要采用感性手段
作为跨国公司的海外研究院，微软中国工程院在很大程度上承担着为总部服务的角色。但在向总部证明了自己的研究能力后，张宏江开始不再急于争取总部的项目，而是根据中国工程院的实际情况进行调整，砍掉了那些不能为员工带来良性发展、与中国市场相关性不大，以及那些对中国市场非长期投入的项目。经过一段时间的努力，微软中国工程院的工程师的独特价值就得到了体现——他们在配合总部业务发展的同时更多的满足了本地市场的需求。而这也是到目前为止，亚洲工程院仍然没有受到裁员影响的重要原因。
当然，对于大多数跨国公司的在华业务而言，目前的现状仍然是要服务于总部的战略计划。在中国日益受到全球经济影响的背景下，裁员行动往往不可避免。这种出于自身的战略调整以及宏观经济变化进行裁员本无可厚非，但如何巧妙裁员，把裁员对于企业形象及员工的情感和经济伤害降到最低，却需要更大的智慧。
“真诚沟通是最重要的。”刘抒珍对《环球企业家》表示，而通常情况下，这种沟通既是让被裁员工易于接受的手段，也是让留任员工仍然对企业抱有信心的良方。“企业的裁员行为出于理性，但在沟通上一定要采用感性手段。”
2004年联想裁员时，曾有亲历员工在网上发布了《联想不是家》的帖子，抱怨公司的失利让普通员工承担。这一事件引发了广泛的社会关注，最终不得不由联想董事长柳传志出面回应。相对于这种简单粗放的裁员方式，惠普公司在中国的做法则更人性化。
最近，惠普原本设在上海的大幅面打印机研发中心被全部关闭。受此影响，惠普在该部门工作的员工全部被裁，但惠普并没有生硬的发下一纸通知，而是先告知即将进行的裁员计划，通知员工后再找员工谈心做思想工作，承诺被裁员工在惠普内部转岗，如果没有合适的机会则再留给员工一段时间找工作。这就为被裁员工留下了尊严和寻找新工作的余地，既能缓和裁员可能带来的矛盾冲突，又博得了留任员工的理解。
在人力资源专家看来，通常情况下，在乎雇主形象的企业在裁员时考虑的因素也会比较多，首先是对员工的补偿要在《劳动法》的基础上根据企业情况略高，使得员工满意。同时，在这一过程中企业如何为员工提供寻找新工作的支持和服务也十分重要。在美国，86%的企业都会为员工购买转岗服务，在亚太区这一数字是67%，而在中国仅仅是27%。
“其实现在是最佳时机。”在刘抒珍看来，裁员的同时也是企业保留和储备人才的好机遇。2003年，宝洁将部分IT业务外包给惠普公司，并为此在全球解雇了近4400名员工，中国区被波及了近200人。为了安置这些员工，宝洁首先是从外部聘请专业人士处理员工可能出现的心理危机。然后拨专款送这些受到波及的员工接受各类认证培训，以增强员工再就业的竞争力，同时还以各种方式教会员工如何管理自己的职业。尽管整个调整花费了长达一年的时间，但经历了这次风波后留下的员工却对公司文化有了进一步的认同和归属感。“不会总是在冬天。”刘抒珍说。